［DOI］10.3969/j. issn.1672-0407.2024.23.051

［摘 要］在企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的過程中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展資源進(jìn)行全方位整合及優(yōu)化，提高企業(yè)的資源、績效組織價值?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要主體，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間有著密切的關(guān)聯(lián)。因此，本文針對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展背景下的勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行研究，在簡單分析已有的直線式、職能制、事業(yè)部制等結(jié)構(gòu)類型的前提下，就集團(tuán)化管理勘察設(shè)計企業(yè)在運(yùn)營過程中的定位、管理體制和職能管理等方面的問題進(jìn)行分析，針對勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的部門定位、職責(zé)及管控授權(quán)模式和設(shè)計優(yōu)化方法等提出優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］高質(zhì)量發(fā)展；勘察設(shè)計企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

［中圖分類號］F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新階段。不同企業(yè)在運(yùn)行形態(tài)方面的差距十分明顯，意味著組織結(jié)構(gòu)也存在著明顯的不同。面對目前越發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)必須通過組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計和調(diào)整，在滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)發(fā)展需要的同時，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。本文研究分析勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化的具體策略，希望能為企業(yè)順應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展趨勢調(diào)整組織結(jié)構(gòu)體系工作提供參考。

1 集團(tuán)化管理的勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見類型

一是直線式結(jié)構(gòu)。這也是早期社會發(fā)展階段最為常見的組織結(jié)構(gòu)形式，通常會在規(guī)模較小及直接管理單位中使用，領(lǐng)導(dǎo)者會直接管理工作，無需設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，這并不適用于目前集團(tuán)化管理的勘察設(shè)計企業(yè)。二是職能制結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)類型中，管理層根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分，企業(yè)內(nèi)部高層和基層能夠?qū)⒙毮芟嗤牟块T及人員整合成相應(yīng)的部門，并明確其工作職責(zé)［1］。三是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是目前應(yīng)用頻率較高的企業(yè)組織形式，能夠有效滿足目前勘察設(shè)計企業(yè)在規(guī)模拓展和業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展方面的需求，企業(yè)會在總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置多個事業(yè)部，且都分別擁有獨(dú)立的業(yè)務(wù)市場，獨(dú)立負(fù)責(zé)各個項(xiàng)目。雖然事業(yè)部并非企業(yè)法人，但因?yàn)橛善髽I(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)層全方位授權(quán)和放權(quán)，經(jīng)營權(quán)限較大，需要獨(dú)立核算利潤，并自負(fù)盈虧。四是矩陣型結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是以增強(qiáng)職能部門為基礎(chǔ)，綜合考慮橫向業(yè)務(wù)部門形成的組織結(jié)構(gòu)，其全方位整合了職能式和分布式的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)，可以較好地滿足目前企業(yè)資源配置優(yōu)化及市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。各層級不僅需要對上級部門負(fù)責(zé)，而且各層級內(nèi)的職能單元也需要接受縱向的直接領(lǐng)導(dǎo)。

2 集團(tuán)化管理的勘察設(shè)計企業(yè)中常見的運(yùn)營問題

目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)隨著部門的發(fā)展逐漸形成和擴(kuò)充。但在勘察設(shè)計企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響下，部門的人數(shù)也在持續(xù)增加，并且區(qū)域市場也在不斷擴(kuò)張，導(dǎo)致組織架構(gòu)始終存在一定的問題，具體可以分為三個方面。一是資源配置與總公司發(fā)展戰(zhàn)略之間缺乏匹配性。目前我國的勘察設(shè)計企業(yè)普遍以集團(tuán)化管理工作模式為主，在全體員工的共同努力下，勘察設(shè)計企業(yè)擁有一定的存量合同，但市場聚焦度相對較低［2］?？傮w看來，重點(diǎn)市場的資源配置聚焦程度與總公司提出的發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配性相對較差，意味著合同轉(zhuǎn)換及收費(fèi)效率明顯下降，導(dǎo)致其在持續(xù)發(fā)展的過程中無法滿足總公司提出的績效考核要求。二是人員規(guī)模增長和人均效益下降的矛盾逐漸凸顯。在勘察設(shè)計企業(yè)部門規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張、人員數(shù)量逐漸增加的影響下，產(chǎn)值卻并未顯著提高，人均效率明顯下降，導(dǎo)致相關(guān)部門發(fā)展陷入瓶頸，員工收入水平增長較為緩慢。此外，勘察設(shè)計企業(yè)部門涉及的專業(yè)板塊數(shù)量較多，人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，但企業(yè)運(yùn)營中的職責(zé)、內(nèi)容劃分卻不夠明確，管理難度明顯提升。三是管理層級較為復(fù)雜?？辈煸O(shè)計企業(yè)不同生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)類型存在一定的交叉現(xiàn)象，在下達(dá)各個項(xiàng)目的過程中，需要與各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部的管理層級別十分復(fù)雜。在業(yè)務(wù)生產(chǎn)的過程中，相關(guān)部門無法發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，意味著在區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中，生產(chǎn)資源無法及時配合到位。

3 集團(tuán)化管理的勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化策略

3.1 設(shè)計與優(yōu)化原則

勘察設(shè)計企業(yè)在持續(xù)發(fā)展的過程中，沒有任何一種組織結(jié)構(gòu)形式能夠完全滿足企業(yè)經(jīng)營管理工作的目標(biāo)。在企業(yè)規(guī)模持續(xù)發(fā)展變化的狀況下，組織結(jié)構(gòu)也要動態(tài)化發(fā)展，需要遵循如下原則。一是戰(zhàn)略定位原則?？辈煸O(shè)計企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整的過程中，要綜合考慮企業(yè)已經(jīng)形成的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是在“十四五”規(guī)劃實(shí)施的關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，必須保證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效對接，達(dá)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并為“十四五”規(guī)劃作出貢獻(xiàn)。二是多元化原則?？辈煸O(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展趨勢變得更加明顯，企業(yè)使用的組織結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜，能夠提高企業(yè)發(fā)展的效率，但不同的業(yè)務(wù)部門需要以其職責(zé)分布和具體的盈利狀況為基礎(chǔ)，應(yīng)用多種類型的組織結(jié)構(gòu)。三是控制與效率兼顧?？辈煸O(shè)計企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化的過程中，需要將集權(quán)和分權(quán)有效統(tǒng)一［3］。如果放權(quán)過少，企業(yè)管理者的工作精力、時間會被大量占用，基層工作人員的積極性也會受到影響；但是放權(quán)過度又會出現(xiàn)職權(quán)濫用的狀況。這要求管理人員針對權(quán)責(zé)范圍全方位進(jìn)行梳理，保障授權(quán)放權(quán)適度，在兼顧控制和效率的同時，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

3.2 設(shè)計與優(yōu)化方式

一是建立總部和區(qū)域分部的兩級架構(gòu)。我國勘察設(shè)計企業(yè)總部需要緊抓總體發(fā)展，并在更新發(fā)展要求的前提下進(jìn)行宏觀調(diào)控，以此促進(jìn)核心業(yè)務(wù)板塊的持續(xù)發(fā)展，同時需要關(guān)注專業(yè)人才的培養(yǎng)，針對重大項(xiàng)目的前期策劃和生產(chǎn)監(jiān)督工作給予關(guān)注。區(qū)域分部需要在對應(yīng)區(qū)域的經(jīng)營生產(chǎn)過程中建立相應(yīng)的生產(chǎn)中心、成本利潤中心和基層人才培養(yǎng)中心，為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供相應(yīng)的支持。二是鞏固已有的產(chǎn)品優(yōu)勢，確保優(yōu)勢專業(yè)、發(fā)展專業(yè)和新興專業(yè)相互融合。我國勘察設(shè)計企業(yè)需要在持續(xù)保留前期策劃、特大異形橋設(shè)計、大型污水處理廠、綜合地下空間等既有項(xiàng)目，能夠更好發(fā)揮自身專業(yè)綜合優(yōu)勢的前提下，敢于破圈，在與社會資本合作、數(shù)字化建設(shè)、智能低碳技術(shù)研究等方面嘗試混合經(jīng)營，從宏觀層面進(jìn)行產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營的統(tǒng)籌管理，提高生產(chǎn)組織效率和市場競爭力。三是進(jìn)行資源方面的協(xié)同共享?？偛啃枰獜暮暧^層面出發(fā)制定相應(yīng)的集團(tuán)戰(zhàn)略，并保證各部門之間利益的均衡性，同時要在尊重不同分部發(fā)展的前提下合理細(xì)化戰(zhàn)略內(nèi)容，確保各機(jī)構(gòu)間的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠保持協(xié)調(diào)性和一致性，形成下屬機(jī)構(gòu)有序競爭的局面?？偛靠梢酝ㄟ^對戰(zhàn)略管理流程的優(yōu)化，促進(jìn)各下屬機(jī)構(gòu)間的戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展，而分部則需要在利用總公司優(yōu)質(zhì)平臺的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)形成相應(yīng)的子規(guī)劃，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)得以有序落實(shí)。

3.3 不同組織結(jié)構(gòu)中部門定位與職責(zé)劃分

勘察設(shè)計企業(yè)的組成部門大致可以分為股東大會、董事會、監(jiān)事會、財務(wù)管理部、項(xiàng)目管控部、工程部、設(shè)計部、商務(wù)部、研發(fā)中心等，隨著企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張及組織結(jié)構(gòu)的差異，各部門的定位和職責(zé)也存在明顯的不同。無論在何種背景下，股東大會始終是勘察設(shè)計企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會與監(jiān)事會的職責(zé)與其他企業(yè)基本保持一致，財務(wù)管理部門則負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的收集及結(jié)果分析和財務(wù)報告的制作。大型勘察設(shè)計企業(yè)通常將市場范圍覆蓋至國內(nèi)外各大城市集群，特別是現(xiàn)在國內(nèi)土木市場進(jìn)入存量市場的形勢下，開拓國際市場更是被大多數(shù)企業(yè)提上了戰(zhàn)略議程，這就要求組織結(jié)構(gòu)體系也需要使用分公司模式。簡單而言，企業(yè)需要在職能部門之外設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，直接對董事會負(fù)責(zé)，由其負(fù)責(zé)區(qū)域市場或者國際業(yè)務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施，分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部需要同樣設(shè)置綜合部、經(jīng)營部或者相關(guān)職能人員，業(yè)務(wù)主體將根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為項(xiàng)目管理部或者設(shè)計部門。項(xiàng)目管理部主要包括項(xiàng)目經(jīng)理和總承包項(xiàng)目等骨干人員，而設(shè)計專業(yè)室則包括設(shè)計骨干專業(yè)人員。國際工程分公司人員要在堅(jiān)持精簡高效原則的前提下，以骨干人員配置為主，不要求將所有專業(yè)人員都囊括其中。

3.4 不同組織結(jié)構(gòu)中管控及授權(quán)模式

在集團(tuán)化管理模式下，母公司需要立足全局制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證均衡協(xié)調(diào)各機(jī)構(gòu)間的利益沖突，在全面尊重子公司發(fā)展的前提下，持續(xù)細(xì)化戰(zhàn)略內(nèi)容，確保不同的子公司和母公司能夠在戰(zhàn)略目標(biāo)方面始終保持一致。母公司在豐富業(yè)務(wù)形態(tài)和組織架構(gòu)時，可以采用以下三種主要形式促進(jìn)各級子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)發(fā)展。一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，將集團(tuán)公司的各項(xiàng)服務(wù)分發(fā)給子公司，讓子公司成為產(chǎn)業(yè)鏈下游公司，以產(chǎn)業(yè)鏈條利益關(guān)系的方式將公司聯(lián)系起來。二是根據(jù)不同子公司的專業(yè)特色拓展新產(chǎn)業(yè)，這需要子公司根據(jù)市場需求進(jìn)行分析。三是讓子公司孵化小產(chǎn)業(yè)，拓展集團(tuán)公司的服務(wù)范圍。比如，某集團(tuán)公司的主營業(yè)務(wù)集中于一個城市，子公司可以將業(yè)務(wù)拓展到外部區(qū)域，形成外地屬地企業(yè)，既增加了財政政策的可操作性，也打響了集團(tuán)公司的知名度。

在母子公司間的管控與授權(quán)上，母公司需要在掌握重大事項(xiàng)決策權(quán)、大型資金使用權(quán)及關(guān)鍵人事任命權(quán)的前提下給子公司提供自主經(jīng)營權(quán)，明確雙方權(quán)責(zé)邊界，進(jìn)一步提高子公司的管理能力，為母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。而子公司則需要借助母公司形成的平臺，在嚴(yán)格貫徹實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，規(guī)劃出適應(yīng)子公司發(fā)展及達(dá)成母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的各種具體措施和保障機(jī)制。

3.5 設(shè)計與優(yōu)化流程及所需資源

在經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展背景下，勘察設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及設(shè)計要求管理層根據(jù)目前的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，邀請各部門負(fù)責(zé)人及高層管理人員針對組織結(jié)構(gòu)的整體組成和層級數(shù)量進(jìn)行分析，隨后探討指令下達(dá)的具體流程和執(zhí)行過程，根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度，針對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢進(jìn)行分析，結(jié)合業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行調(diào)整。同時，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，要印發(fā)手冊并在公司內(nèi)部及時發(fā)放，確保高層、中層、基層管理及一線工作人員都能夠了解現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的組成和各部門、人員的工作職責(zé)，為組織管理工作的落實(shí)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，需要投入的資源可以分為如下三種。一是人才資源。在經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展背景下，勘察設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整需要擁有明顯專業(yè)能力優(yōu)勢的復(fù)合型管理人才，要求勘察設(shè)計企業(yè)管理人員不斷革新管理理念、理論知識，并適當(dāng)引入外界高素質(zhì)管理人員加入管理團(tuán)隊(duì)，確保相關(guān)人員能夠基于現(xiàn)代化的思維和視角分析組織結(jié)構(gòu)的弊端及優(yōu)勢，最終選擇符合勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展方法的結(jié)構(gòu)模式。二是資金資源?？辈煸O(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化之后，相關(guān)部門的職責(zé)及內(nèi)容會出現(xiàn)變化，代表具體的工作總量和難度有所改變，企業(yè)要以現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)水平為基礎(chǔ)，綜合考慮市場平均薪資及員工的具體工作難度，針對薪資水平進(jìn)行調(diào)整。同時，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的過程中，也會涉及基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)整和改善，也需要投入一定的資金。三是管理資源。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化本就是勘察設(shè)計企業(yè)管理工作的重要組成部分，在工作實(shí)施的過程中，制度內(nèi)容也會出現(xiàn)明顯變化，各部門工作職責(zé)及相關(guān)內(nèi)容需要在新制度的影響下全方位落實(shí)。

3.6 采用基建行業(yè)“中速區(qū)間”的組織結(jié)構(gòu)模式

在高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的影響下，勘察設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革需要在適應(yīng)基建行業(yè)“中速區(qū)間”及數(shù)字化發(fā)展、基建投資新格局的背景下，順應(yīng)“十四五”規(guī)劃期間勘察設(shè)計業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以采用如下兩種管理模式。一是職能部門扁平化模式，這種扁平化模式能夠解決之前層次化管理存在的重疊、冗余等弊端。國有勘察設(shè)計企業(yè)想要貼近市場，必須建立戰(zhàn)略管控型組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略執(zhí)行中心、市場開發(fā)中心、理論創(chuàng)造中心等功能為基礎(chǔ)，進(jìn)一步凸顯各部門在戰(zhàn)略支持、生產(chǎn)經(jīng)營、利潤提高等方面的職能，并針對組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置方案不斷調(diào)整，最終形成扁平化的管理工作方案，針對內(nèi)部人員進(jìn)行調(diào)整，確保內(nèi)部信息流動和合作變得更加順暢、緊密。二是部門事業(yè)部模式。目前，隨著我國基建行業(yè)進(jìn)入“中速區(qū)間”，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模有所縮小，并且數(shù)量有所下降。為了全方位激活企業(yè)內(nèi)部的活力，需要建立多業(yè)務(wù)同步發(fā)展的企業(yè)架構(gòu)體制，在保留已有國內(nèi)市場的同時，針對總承包、海外及資本業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)明確利潤中心的定位，發(fā)揮創(chuàng)效作用。事業(yè)部模式需要在戰(zhàn)略思想的指引下，系統(tǒng)化開展各項(xiàng)工作，可以分為總部和自主經(jīng)營體兩個部門?？辈煸O(shè)計企業(yè)需要對事業(yè)部進(jìn)行差異化授權(quán)，并由事業(yè)部自主進(jìn)行經(jīng)營，通過公司化模擬運(yùn)作獲得相應(yīng)的利潤，全方位釋放其經(jīng)濟(jì)活力。公司總部則需要對事業(yè)部提出的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行管控，保障業(yè)務(wù)職能協(xié)調(diào)效率能夠進(jìn)一步提高，在合理整合企業(yè)發(fā)展資源的同時，實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。

4 結(jié)語

總體看來，在經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展背景下，勘察設(shè)計企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的要求，尤其是層級式管理模式的存在，使得企業(yè)的管理工作效率和指令下發(fā)都會受到明顯的影響。企業(yè)需要在遵循戰(zhàn)略定位、控制與效率兼顧等原則的前提下，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部已有的組織結(jié)構(gòu)合理選擇組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方法及流程，并投入人力、資本和管理資源。在我國基建行業(yè)進(jìn)入“中速區(qū)間”的背景下，勘察設(shè)計企業(yè)可以采用職能扁平化模式及部門事業(yè)部模式，在保留原有國內(nèi)市場的同時，積極開展海外及總承包項(xiàng)目，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡介］周攸璉，女，上海人，上海市政工程設(shè)計研究總院（集團(tuán)）有限公司，中級經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：人力資源

管理。