甘肅省公路交通建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱甘肅公交建）是甘肅省收費(fèi)公路和非收費(fèi)公路建設(shè)主體，是省屬大型骨干企業(yè)。企業(yè)資產(chǎn)總額超過1800億元，位居省屬企業(yè)第二位，在實(shí)體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中排名第一，連續(xù)四次榮獲“省長金融獎(jiǎng)”。近年來，甘肅公交建以資金集中管理系統(tǒng)為平臺(tái)，綜合運(yùn)用Chat GPT、區(qū)塊鏈等智能化技術(shù)，持續(xù)探索完善智慧型司庫，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系，促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合，不斷提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力、核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

司庫建設(shè)的必要性

提升資源配置效率的必然要求。甘肅公交建是涵蓋公路交通“融、投、設(shè)、建、養(yǎng)、營、運(yùn)、服、衍”的全產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)體產(chǎn)業(yè)公司，下屬一級(jí)子公司16家，項(xiàng)目管理公司9家，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)10多家。不同業(yè)務(wù)和不同企業(yè)的經(jīng)營模式、資金管理水平不盡相同。構(gòu)建智慧型司庫管理體系，持續(xù)提高成員單位賬戶集中管理、結(jié)算集中管理、資金集中管理、融資集中管理等資金管理水平，能夠有效促進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合，進(jìn)一步提升金融資源配置效率，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、產(chǎn)融協(xié)同作用，服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略落地和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

完善風(fēng)險(xiǎn)防控體系的重要舉措。甘肅公交建在公路建設(shè)投資過程中形成了一定規(guī)模的債務(wù)，在當(dāng)前面臨較重的債務(wù)化解任務(wù)背景下，推進(jìn)智慧型司庫建設(shè)，將各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)要求嵌入司庫系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)到期債務(wù)提前預(yù)警，強(qiáng)化債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)穿透式監(jiān)測預(yù)警，對(duì)于促進(jìn)集團(tuán)公司優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、平滑債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。實(shí)現(xiàn)對(duì)全級(jí)次企業(yè)現(xiàn)金流穿透式、透明化管控，對(duì)于兜住資金流底線、健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系具有積極的作用。

適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理的內(nèi)在要求。隨著數(shù)字信息技術(shù)快速演進(jìn)、金融支付手段更新迭代，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展加快，傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力現(xiàn)代化和國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。司庫作為對(duì)資金等金融資源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的信息化治理機(jī)制，可以準(zhǔn)確快速地預(yù)測市場變動(dòng)，為企業(yè)提供及時(shí)、精準(zhǔn)的信息支持，極大提升企業(yè)對(duì)市場變動(dòng)的應(yīng)對(duì)速度和決策效率。同時(shí)，良好的財(cái)務(wù)狀況和治理結(jié)構(gòu)有利于提升企業(yè)的社會(huì)形象和市場信譽(yù)。

司庫系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)踐

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。甘肅公交建將司庫系統(tǒng)建設(shè)作為“一號(hào)工程”，成立了由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，結(jié)合公路建筑行業(yè)特點(diǎn)和集團(tuán)公司資金管理需求，對(duì)標(biāo)國務(wù)院國資委加強(qiáng)資金管理的11個(gè)方面的指導(dǎo)意見，以打造資金資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、數(shù)據(jù)集成、資金運(yùn)營調(diào)度“四大中樞”為目標(biāo)，制定了司庫建設(shè)工作大綱。構(gòu)建了“集團(tuán)公司統(tǒng)籌、資金中心實(shí)施、成員單位執(zhí)行‘三位一體’的管理組織和‘統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)’的模式”。組建了工作專班，先后多次赴省內(nèi)外司庫系統(tǒng)建設(shè)先進(jìn)企業(yè)開展調(diào)研交流，學(xué)習(xí)借鑒契合集團(tuán)業(yè)務(wù)需求的成熟司庫系統(tǒng)模式。定期召開專題會(huì)聽取進(jìn)展情況匯報(bào)，部署推進(jìn)司庫系統(tǒng)建設(shè)；組織全級(jí)次企業(yè)相關(guān)人員投入到功能需求收集、系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)、制度完善修訂等工作中，集思廣益、群策群力，保證了系統(tǒng)適用的最大公約數(shù)，提高了司庫系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量效率。

分步建設(shè)實(shí)施。結(jié)合管理基礎(chǔ)和信息化水平，集團(tuán)公司按照“小步快走，穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，確定了司庫建設(shè)“三步走”的目標(biāo)。第一步，開發(fā)運(yùn)營（2023年完成），重點(diǎn)任務(wù)是優(yōu)先完善業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣、影響程度高的“銀行賬戶統(tǒng)一管理、資金集中管理、融資及授信綜合管理、借款及融資擔(dān)保綜合管理”四大功能模塊，目前各模塊功能全部實(shí)現(xiàn)。第二步，集成整合（2024年完成），在司庫運(yùn)營的基礎(chǔ)上，推動(dòng)司庫系統(tǒng)覆蓋集團(tuán)全級(jí)次、全鏈條、全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，引領(lǐng)管控模型、管控方式、管理手段、管理制度、運(yùn)行機(jī)制更加先進(jìn)高效。第三步，共享賦能（2025年完成），擴(kuò)大與集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)鏈其他數(shù)據(jù)平臺(tái)互聯(lián)互通、雙向賦能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部和全級(jí)次企業(yè)司庫信息的智能化決策管理，持續(xù)深挖司庫匯集大數(shù)據(jù)的商業(yè)價(jià)值，助力智能風(fēng)控和產(chǎn)業(yè)鏈金融發(fā)展。

升級(jí)信息系統(tǒng)。軟件方面，借鑒外部司庫建設(shè)的成熟模式和有益成果，統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向及信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境，以“多維連接”能力為核心，遵循系統(tǒng)建設(shè)、制度規(guī)范和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的“三統(tǒng)一”架構(gòu)，對(duì)內(nèi)覆蓋集團(tuán)200家企業(yè)用戶，對(duì)外連通20家合作銀行。硬件方面，積極推進(jìn)以資金管理平臺(tái)和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)為載體的基礎(chǔ)硬件建設(shè)，引進(jìn)國內(nèi)一流商業(yè)銀行資金管理系統(tǒng)并完成了銀行賬戶管理等四個(gè)模塊的個(gè)性化升級(jí)。在集團(tuán)機(jī)房安裝部署了7臺(tái)服務(wù)器，配置銀企直連轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)傳輸云服務(wù)器5臺(tái)，強(qiáng)化了數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和銀企“智聯(lián)”能力。集團(tuán)公司在司庫建設(shè)之初就高度重視信息系統(tǒng)安全，強(qiáng)化系統(tǒng)安全檢測，嚴(yán)格審批流程管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員教育培訓(xùn)，確保了海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)安全。

強(qiáng)化制度保障。集團(tuán)公司堅(jiān)持“綱舉目張，統(tǒng)分結(jié)合；橫向到邊，縱向到底；制行合一，效益為先”的制度建設(shè)原則，對(duì)已有模塊根據(jù)新系統(tǒng)要求，進(jìn)一步修訂完善先行制度，改進(jìn)現(xiàn)有管理流程；對(duì)新建立模塊根據(jù)系統(tǒng)流程制定制度，約束管理行為，不盲目按慣性定制度、不盲目脫離系統(tǒng)定制度，堅(jiān)決防止制度規(guī)定、管理行為、系統(tǒng)流程相互不配套和“兩張皮”問題。通過制定和完善賬戶管理、資金集中管理、內(nèi)部借款管理、融資授信管理“1+N”的資金制度管理體系，將制度要求嵌入系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金管理體制的深度調(diào)整，構(gòu)建了司庫系統(tǒng)、配套制度、人員行為的“三統(tǒng)一”格局，賦予了司庫系統(tǒng)持久的生命力。

直擊管理痛點(diǎn)。針對(duì)以往資金管理中存在的賬戶管理分散、各企業(yè)資金管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法同步到資金管理平臺(tái)、資金管理效能不高、部分施工標(biāo)段難以產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流和利潤等短板，甘肅公交建在司庫系統(tǒng)建設(shè)中堅(jiān)持問題導(dǎo)向，從制度建設(shè)角度、管理流程角度、權(quán)責(zé)匹配角度、管服分離角度和系統(tǒng)功能角度，逐一找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)、瞄準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)、盯準(zhǔn)突破點(diǎn)，利用先進(jìn)的銀企直連技術(shù)和多項(xiàng)跨平臺(tái)系統(tǒng)接口開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了流程再造、系統(tǒng)強(qiáng)控和穿透式管理，提高了資金管理效率效益。

司庫系統(tǒng)建設(shè)成效

甘肅公交建司庫系統(tǒng)一期形成了“橫向到邊、縱向到底”的管理機(jī)制，提升了資源配置能力，強(qiáng)化了重大經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)控，取得了“看得見”、“調(diào)得動(dòng)”、“管得住”、“用得好”的實(shí)踐效果。

全面覆蓋，金融資源“看得見”。集團(tuán)公司全面加強(qiáng)賬戶管理，上線了銀行賬戶管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了賬戶的開戶、銷戶和變更等管理流程線上全生命周期管控；完成了全系統(tǒng)2328條賬戶數(shù)據(jù)的遷移，實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶管理“開戶有理，銷戶有據(jù)”?；诜e累的大量資金數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)可視化工具，建立了覆蓋全級(jí)次全產(chǎn)業(yè)的資金監(jiān)控駕駛艙，可全面展示資金總量、重點(diǎn)賬號(hào)交易流水和特定賬戶實(shí)時(shí)余額等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了“資金流動(dòng)全程可溯”，消除了“管理煙囪”和“信息孤島”。

系統(tǒng)強(qiáng)管，金融資源“調(diào)得動(dòng)”。不斷完善資金集中管理模式，依托資金中心強(qiáng)化內(nèi)部資金管控，對(duì)子公司及各項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、施工標(biāo)段賬戶資金的歸集，由周歸集提高到日歸集和每日不定時(shí)歸集，加速資金集中效率，提高資金統(tǒng)籌體量，系統(tǒng)上線后歸集資金規(guī)模較同比增長17.9%。通過對(duì)各主體資金使用情況進(jìn)行過程管控，集團(tuán)公司項(xiàng)目成本控制、投資收益預(yù)留收取、項(xiàng)目資金穿透支付和內(nèi)部欠款代付清收等指令得到有效落實(shí)，增加了管理透明度，發(fā)揮了調(diào)節(jié)作用，平滑了資金流向，實(shí)現(xiàn)了“歸集資金全部可控”。

補(bǔ)齊短板，金融資源“管得住”。通過銀企直連進(jìn)行端對(duì)端信息互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)一個(gè)界面統(tǒng)一管理各成員單位多家銀行賬戶，減少了跨銀行資金數(shù)據(jù)孤島。通過構(gòu)建全面、規(guī)范的內(nèi)部資金集中管理模式，大幅提升了內(nèi)部資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了資金管理部門從被動(dòng)管理向主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造、從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。通過設(shè)置資金運(yùn)行規(guī)則，實(shí)現(xiàn)批量同質(zhì)化資金一鍵設(shè)置、一鍵操作，提升了管理效率和精度。通過線上流程及時(shí)掌握集團(tuán)融資及授信情況，規(guī)范了業(yè)務(wù)行為，提高了融資授信綜合管理水平。通過完善借款和融資擔(dān)保流程，加強(qiáng)了內(nèi)部資金拆借全過程管控，增強(qiáng)了風(fēng)控力度。

降本增效，金融資源“用得好”。對(duì)集團(tuán)公司利潤來源“主渠道”施工項(xiàng)目標(biāo)段實(shí)施穿透式管理，推動(dòng)項(xiàng)目標(biāo)段由粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變，努力實(shí)現(xiàn)有利潤增長的營收和有現(xiàn)金流的利潤。系統(tǒng)上線后，體內(nèi)施工標(biāo)段利潤較之前確定的目標(biāo)利潤增長1.6%。篩選優(yōu)質(zhì)金融機(jī)構(gòu)合作清單，以“總對(duì)總”等談判形式提高融資議價(jià)能力，2023年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用7067.29萬元，加強(qiáng)內(nèi)部資金統(tǒng)籌調(diào)劑，減少所屬企業(yè)外部融資，2023年為所屬企業(yè)節(jié)約融資成本9678.53萬元。通過業(yè)財(cái)?shù)纳疃热诤?，匹配合理的融資方式和期限結(jié)構(gòu)，提升資源配置效率效益。

司庫系統(tǒng)建設(shè)實(shí)踐總結(jié)

尊重并發(fā)揮資本的價(jià)值性。司庫管理應(yīng)該注重資金、金融等資源集約管理的經(jīng)濟(jì)效益?！爸晃ㄖ笜?biāo)不唯實(shí)際”的存貸操作和調(diào)劑手段，存在“短視效應(yīng)”，長此以往會(huì)降低成員單位的積極性。遵循資本“逐利避險(xiǎn)”特性，科學(xué)配置資源、合理安排融資、戰(zhàn)略布局投放，實(shí)現(xiàn)資本保值增值， 助力企業(yè)不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大。

利用并放大技術(shù)的賦能性。司庫管理應(yīng)運(yùn)用云端化、智能化和交互化的信息技術(shù)手段賦能管理。以“技術(shù)之眼”直擊服務(wù)大局的核心任務(wù)、合規(guī)運(yùn)營的重點(diǎn)環(huán)節(jié)、資金管理的薄弱地帶、提質(zhì)增效的弱項(xiàng)短板等，將一地一域優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的“點(diǎn)”拓展為全集團(tuán)各系統(tǒng)高效管理的“面”，形成技術(shù)賦能的規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步推動(dòng)自動(dòng)化和數(shù)智化管理“盆景”成為“風(fēng)景”乃至“全景”。

維護(hù)并確保資本的安全性。司庫管理應(yīng)該堅(jiān)持資本安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心使命，通過警戒機(jī)制自動(dòng)識(shí)別效率過低和風(fēng)險(xiǎn)過高的內(nèi)部成員單位。例如，從回報(bào)基準(zhǔn)和付息上限等方面設(shè)置司庫運(yùn)行的警戒機(jī)制，有效規(guī)避營運(yùn)能力缺失、信用風(fēng)險(xiǎn)失控、資金運(yùn)作失衡、投資策略失當(dāng)、擔(dān)保責(zé)任連帶、關(guān)聯(lián)方惡意占用等帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)。

發(fā)現(xiàn)并挖掘數(shù)據(jù)的功能性。司庫管理應(yīng)該充分重視發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)的重要作用。在戰(zhàn)略決策層面，以數(shù)據(jù)輔助重大發(fā)展布局，智能預(yù)測經(jīng)營風(fēng)向、探索商業(yè)模式， 滿足規(guī)則多變、需求多樣、維度多重的深度戰(zhàn)略支持需求；在生產(chǎn)經(jīng)營層面，以數(shù)據(jù)透視全周期管理場景，為投資、融資和資源配置提供智能化的策略方案；在業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)銜接預(yù)算和智能預(yù)警反饋。

下一步，甘肅公交建將聚焦資金流動(dòng)全流程可視可控、數(shù)據(jù)分析能力強(qiáng)化和業(yè)務(wù)賦能全面升級(jí)等方面，推進(jìn)司庫系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化，加快建立集成、智能、可靠的信息系統(tǒng)，為推動(dòng)集團(tuán)公司做強(qiáng)做優(yōu)做大、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展做好支撐。

（作者系甘肅省公路交通建設(shè)集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長）