摘 要：日趨成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對人們的生活產(chǎn)生了重大影響，促進(jìn)了線上市場的發(fā)展，對線下市場形成巨大的沖擊。傳統(tǒng)的零售商以及零售電商的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)瓶頸期，蘇寧易購作為傳統(tǒng)家電零售企業(yè)亦不能幸免，為了提高盈利能力，蘇寧易購開始積極地進(jìn)行線上線下整合，試圖從中尋求更多盈利。本文從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購盈利模式的五項(xiàng)構(gòu)成要素，即利潤點(diǎn)、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析。通過研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧易購現(xiàn)有的O2O模式和智慧零售的B2C模式已趨于成熟，但其盈利模式仍存在諸多不足。對此，從盈利模式的五要素入手，對蘇寧易購盈利模式存在的問題提出一些改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：盈利模式；利潤點(diǎn)；利潤對象；利潤來源；利潤杠桿；利潤屏障

一、盈利模式相關(guān)概念

1.盈利模式

Adrian J.Slywotzky指出，盈利模式主要由一個(gè)中心和四個(gè)要素共同構(gòu)成。即以價(jià)值創(chuàng)造為中心，盈利措施、對象、屏障、利潤點(diǎn)為四個(gè)要素。本文以蘇寧易購為例，按照盈利模式五要素，即利潤對象、利潤點(diǎn)、利潤來源、利潤杠桿和利潤屏障，分析企業(yè)的經(jīng)營情況。

2.盈利模式的要素

（1） 利潤點(diǎn)

利潤點(diǎn)指的是商品售價(jià)與成本之間的差額，通常以百分比表示。它是衡量商品銷售盈利能力的重要指標(biāo)，能幫助商家了解商品的利潤水平，并根據(jù)不同商品的利潤點(diǎn)制定定價(jià)策略。

（2） 利潤對象

利潤對象指企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的對象。這些對象通過交易行為為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的附加值買單，是企業(yè)賴以生存的對象。

（3） 利潤來源

利潤來源是指企業(yè)獲取盈利的途徑。進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代后，企業(yè)的收入來源愈加多元化，其中包括平臺(tái)服務(wù)收入、數(shù)據(jù)分析收入、廣告收入、優(yōu)先置頂服務(wù)、收取會(huì)員費(fèi)和諸如京東白條的拓展金融服務(wù)。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿指一個(gè)企業(yè)可以通過付出較小的成本從而獲得更大的利潤，是企業(yè)撬動(dòng)利潤的工具、方法或者平臺(tái)。在銷售收入不變的情況下，企業(yè)可以通過降低成本控制利潤杠桿，提高企業(yè)的盈利水平；或者在不同的營銷策略下，利用利潤杠桿的特性，實(shí)現(xiàn)銷售收入的最大化。

（5） 利潤屏障

利潤屏障是指企業(yè)通過各種內(nèi)部和外部方式，使得同行競爭者難以進(jìn)入其市場或領(lǐng)域，從而保持其盈利和市場份額的強(qiáng)大防御機(jī)制。這種防御機(jī)制可以通過企業(yè)擁有的資源、技術(shù)、品牌、專利等制造障礙，使得其他企業(yè)難以在市場中與之競爭并占領(lǐng)市場份額。

二、理論基礎(chǔ)

1.價(jià)值鏈理論

價(jià)值鏈理論是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭力取決于產(chǎn)業(yè)層面的競爭力和企業(yè)層面的競爭力，而企業(yè)層面的競爭力可以通過創(chuàng)造并優(yōu)化自己的價(jià)值鏈來提升。企業(yè)通過不斷優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、提高效率和降低成本，以獲得更高的市場份額，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的目標(biāo)。價(jià)值鏈成為供應(yīng)鏈管理、運(yùn)營管理、管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域的重要理論和方法。

2.服務(wù)利潤鏈理論

服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧?、顧客、員工、企業(yè)四者之間關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈。服務(wù)利潤鏈理論認(rèn)為，員工的滿意度、高品質(zhì)的服務(wù)以及客戶忠誠度對企業(yè)盈利至關(guān)重要。整個(gè)過程從內(nèi)部服務(wù)開始，由內(nèi)而外關(guān)聯(lián)著員工、顧客和企業(yè)。

3.體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)理論

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是一種將消費(fèi)者體驗(yàn)視為商品本身的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。該理論認(rèn)為消費(fèi)者購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，更注重的是其所帶來的體驗(yàn)，而不僅是其品質(zhì)和性能。因此，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)關(guān)注的是如何提供有價(jià)值的、引人入勝的、獨(dú)特的和有意義的體驗(yàn)，而不僅僅是提供一種產(chǎn)品或服務(wù)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)涉及消費(fèi)者行為心理學(xué)、營銷管理和設(shè)計(jì)思維等多個(gè)領(lǐng)域。它認(rèn)為，體驗(yàn)可以增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，并提高消費(fèi)者對其的滿意度和忠誠度。從企業(yè)角度來看，提供具有個(gè)性化和情感價(jià)值的體驗(yàn)可以提高產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)能力和市場份額。

三、蘇寧易購盈利模式現(xiàn)狀分析

1.蘇寧易購概況

蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱蘇寧易購）是一家中國零售服務(wù)商，于1990年12月26日創(chuàng)辦了第一家空調(diào)專營店，公司經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費(fèi)電子和虛擬產(chǎn)品等。

根據(jù)蘇寧易購的發(fā)展情況，我們可以將其劃分為三個(gè)階段，在第一階段創(chuàng)業(yè)期（1990—1999年），蘇寧創(chuàng)始人張近東開始創(chuàng)業(yè)，從一個(gè)小電器維修店發(fā)展成具有一定規(guī)模的連鎖店；在第二階段快速發(fā)展期（2000—2009年），蘇寧快速擴(kuò)張，通過引進(jìn)多元化業(yè)務(wù)和物流體系等舉措，逐步成為全國知名的家電零售企業(yè)；在第三階段企業(yè)轉(zhuǎn)型期（2010年至今），蘇寧加快從傳統(tǒng)家電零售企業(yè)向全面數(shù)字化零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，開始重點(diǎn)發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，推出蘇寧易購電商平臺(tái)，并開始布局物流和金融等領(lǐng)域。目前已經(jīng)成為國內(nèi)頗具競爭力的綜合零售企業(yè)之一。

2.蘇寧易購盈利模式構(gòu)成要素分析

（1） 利潤點(diǎn)

根據(jù)蘇寧自企業(yè)轉(zhuǎn)型期后發(fā)展的特點(diǎn)，選擇十年數(shù)據(jù)分為2013—2016年、2017—2019年、2020—2022年三個(gè)階段分別闡述分析利潤點(diǎn)。

第一階段，這幾年中蘇寧易購主營業(yè)務(wù)的利潤點(diǎn)主要是家用電器的銷售。在這些利潤點(diǎn)中，通信產(chǎn)品與小家電產(chǎn)品的營業(yè)收入前四年逐年遞增，毛利率卻存在下降趨勢。處于這個(gè)階段的蘇寧易購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從最初的家電銷售，逐步轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方平臺(tái)、物流等業(yè)務(wù)，利潤點(diǎn)也越來越多元化。

第二階段，以2017年為參考時(shí)間點(diǎn)，在2019年企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中新增日用百貨，將家居、母嬰、美妝、百貨及超市、生鮮食品等產(chǎn)品從小家電項(xiàng)目中單獨(dú)列出，這使得小家電產(chǎn)品營業(yè)收入下降。另外，在這期間，企業(yè)還增加了金融服務(wù)、物流等其他業(yè)務(wù)收入，這些新業(yè)務(wù)也成為企業(yè)重要的利潤點(diǎn)。

第三階段，以2020年為參考時(shí)間點(diǎn)，2021年銷售收入 1279.99 億元，同比下降 46.33%，2022年銷售收入僅有713.7億元，同比下降48.62%。物流服務(wù)的毛利率逐年下降，到2022年已下降到-56.7%。公司對物流業(yè)務(wù)也進(jìn)行了積極調(diào)整，尤其是對天天快遞的高虧損業(yè)務(wù)進(jìn)行快速調(diào)整，這相應(yīng)地對公司物流服務(wù)收入帶來影響。同時(shí)，由于前臺(tái)商品銷售收入的下降，帶來了安裝維修業(yè)務(wù)收入同時(shí)下降。

（2） 利潤對象

利潤對象是指企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的獲得利潤的目標(biāo)群體，也就是用戶。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，蘇寧易購消費(fèi)者的男女比例差異不大，男性和女性的占比分別為49.79%和50.21%。這意味著在蘇寧易購平臺(tái)上，男性和女性的用戶數(shù)量相對均衡，沒有明顯的性別傾向。

根據(jù)數(shù)據(jù)可以看出蘇寧易購用戶的年齡分布情況。其中24歲以下的用戶占比為38.80%，24歲至35歲的用戶占比為46.20%，35歲及以上的用戶占比為15.50%。從這些數(shù)據(jù)來看，蘇寧易購的用戶主要集中在24歲至35歲，此年齡段的用戶處于青年時(shí)期，收入開始逐年增長，追求的生活品質(zhì)較高。

（3） 利潤來源

零售業(yè)是蘇寧易購的主要利潤來源，在過去十年中貢獻(xiàn)了公司絕大部分的毛利潤（表1）。分階段來看，在2013—2016年，從表2數(shù)據(jù)可以看出，相對于2013年，2014年主營業(yè)務(wù)收入增長為1072.60億元，這一年在O2O模式上的投入較多，但還沒有帶來明顯的利潤。而在后面兩年的增長較為明顯，2015年增長到1338.94億元，2016年增長到1464.58億元，這表明O2O模式的推行和深化成效比較明顯。在這期間，第三方提供會(huì)員增值服務(wù)收入、廣告位收入和物流增值服務(wù)收入等利潤來源幾乎沒有增長。

2017—2019年，利潤來源中的主營業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了快速增長，由2016年的1464.58億元增長到2019年的2636.08億元，這個(gè)過程中的利潤來源發(fā)生變化的原因主要是新增和推出了蘇寧易購自主的物流和金融等業(yè)務(wù)，并且這些新的利潤來源的收入超過了傳統(tǒng)的安裝維修和連鎖店服務(wù)收入。在2020—2022年，其營業(yè)總收入直線下降，這與市場競爭加劇以及物流、經(jīng)營成本等增加有關(guān)。

（4） 利潤杠桿

利潤杠桿是企業(yè)為了吸引利潤對象產(chǎn)生消費(fèi)行為而舉辦的相關(guān)活動(dòng)。盈利杠桿運(yùn)用得當(dāng)，既可以優(yōu)化銷售流程，改善產(chǎn)品品質(zhì)，提升用戶體驗(yàn)，也可以吸引更多的利潤對象，增加利潤來源。盈利杠桿就如同利潤對象、利潤點(diǎn)和利潤來源三者之間的橋梁，將它們緊密聯(lián)系在一起，相互發(fā)揮作用從而產(chǎn)生利潤，推動(dòng)整個(gè)盈利模式的良好發(fā)展。

從表3來看，在2013年至2022年的十年時(shí)間里，蘇寧易購的銷售費(fèi)用先波動(dòng)上升，后又直線下降，在2019年費(fèi)用達(dá)到峰值335.32億元。在2017—2019年，蘇寧易購面臨轉(zhuǎn)型期，因此投入了大量的廣告推廣費(fèi)用，但至2022年，廣告推廣費(fèi)用僅占主營收入的1.12%，這說明公司整體減少了利潤杠桿的廣告推廣費(fèi)用，且?guī)砹溯^多的主營業(yè)務(wù)收入，起到了較好的利潤杠桿作用。

（5） 利潤屏障

從表4可以看出，在2022年一年中，加盟店的總數(shù)量增加了769家，其中西南地區(qū)、華東一區(qū)、華中地區(qū)以及華東二區(qū)增長較為明顯；而其他地區(qū)增長幅度都相對較小。通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，公司可以更好地把握大勢，更改有關(guān)策略，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和效率，為未來的企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、蘇寧易購盈利模式存在的問題

1.利潤來源結(jié)構(gòu)單一

蘇寧易購的收入主要來源于零售業(yè)務(wù)，特別是在家電、3C等領(lǐng)域具有很強(qiáng)的市場競爭力，因此公司的收入集中度較高。而其他服務(wù)業(yè)務(wù)收入比例較少，收入來源不夠多樣化，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。除了零售業(yè)務(wù)，蘇寧易購還開展了金融、物流、云計(jì)算等服務(wù)業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)在整個(gè)收入中的比例較小，沒有形成足夠的多樣化收入來源。如果在某些市場或產(chǎn)品領(lǐng)域出現(xiàn)競爭壓力或市場變化，就會(huì)影響到公司的收入和業(yè)績表現(xiàn)。綜上來看，蘇寧易購在轉(zhuǎn)型進(jìn)程當(dāng)中，對已有利潤來源的依賴性較強(qiáng)，對新的利潤來源的創(chuàng)新和擴(kuò)展性不夠，利潤來源沒有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的變化。

2.利潤杠桿未發(fā)揮最大作用（見表5）

首先，在市場營銷方面，蘇寧易購的營銷策略主要圍繞著促銷、降價(jià)優(yōu)惠等，營銷策略相對單一；其核心業(yè)務(wù)主要集中在家電、3C數(shù)碼、家居等大件商品，產(chǎn)品線比較單一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對單一，無法滿足廣大消費(fèi)者多樣化的需求，這限制了其營收增長的潛力。

其次，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，要擴(kuò)展市場份額、提高品牌價(jià)值和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，需要大量投入銷售推廣費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、人力資源管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等，這些費(fèi)用支出的增加導(dǎo)致銷售與管理費(fèi)用率的上升。在2017年以后，蘇寧易購面臨轉(zhuǎn)型，通過貸款等融資方式獲得資金支持進(jìn)行擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展，這些融資活動(dòng)會(huì)帶來財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，如利息支出、融資手續(xù)費(fèi)等，進(jìn)而導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用率上升。

3.利潤屏障不夠成熟

蘇寧易購致力于線下實(shí)體店的擴(kuò)張與經(jīng)營，但這相應(yīng)地產(chǎn)生了高額的經(jīng)營成本，面臨店面租金、人員工資、水電費(fèi)等費(fèi)用，這將導(dǎo)致其線下實(shí)體店商品價(jià)格較高，而現(xiàn)在消費(fèi)者一般會(huì)選擇線下體驗(yàn)，轉(zhuǎn)而在線上購買。因此，其線下店產(chǎn)生的費(fèi)用只能由企業(yè)自行承擔(dān)，而京東的營業(yè)利潤一片大好，這也體現(xiàn)了以線上與線下為主的零售模式的區(qū)別。同時(shí)，蘇寧易購入住美團(tuán)、餓了么，但這產(chǎn)生了一定的配送費(fèi)用，增加了其營業(yè)成本；相比于一線、二線城市，蘇寧易購在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的配送服務(wù)較差，產(chǎn)生了物流配送慢、售后問題不能及時(shí)解決等情況。

五、蘇寧易購盈利模式優(yōu)化與對策

1.開展多元化利潤來源

在傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售收入方面，蘇寧易購應(yīng)采取多元化的產(chǎn)品推廣策略，包括社交媒體營銷、內(nèi)容營銷、公共關(guān)系和價(jià)格競爭等。緊密跟進(jìn)市場及行業(yè)的趨勢，跟蹤市場上的最新資訊和數(shù)據(jù)，并根據(jù)市場反饋及時(shí)調(diào)整自身的產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，同時(shí)加強(qiáng)與對標(biāo)企業(yè)的競爭實(shí)力提高，從而保持市場領(lǐng)先地位以鞏固自我競爭優(yōu)勢。

在金融業(yè)務(wù)方面，蘇寧易購需要不斷推出新的金融產(chǎn)品，如消費(fèi)金融、保險(xiǎn)、基金等，滿足用戶的不同需求，提高用戶黏性。同時(shí)，針對用戶需求的不同，不斷改進(jìn)和優(yōu)化金融產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭力。蘇寧易購?fù)ㄟ^與銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)合作，拓寬金融服務(wù)渠道，提高金融服務(wù)的覆蓋面和深度，同時(shí)提高企業(yè)的收入來源。

2.平衡利潤杠桿

在蘇寧易購的發(fā)展歷程中，無論是在轉(zhuǎn)型初期還是實(shí)施智慧零售理念時(shí)，都需要做好成本評估工作。為了有效地避免轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)的資金鏈問題，蘇寧易購需要準(zhǔn)確地評估各個(gè)資源調(diào)度所需的成本，并對資源所帶來的效益進(jìn)行精確的分析，建立成本與效益之間的平衡關(guān)系。只有這樣，企業(yè)才能在轉(zhuǎn)型過程中減少資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。蘇寧易購還應(yīng)該制定相應(yīng)的資金政策，在每一筆成本和每一項(xiàng)資源上合理地進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施，以優(yōu)化廣告渠道、提高廣告效果等方式，進(jìn)一步降低廣告推廣占比，避免過度投資和盲目投資，確保每一項(xiàng)投資都能夠帶來理想的效益。只有在這樣的前提下，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，并保持市場優(yōu)勢。

總之，蘇寧易購在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)需要引入成本評估工具，合理評估和管理所需的資源和成本，并建立合理的成本和效益平衡機(jī)制，從而保證企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和提高市場競爭力。

3.完善利潤屏障

在線下體驗(yàn)店方面，蘇寧易購可以嘗試開一家自助體驗(yàn)店，采取更寬松的條件，讓客戶可以更自由地進(jìn)店購物，同時(shí)建立更加細(xì)致的檢驗(yàn)機(jī)制，防止客戶在購物過程中造成安全隱患。這樣不僅可以提升客戶的購物體驗(yàn)，吸引更多消費(fèi)者前來購物，還能夠避免因?yàn)榘踩[患而造成的損失。例如，店內(nèi)可以利用機(jī)器人來滿足消費(fèi)者的需要，讓客戶有更多的自由空間和選擇，還可以提供更加個(gè)性化的服務(wù)和建議，滿足不同客戶的購物需求。最重要的是，蘇寧易購需要確保消費(fèi)者的購物體驗(yàn)流暢、舒適，使得消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)生好的印象和信任感。只有消費(fèi)者的購物體驗(yàn)得到了充分的保障和滿足，企業(yè)才能獲得消費(fèi)者的信任和忠誠度，從而增加利潤屏障和提高市場份額。

六、結(jié)語

近年來，受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，越來越多的企業(yè)加入新零售模式。但是在轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)會(huì)面臨眾多問題，選擇合理的盈利模式可以幫助企業(yè)克服這些問題。

本文選取了成功轉(zhuǎn)型為O2O模式的蘇寧易購，結(jié)合國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果，從盈利模式的核心理論入手，對蘇寧易購的盈利模式五項(xiàng)構(gòu)成要素，即利潤點(diǎn)、利潤對象、利潤來源、利潤杠桿、利潤屏障展開分析，并結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比，以此來評價(jià)蘇寧易購轉(zhuǎn)型新零售的盈利模式。

研究結(jié)果表明，蘇寧易購的盈利模式存在一些問題和不足：第一，利潤來源的結(jié)構(gòu)比較單一，建議開展多元化的利潤來源；第二，利潤杠桿未發(fā)揮最大作用，應(yīng)平衡利潤杠桿，控制各項(xiàng)費(fèi)用的支出；第三，利潤屏障不夠成熟，可以加大研發(fā)投入，增強(qiáng)利潤屏障。

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作者簡介：張碩碩（2000.11— ），女，江蘇連云港人，初級會(huì)計(jì)師，主要從事企業(yè)盈利模式及優(yōu)化研究。