加工制造企業(yè)通過推行利潤中心、成本中心及費用中心（以下簡稱三個中心）工作機制并做好統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)各責任單元的功能定位，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，探討三個中心在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮的職能作用，通過壓實目標責任，配套考核激勵機制，突出價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標。

案例分析及現(xiàn)狀

基本情況 A公司是一家以外貿(mào)業(yè)務為主要經(jīng)營板塊的加工制造企業(yè)，產(chǎn)品主要特征是“多品種、小批量、精加工”、客戶分布廣、市場多元化，屬于典型的專精特新企業(yè)。近年來通過混合所有制改革，引入戰(zhàn)略投資者，推行三個中心，實施相對嚴格的考核激勵機制。

資源配置 A公司現(xiàn)有人員近500人，資產(chǎn)規(guī)模為10億元，三年平均營業(yè)收入3億元，擁有一支近50人的專業(yè)技術團隊，具有熱、表、焊、腐蝕、熒光等特種工藝。市場訂單相對穩(wěn)定，生產(chǎn)能力逐年提高，在大型薄壁環(huán)形件的加工方面，已初步形成在國內(nèi)領先、國際上有競爭力的技術能力優(yōu)勢。

現(xiàn)狀簡析 隨著社會經(jīng)濟高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整，產(chǎn)品種類在迭代更新，A公司面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在市場訂單不穩(wěn)定、成本費用居高不下、利潤空間狹窄、持續(xù)經(jīng)營面臨風險等方面。要解決好上述困難，需要進一步挖掘問題的根源，找準關鍵節(jié)點，有針對性地拿出可行性措施或工作方案，從源頭上解決問題。

統(tǒng)籌三個中心的條件及必要性

實施條件 加工制造企業(yè)推行利潤中心、成本中心及費用中心，可能不完全具備實施條件，但通過該工作機制的強力推進，可以在一定程度上帶來經(jīng)濟效益。通常情況應具備的條件包括：一是具有靈活機動的激勵機制和考核約束機制，具有較高水平的經(jīng)營管理團隊；二是各責任單元能夠獨立核算盈虧及獨立控制預算收支，對自身工作職責及目標管理有清晰認識。三是在人員數(shù)量、資產(chǎn)體量及營業(yè)收入等要素均達到較大規(guī)模，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)精細化管理目標。四是有明確的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對自身定位及未來發(fā)展方向有精準地安排部署。

必要性 根據(jù)加工制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，結(jié)合當前面臨的諸多困難及挑戰(zhàn)，通過產(chǎn)能提升和品質(zhì)保障爭取市場訂單；通過降本增效和開源節(jié)流實現(xiàn)成本管控；通過工藝改進和技術革新拓展利潤空間；通過戰(zhàn)略調(diào)整并創(chuàng)造價值實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。加工制造企業(yè)當務之急是全面提升經(jīng)營管理水平、專攻主營業(yè)務板塊盈利能力和核心競爭力，以目標任務考核為導向，精準界定各責任單元功能職責及定位，充分調(diào)動積極性、主動性和創(chuàng)造性，為優(yōu)化績效考核管理奠定基礎，為實現(xiàn)經(jīng)營目標任務保駕護航。所以，統(tǒng)籌做好三個中心，結(jié)合業(yè)績考核共同實現(xiàn)經(jīng)營目標是戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

各個中心功能定位

利潤中心 利潤中心就是要創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤。一是通過量本利分析，對市場項目盈虧測算，進一步優(yōu)化現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)，不斷拓展優(yōu)質(zhì)項目，實現(xiàn)各市場板塊持續(xù)盈利。二是發(fā)揮加工制造企業(yè)優(yōu)勢。比如，熱、表、焊、熒光、腐蝕等，打造特種工藝品牌，拓展利潤空間，增強企業(yè)核心競爭力。三是通過工藝改革和流程優(yōu)化，在工藝改進過程中實現(xiàn)降本增效，體現(xiàn)價值創(chuàng)造。四是加強合同跟蹤執(zhí)行管理，區(qū)分存量業(yè)務與增量業(yè)務，突出增量貢獻，強化立新功，避免吃老本。

成本中心 成本中心就是通過成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)壓降成本目標。一是通過精準排產(chǎn)計劃，充分用足產(chǎn)能，發(fā)揮資源效用，體現(xiàn)規(guī)模效應，實現(xiàn)價值提升。二是通過質(zhì)量管控提高產(chǎn)品質(zhì)量，樹立質(zhì)量品牌意識，減少廢品發(fā)生，降低成本消耗。三是規(guī)范采購流程，通過多渠道采購方式，實現(xiàn)成本壓降，在采購管理中體現(xiàn)價值發(fā)揮。四是通過庫存動態(tài)管控，合理控制存貨規(guī)模，減少“兩金”占用，實現(xiàn)安全庫存管理目標.

費用中心 費用中心就是通過費用管控實現(xiàn)各項業(yè)務支出更加合理。一是對年度經(jīng)營目標通過績效考核及綜合統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)管理成本最優(yōu)。二是通過資金規(guī)劃及財務資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)財務成本最優(yōu)。三是通過經(jīng)濟業(yè)務合同管理倒逼機制，加強臺賬核算，實現(xiàn)各工作板塊費用控制。四是采用信息系統(tǒng)管理，優(yōu)化工作流程，壓降成本費用，提高工作效率。

責任單元匹配 根據(jù)前述功能定位，結(jié)合加工制造企業(yè)組織機構(gòu)設置及職責分工，將三個中心簡單地視同三個“籮筐”，按照職能匹配及人崗相適原則，對各責任單元進行統(tǒng)籌規(guī)劃并合理分工，把三個中心放到對應的“籮筐”里面，形成一一對應關系。各中心之間協(xié)同關聯(lián)，既能發(fā)揮責任單元的作用，又能體現(xiàn)全局聯(lián)動的效應，充分展示加工制造企業(yè)靈活機動的工作機制和一盤棋行動的戰(zhàn)略安排。

統(tǒng)籌做好三個中心需要的資源配置

人力資源 人才是核心競爭力。一是通過導師帶徒等多種形式，發(fā)揮“傳幫帶”、做好“接力賽”，加強人員隊伍建設，打造一支業(yè)務過硬、作風優(yōu)良、敢于拼搏，勇于創(chuàng)新、善于開拓的精兵強將。二是加強在加工制造行業(yè)深耕細作，按照鑄造精品為目標，全面提高人員的綜合業(yè)務知識和專業(yè)技術水平。三是統(tǒng)籌做好人才結(jié)構(gòu)調(diào)整和新老接替，優(yōu)化各類人員占比，按照梯隊建設標準和方向做好人員培育體系建設。四是采取“引進來、走出去”等方式，向標桿企業(yè)及龍頭企業(yè)學習交流，借鑒先進經(jīng)驗，摒棄陳舊觀念不斷開展進取。

設備及產(chǎn)能 根據(jù)市場前景及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，一是按照“建核心產(chǎn)能、選購核心設備、培育核心供應商”原則，采取國產(chǎn)與進口相結(jié)合，兼顧高、中、低端各層級搭配，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，合理布局生產(chǎn)，發(fā)揮資源在生產(chǎn)經(jīng)營中的支撐作用和效能。二是提高設備使用效率，降低設備故障率，做到設備不閑置、資源不浪費、人員不窩工、管理跟得上。三是聯(lián)合上下游供應商開展協(xié)同作戰(zhàn)，盤點訂單、統(tǒng)籌人、財、物等相關資源，引進并培育和幫扶核心供應商，共同應對市場變化因素，合理轉(zhuǎn)移產(chǎn)品交付風險及市場預判風險。

技術力量 科學技術是第一生產(chǎn)力。一是自身的核心技術能力要能覆蓋所在行業(yè)的核心部件或產(chǎn)品，不斷增強抗風險能力和拓展市場優(yōu)勢。例如低壓渦輪部件及短艙。二是努力開展技術革命，不斷加強研發(fā)投入，發(fā)揮技術引領在加工制造企業(yè)中的作用，形成一支在國內(nèi)領先、國際上有競爭力的精英團隊。三是注重新品試制，加快批量生產(chǎn)步伐，在搶奪市場資源競爭中提高技術本領，發(fā)揚斗爭精神，在浴血奮戰(zhàn)中增強技術力量。

市場資源 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好市場開發(fā)，對市場項目開展分析測算，通過量本利分析梳理優(yōu)質(zhì)項目，針對不同情況采取相應措施優(yōu)化或淘汰。一方面，市場訂單的增長與加工能力的提升既是“雙刃劍”，也是“機遇期”。另一方面，搶抓市場機遇，做好資源統(tǒng)籌“保訂單、保交付、搶市場”是加工制造企業(yè)未來中長期可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。如何平衡前述兩個方面的矛盾，找到最佳均衡點，做到既不丟失訂單，又不產(chǎn)生欠交；既抓住窗口期機遇，又化解不利因素。

目標任務實施及考核激勵管控

納入利潤中心的各責任單元業(yè)績考核。根據(jù)各責任單元功能定位，以上一年業(yè)績?yōu)榛鶞?，按照一定增長幅度作為目標任務，根據(jù)企業(yè)目標任務績效考核管理辦法等有關規(guī)定，對照完成情況開展業(yè)績考核并嚴格執(zhí)行。重點對營業(yè)收入、凈利潤、凈利率、廢品損失率、工藝改進項數(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)項數(shù)等納入考核，按照“胡蘿卜+大棒”政策，實現(xiàn)創(chuàng)造價值并貢獻利潤。

納入成本中心的各責任單元業(yè)績考核。加工制造企業(yè)納入成本中心考核指標主要有人工成本費用率、制造費用率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、設備利用率、產(chǎn)品交付率等。這些指標的設定為共同實現(xiàn)成本壓降發(fā)揮作用。

成本中心處于生產(chǎn)加工的中間環(huán)節(jié)，一端連著市場開發(fā)及原材料采購，一端連著產(chǎn)品銷售及貨款回收，是加工制造項目的核心，該中心的生產(chǎn)經(jīng)營及考核管理極為重要。根據(jù)訂單及交付時限，結(jié)合生產(chǎn)能力及相關資源配置，需要精心安排生產(chǎn)計劃，對照考核指標實施清單化管理。

納入費用中心的各責任單元業(yè)績考核。通常，加工制造企業(yè)納入費用中心考核的責任單元主要是二線部門，相關指標包括人工成本、期間費用、人員招聘及培訓數(shù)量、組織機構(gòu)及流程管控、成本核算準確性、降本增效、信息系統(tǒng)有效運行數(shù)量等。

二線部門是為生產(chǎn)提供后勤保障，同時，需要統(tǒng)籌做好生產(chǎn)經(jīng)營管理，包括中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及各年度重點工作目標、各年度預算及跟蹤監(jiān)督執(zhí)行以及公司戰(zhàn)略發(fā)展方向等。

通過三個中心的劃分，明確各責任單元職能職責和目標任務，各中心設置相應的考核指標，圍繞加工制造項目戰(zhàn)略部署，各責任單元之間做到不留死角、不留盲區(qū)，整體形成閉環(huán)鏈條，通過考核激勵機制共同實現(xiàn)預期目標。

取得成果及經(jīng)驗分享

取得成果 A公司推行三個中心近兩年以來，前后數(shù)據(jù)相比，6大經(jīng)營指標呈兩位數(shù)增長。其中：資產(chǎn)凈利率增長達到三位數(shù)，第二年實現(xiàn)扭虧為盈，這在A公司發(fā)展史上具有重大里程碑意義。

經(jīng)驗分享 一是改革創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。案例中的A公司通過引進戰(zhàn)略投資者，推行三個中心并實施嚴格的考核激勵機制，實現(xiàn)主要經(jīng)營指標兩位數(shù)增長，可以說沒有改革創(chuàng)新就很難實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，沒有企業(yè)發(fā)展就很難實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。

二是資源配置是企業(yè)發(fā)展的條件。結(jié)合案例實際，技術資源是第一生產(chǎn)力，加上相對穩(wěn)定的市場訂單成就A公司穩(wěn)步發(fā)展。三是經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關鍵。一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)、一支優(yōu)秀團隊，離不開具有遠見卓識的經(jīng)營班子，通過制定切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，配套實施方式并狠抓落地見效，直到開花結(jié)果，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐。

加工制造企業(yè)統(tǒng)籌推進三個中心的目的，是為進一步提高經(jīng)營管理水平，統(tǒng)籌各項資源，壓實責任主體，在市場項目、工藝改進、質(zhì)量管理、產(chǎn)能提升、財務管控、綜合統(tǒng)籌等業(yè)務板塊，根據(jù)各板塊功能定位，通過三個中心劃分，充分發(fā)揮各責任主體的潛力，按照各司其職而又統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不斷拓展利潤空間，最大限度釋放規(guī)模效應，并納入常態(tài)化管理，是加工制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。通過前述案例分析、經(jīng)驗總結(jié)，充分發(fā)揮三個中心的作用，形成人人頭上頂指標，個個肩上扛責任，經(jīng)營班子舉大旗，推行深度扁平化，是加工制造企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

[作者單位：貴州省國有資本運營有限責任公司（貴州黎陽國際制造有限公司）]