［摘 要］目前，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)體量也隨之提升。部分具有一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)采取并購重組的方式以獲得更大經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)并購重組成功之后需要對戰(zhàn)略發(fā)展策略、人力資源、財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行整合，其中財(cái)務(wù)整合是并購重組成功的重要標(biāo)志之一。本文將從企業(yè)并購重組的業(yè)務(wù)特征及財(cái)務(wù)整合內(nèi)容入手，分析并購重組業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)整合與管控的作用，并揭示并購重組中財(cái)務(wù)整合與管控存在的具體問題，最終有針對性地提出并購重組財(cái)務(wù)整合與管控的策略。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；并購重組；財(cái)務(wù)整合

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

并購重組業(yè)務(wù)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展與運(yùn)作過程中是極為正常的，企業(yè)通過并購重組可以實(shí)現(xiàn)資源的重新整合，擴(kuò)大企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)市場核心競爭力。為此，企業(yè)應(yīng)制訂科學(xué)、合理、有效的并購重組計(jì)劃。在各類方案、計(jì)劃的制訂過程中，財(cái)務(wù)管理方案尤為重要，其可以對企業(yè)整體財(cái)務(wù)績效實(shí)施監(jiān)管，為企業(yè)投融資活動(dòng)的開展提供便利的條件?？陀^地講，隨著國內(nèi)資本市場的不斷完善與發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)參與并購、重組已較為成熟。然而，在一些實(shí)際操作過程中也或多或少地存在問題，影響了并購重組最大經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，因而有必要對并購重組工作的財(cái)務(wù)整合與管控進(jìn)行研究。

1 企業(yè)并購重組的特征

1.1 涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容較多

并購重組是一項(xiàng)復(fù)雜、艱巨、風(fēng)險(xiǎn)較大的工作，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中所涉及的內(nèi)容和環(huán)節(jié)較多，無論是并購重組前或是并購重組后，并購方均需對被并購對象的實(shí)際經(jīng)營情況、市場運(yùn)營情況、現(xiàn)存資產(chǎn)狀況及未來發(fā)展趨勢和潛力實(shí)施調(diào)查與研究，提前預(yù)知并購重組活動(dòng)所存在的各類風(fēng)險(xiǎn)問題，并提出科學(xué)、合理的并購方案，充分估算并購成本與支付對價(jià)。在并購重組工作開展過程中，還要將并購企業(yè)與被并購對象的資金、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制制度、企業(yè)文化有機(jī)整合。在上述環(huán)節(jié)中，若某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將有可能造成并購重組損失，降低企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益［1］。

1.2 經(jīng)濟(jì)效益提高

并購成功之后，企業(yè)將獲得被并購對象的股權(quán)、控制權(quán)，達(dá)到企業(yè)資本擴(kuò)張、擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的目標(biāo)，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益?？梢姡①徶亟M業(yè)務(wù)是企業(yè)短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、創(chuàng)造較高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。

2 并購重組業(yè)務(wù)中涉及的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容

企業(yè)間的并購重組業(yè)務(wù)開展過程中財(cái)務(wù)工作是重頭戲，只有將財(cái)務(wù)整合內(nèi)容梳理清楚，做好財(cái)務(wù)整合工作才能夠真正實(shí)現(xiàn)并購重組工作1+1gt;2的效果。財(cái)務(wù)整合內(nèi)容一般包括財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理工作流程等方面的內(nèi)容。

2.1 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購重組后，要將企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相契合，并擬訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。經(jīng)營目標(biāo)決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向，財(cái)務(wù)工作要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方針，在充分了解經(jīng)營目標(biāo)的前提下，明確財(cái)務(wù)管理工作的需求，通過整合財(cái)務(wù)工作自身的內(nèi)容、模式，提升財(cái)務(wù)管理工作水平。在并購重組實(shí)施過程中，相關(guān)專業(yè)人員要充分研究被并購企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)情況，制定適合該企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，確保股東利益不受侵害［2］。

2.2 財(cái)務(wù)管理流程

一方面，在并購重組工作進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段之后，并購企業(yè)要結(jié)合并購對象的具體運(yùn)營管理情況，構(gòu)建相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理流程，在確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，有效提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。基于此，并購企業(yè)應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)一體化模式開展相關(guān)工作。財(cái)務(wù)一體化工作模式能夠在提升財(cái)務(wù)工作水平的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)要通過對財(cái)務(wù)一體化工作的分析，充分考慮自身的戰(zhàn)略發(fā)展需求，不斷完善并購方案與并購策略。另一方面，在并購重組工作結(jié)束后，企業(yè)管理者要對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)性跟蹤。制定符合企業(yè)自身整體運(yùn)營模式的財(cái)務(wù)管理工作方式，以便重新整合并購對象的財(cái)務(wù)工作［3］。

3 并購重組業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)整合與管控作用分析

3.1 落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，應(yīng)選擇與自身發(fā)展相匹配的內(nèi)審工作模式和財(cái)務(wù)管控體系，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作來不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部各類經(jīng)營活動(dòng)、業(yè)務(wù)部門日常工作，確保企業(yè)整體工作的順暢開展。在并購重組活動(dòng)開展過程中，企業(yè)要結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)對內(nèi)部審計(jì)及財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。

3.2 合理配置各項(xiàng)資源

現(xiàn)階段，企業(yè)財(cái)務(wù)一體化模式的建立與完善，對于企業(yè)優(yōu)化自身資源、完善成本管控、資源合理分配起到了一定的積極作用。并購重組的目的在于重新整合企業(yè)經(jīng)營管理模式、開辟新“賽道”、占領(lǐng)新市場、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營多元化、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。為此，雙方企業(yè)將在并購實(shí)施中通過談判、協(xié)商的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)新發(fā)展。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要不斷鞏固自身發(fā)展優(yōu)勢，開拓全新業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過多元化發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防范各類財(cái)務(wù)、稅務(wù)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，合理運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)配資金、資源，確保被并購企業(yè)有序經(jīng)營，使其日常經(jīng)營管理活動(dòng)盡早走上正軌。

3.3 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)施

并購重組工作完成后，并購企業(yè)為了完成自身的并購目標(biāo)，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，將對被并購企業(yè)實(shí)施合理的財(cái)務(wù)管控，確保被并購企業(yè)可以有效轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，與并購企業(yè)共同發(fā)展。在實(shí)際操作中，并購企業(yè)利用財(cái)務(wù)一體化管理體系使被并購企業(yè)熟識企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，并在總部財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管控下參與經(jīng)營管理活動(dòng)。在并購重組過程中，人力資源工作不容小覷。相關(guān)企業(yè)應(yīng)綜合被并購企業(yè)的經(jīng)營信息，充分掌握企業(yè)運(yùn)營情況、實(shí)現(xiàn)相應(yīng)整合，以達(dá)到全面管控的目的，確保被并購企業(yè)遵循整體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)。

4 財(cái)務(wù)整合與管控存在的問題

4.1 財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制不健全

并購重組結(jié)束后，財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)活動(dòng)機(jī)制的建立與統(tǒng)一，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合與財(cái)務(wù)管控工作的基礎(chǔ)。原企業(yè)若存在業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營理念落后的狀況，將難以適應(yīng)來自市場競爭的壓力，從而對財(cái)務(wù)管理工作的開展造成一定的負(fù)面影響。為了有效提高其運(yùn)營能力，須從實(shí)現(xiàn)情況出發(fā)修訂原有的財(cái)務(wù)制度與協(xié)調(diào)機(jī)制，并對其進(jìn)行有效整合。通過并購、重組的方式不斷提高企業(yè)自身資源的利用效率。但是在實(shí)務(wù)中仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題影響整體工作的開展。例如，被并購企業(yè)未實(shí)施相應(yīng)的預(yù)算管理工作，因此在日常經(jīng)營過程中往往因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行不到位導(dǎo)致自身成本費(fèi)用得不到有效管控；或因其預(yù)算管理能力相對較弱，許多工作難以按計(jì)劃開展［4］。

4.2 企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)缺乏合理性

被并購企業(yè)原有財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理，無法與新組建公司的經(jīng)營理念相對接，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作難以有效開展。因此，要從財(cái)務(wù)整合、財(cái)務(wù)管控視角出發(fā)，重新整合其財(cái)務(wù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，被并購企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)重建的過程并非一帆風(fēng)順，其中存在諸多問題。例如，原有財(cái)務(wù)人員缺乏創(chuàng)新經(jīng)營理念，業(yè)財(cái)融合工作開展不暢，無法將財(cái)務(wù)工作融于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。另外，專業(yè)財(cái)務(wù)人員對被并購企業(yè)缺乏足夠了解，實(shí)施財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中往往無法迅速找到痛點(diǎn)。業(yè)財(cái)融合機(jī)制不健全，無法有效改變原有財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化。還有可能出現(xiàn)企業(yè)人才流失問題，導(dǎo)致被并購企業(yè)短期內(nèi)財(cái)務(wù)管理工作難有起色。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系下，經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理工作離不開高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才的支撐，若新組建的企業(yè)財(cái)務(wù)管理一體化工作無法有效實(shí)施，會(huì)在無形中對并購、重組業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展造成阻礙［5］。

4.3 財(cái)務(wù)信息平臺構(gòu)建水平亟待提升

并購重組成功之后，新組建的企業(yè)要針對被并購企業(yè)的資金需求情況制訂合理的融資計(jì)劃，并提出與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理改進(jìn)策略，加快財(cái)務(wù)管理信息化工作建設(shè)進(jìn)度，并制定適合新組建企業(yè)管理與發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度。但是在實(shí)際業(yè)務(wù)工作開展過程中，部分被并購企業(yè)因缺乏財(cái)務(wù)信息平臺構(gòu)建的理念與工作習(xí)慣，無法有效落實(shí)財(cái)務(wù)管理信息化平臺建設(shè)工作，對于財(cái)務(wù)軟件的使用能力較差，從而對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析工作幫助不大。

上述一系列問題的出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)無法對于現(xiàn)有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)施相應(yīng)管理，無法為企業(yè)經(jīng)營決策與日常管理提供具有實(shí)用價(jià)值的數(shù)據(jù)信息。這樣，不僅使得整體財(cái)務(wù)管理信息化工作推進(jìn)較為緩慢，無法將財(cái)務(wù)人員從較為繁重的財(cái)務(wù)工作中解脫出來，還會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

5 并購重組財(cái)務(wù)整合與管控策略分析

5.1 優(yōu)化及完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理機(jī)制

首先，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。并購重組工作成功后，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作一體化建設(shè)，構(gòu)建新組建企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)采取相應(yīng)的經(jīng)營模式，以有效提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。其次，強(qiáng)化業(yè)績專項(xiàng)審計(jì)工作，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高現(xiàn)有財(cái)務(wù)人才管理水平。企業(yè)并購重組后財(cái)務(wù)整合與管控工作的開展，離不開財(cái)務(wù)專業(yè)人才的作用，企業(yè)應(yīng)采取各種措施拓寬人才招聘渠道。利用網(wǎng)絡(luò)信息、人才市場等招聘高素質(zhì)財(cái)務(wù)專業(yè)人才，為新企業(yè)今后財(cái)務(wù)管理工作的開展奠定基礎(chǔ)［6］。

5.2 降低財(cái)務(wù)管控成本

企業(yè)只有加強(qiáng)成本管控，才能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。財(cái)務(wù)成本管控工作的開展包括對于生產(chǎn)成本的控制、各期費(fèi)用的控制。具體包括四個(gè)方面。第一，有效降低生產(chǎn)成本。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門緊密配合與溝通，能夠采取相應(yīng)的技術(shù)手段協(xié)助業(yè)務(wù)部門降低生產(chǎn)成本。第二，構(gòu)建聯(lián)合服務(wù)中心，提升財(cái)務(wù)管理水平。集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建聯(lián)合服務(wù)中心，利用信息化技術(shù)對現(xiàn)有工作進(jìn)行整合與完善，從而有效節(jié)約人力成本。第三，下屬子公司財(cái)務(wù)人員利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)與識別潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，將子公司財(cái)務(wù)狀況錄入信息系統(tǒng)，利用信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的識別與管控，并有效節(jié)約財(cái)務(wù)管控成本。第四，有效開展財(cái)務(wù)管理工作節(jié)約各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用支出。利用預(yù)算管理手段對現(xiàn)有的管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用予以控制，最大限度減少不必要的日常支出。

5.3 構(gòu)建資金集中管控信息平臺

資金是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，企業(yè)在并購重組之后要有效加強(qiáng)資金管理，通過構(gòu)建資金集中管控信息平臺的方式，有效利用資金，力求做到不短缺、不過度閑置，使其發(fā)揮最大的效益。第一，企業(yè)應(yīng)利用信息化技術(shù)手段構(gòu)建資金網(wǎng)絡(luò)審批系統(tǒng)。將現(xiàn)有企業(yè)及被并購企業(yè)的資金撥付權(quán)上調(diào)到總部財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門根據(jù)信息平臺中的批示情況，結(jié)合相關(guān)合同、發(fā)票取得情況決定是否撥付資金。第二，建立資金池業(yè)務(wù)。對于集團(tuán)性質(zhì)企業(yè)而言，可以設(shè)立資金池業(yè)務(wù)?？偛控?cái)務(wù)部門可以對現(xiàn)有銀行賬戶進(jìn)行梳理，要求各子公司到指定銀行開戶，并核銷原有開戶行。在此基礎(chǔ)上，與銀行開展合作，要求其每日固定將各子公司賬戶清零統(tǒng)一撥入資金池賬戶，總部財(cái)務(wù)部門于次日根據(jù)各子公司資金需求與審批情況撥付資金。第三，對于有資金短缺的子公司，集團(tuán)總部可向其撥付一些資金閑置公司的資金，并根據(jù)相應(yīng)規(guī)定收取利息付給資金閑置的公司，從而提高資金使用效率。

5.4 整合會(huì)計(jì)管理制度與會(huì)計(jì)政策

首先，整合現(xiàn)有會(huì)計(jì)管理制度。并購重組完成之后，企業(yè)可以對現(xiàn)有會(huì)計(jì)制度進(jìn)行梳理，在充分了解被并購企業(yè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，通過取長補(bǔ)短的方式整合現(xiàn)有會(huì)計(jì)制度，使之適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)工作的管理要求。其次，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。會(huì)計(jì)政策是一個(gè)企業(yè)對于所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)實(shí)施確認(rèn)、計(jì)量、記錄、披露的基本政策。在并購重組之后，相關(guān)人員需要對被并購企業(yè)的會(huì)計(jì)政策與現(xiàn)有公司進(jìn)行統(tǒng)一，要求其按現(xiàn)有模式對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展會(huì)計(jì)核算，并利用財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)定時(shí)上報(bào)各類財(cái)務(wù)信息，以便公司管理層及時(shí)了解公司經(jīng)營動(dòng)向，并作出科學(xué)準(zhǔn)確的判斷［7］。

6 結(jié)語

在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，并購重組活動(dòng)越發(fā)頻繁，許多經(jīng)營狀況堪憂但是擁有一定發(fā)展前景及稀缺資源的企業(yè)皆通過并購重組活動(dòng)而重現(xiàn)生機(jī)。在并購重組完成之后，財(cái)務(wù)整合與管控是重點(diǎn)環(huán)節(jié)，關(guān)系新組建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、經(jīng)營發(fā)展。為此，要從優(yōu)化及完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理機(jī)制、降低財(cái)務(wù)管控成本、構(gòu)建資金集中管控信息平臺、整合會(huì)計(jì)管理制度與會(huì)計(jì)政策等方面開展工作，使并購重組后的企業(yè)能夠進(jìn)一步發(fā)展，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的作用。

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［作者簡介］李花，女，內(nèi)蒙古烏蘭察布人，內(nèi)蒙古中燁會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限責(zé)任公司，會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：內(nèi)控管理、并購重組。