隨著電力體制發(fā)展改革的落實(shí)，也對供電企業(yè)提出全新的發(fā)展要求，使企業(yè)面臨著較大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。長期以來，供電企業(yè)財務(wù)監(jiān)管方面相對薄弱，企業(yè)戰(zhàn)略意識不足，無法實(shí)現(xiàn)對成本的全面管控。對此，聚焦供電企業(yè)財務(wù)管理和成本管控的不足，具體分析財務(wù)管理和成本控制融合的重要價值，并從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，在財務(wù)管理制度、成本預(yù)算，做好風(fēng)險防控等層面，提出具體的優(yōu)化策略，旨在提升供電企業(yè)的成本效益。

供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制融合的價值

輸配電價改革的背景下，供電企業(yè)的監(jiān)管環(huán)境、盈利模式、投資環(huán)境都發(fā)生重大變化，對原本企業(yè)財務(wù)管理和成本控制工作產(chǎn)生較大的影響。供電企業(yè)從以往依賴供銷價差獲取產(chǎn)業(yè)收入，轉(zhuǎn)變?yōu)橐暂斉潆姌I(yè)務(wù)相關(guān)的成本為核定準(zhǔn)許收入，企業(yè)的成本將受到嚴(yán)格的監(jiān)管。而依靠傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作，使企業(yè)成本管控的力度不足，沒有形成在企業(yè)內(nèi)部合理的管控網(wǎng)絡(luò)，容易出現(xiàn)資金使用率不高的情況，降低成本效益，也為供電企業(yè)運(yùn)行發(fā)展帶來不利的影響。而立足內(nèi)部控制的視角下，加強(qiáng)財務(wù)管理成本管控的協(xié)作，能夠提升企業(yè)對成本的管理、監(jiān)督、約束的水平。首先，增加企業(yè)投資精準(zhǔn)度。面對當(dāng)前供電市場中定價、電量的波動，在相對寬松的投資市場中，由財務(wù)部門收集完整的市場信息，認(rèn)真對比和分析投入產(chǎn)出效益，能夠做好項目預(yù)算方案，落實(shí)成本控制計劃，提升成本管控的力度，減少資產(chǎn)和資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。其次，提升工程方案的可行性。在項目方案執(zhí)行的過程中，確定項目的成本效益，針對工程立項針對性不強(qiáng)的問題展開全過程的監(jiān)管，使項目能在預(yù)定的工期內(nèi)完成，并保障成本新項目支出完成度更高，減少工程變化對成本的影響。最后，提升造價控制有效性。建立工程成本評估系統(tǒng)，完成績效評估，保障成本預(yù)算執(zhí)行落實(shí)到位，提高企業(yè)投入產(chǎn)出效應(yīng)，保障企業(yè)在全新的盈利模式下實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步運(yùn)行和發(fā)展。

供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制現(xiàn)狀和問題

業(yè)財融合不深入，成本預(yù)算管控滯后 供電企業(yè)在信息化改革的過程中，已經(jīng)引入信息系統(tǒng)，完成財務(wù)管理自動化的運(yùn)行。但是在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，在成本預(yù)算管控層面仍存在薄弱的環(huán)節(jié)。一是預(yù)算管理科目和會計核算科目不一致。供電企業(yè)成本費(fèi)用，包含后勤成本、經(jīng)營成本、管理成本、人工成本等。成本管理內(nèi)容眾多，涉及各部門人員，而財務(wù)工作范圍狹窄，仍然存在著手工記賬和系統(tǒng)自動化處理并存的現(xiàn)象，針對部分項目成本只能夠?qū)嵤┦潞蠊芾?，容易出現(xiàn)預(yù)算管理科目和會計核算科目不能夠?qū)?yīng)的問題，增加成本預(yù)算執(zhí)行的難度，也無法完成全流程的成本管控。二是年成本核算核定存在困難。供電企業(yè)業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算申報，很多企業(yè)構(gòu)建的信息化系統(tǒng)功能不完善，容易引發(fā)年初成本核算填報、核定、整理上的困難。三是成本費(fèi)用無法做到實(shí)時地監(jiān)管。目前企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管控系統(tǒng)，主要圍繞著成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)管，容易出現(xiàn)成本費(fèi)用監(jiān)督管控上的漏洞。但是在產(chǎn)業(yè)改革的背景下，精益化管理提出建設(shè)費(fèi)用、概念性費(fèi)用、經(jīng)費(fèi)管控的需求。而系統(tǒng)缺少成本費(fèi)用的實(shí)時查詢和監(jiān)控，容易出現(xiàn)關(guān)閉上的漏洞，導(dǎo)致成本費(fèi)用不能夠及時統(tǒng)計，影響成本預(yù)算執(zhí)行的效果。

成本管理機(jī)制不完善，成本計劃管控不到位 首先，管理手段滯后。供電企業(yè)作為資產(chǎn)密集型企業(yè)，有著資產(chǎn)類別多、工作量大、維修管理流程復(fù)雜的特征。特別是臨時性的搶修、技術(shù)改造任務(wù)較多，很多項目變更較為頻繁，在此過程中產(chǎn)生的費(fèi)用沒有落實(shí)到具體資本層面，無法在其內(nèi)部形成閉環(huán)管理，不能夠達(dá)成內(nèi)部監(jiān)管的要求。例如，企業(yè)維修任務(wù)單收集較為滯后，業(yè)務(wù)部門建立的維修單據(jù)沒有快速地傳輸?shù)墓芸叵到y(tǒng)上，導(dǎo)致財務(wù)部門在成本管控的過程中，對維修費(fèi)用不能夠展開外部的監(jiān)管，出現(xiàn)成本計劃執(zhí)行上的問題。其次，成本分析的工具有待豐富。供電企業(yè)建設(shè)工程項目的過程中，總成本投入較大，需要財務(wù)部門做好立項儲備，合理地管控項目的投入，保持投入產(chǎn)出比合理。但是當(dāng)前缺少相應(yīng)的智能化分析工具，不能夠深入到項目建設(shè)的全流程中，對設(shè)備使用、維護(hù)、資源應(yīng)用產(chǎn)生的變化缺少相應(yīng)的監(jiān)管，難以形成科學(xué)化的成本管理決策。最后，風(fēng)險管控機(jī)制不完善。供電企業(yè)物資種類多、物資成本費(fèi)用總額大、容易在采購、申報、物資配送的過程中，出現(xiàn)額外成本的問題。與此同時，成本管控還涉及采購、合同簽訂、工程驗(yàn)收、結(jié)算支付等活動，容易出現(xiàn)較大的風(fēng)險。而沒有構(gòu)建全流程的成本管控機(jī)制，容易導(dǎo)致風(fēng)險識別不到位，對企業(yè)業(yè)務(wù)活動帶來不利的影響。

供電企業(yè)財務(wù)管理與成本控制融合策略

建立成本預(yù)算管控體系，促進(jìn)業(yè)財深度融合發(fā)展 為進(jìn)一步解決供電企業(yè)成本管理機(jī)制不完善，成本計劃管控不到位，成本控制效果不佳等問題，需建立科學(xué)、完善的成本預(yù)算管控體系。并依托財務(wù)管控系統(tǒng)，設(shè)立全程化成本預(yù)算管控輔助工具，針對各業(yè)務(wù)部門提報的年度預(yù)算做好歸集與審核；在線編制、調(diào)整年度預(yù)算數(shù)據(jù)；優(yōu)化財務(wù)費(fèi)用申請、審批、調(diào)整工作流程；動態(tài)化展示財務(wù)費(fèi)用明細(xì)；查詢、監(jiān)控和分析預(yù)算執(zhí)行情況等。有利于進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合，強(qiáng)化成本控制效果，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式成本管控。第一，成本核算不僅僅是財務(wù)部門針對企業(yè)資金開展的一系列管理措施，同時還涉及供電企業(yè)業(yè)務(wù)部門及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。涉及成本核算的業(yè)務(wù)核算內(nèi)容主要包括預(yù)算編制與調(diào)整、費(fèi)用實(shí)際發(fā)生、預(yù)算執(zhí)行分析監(jiān)控和預(yù)算執(zhí)行情況查詢等關(guān)鍵事項。要求預(yù)算人員需要結(jié)合業(yè)務(wù)部門成本預(yù)算、預(yù)算調(diào)整、年度成本預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行情況等多方面梳理預(yù)算控制流程，制定嚴(yán)格的預(yù)算方案，保證將業(yè)務(wù)部門各項經(jīng)濟(jì)活動成本支出控制在合理范圍內(nèi)。第二，打破業(yè)務(wù)壁壘，建立成本預(yù)算全過程實(shí)施管控體系，依托信息化、增強(qiáng)集約化、加強(qiáng)精益化，以及強(qiáng)化協(xié)同化、標(biāo)準(zhǔn)化過程，構(gòu)建智能決策工具。融合ERP系統(tǒng)資產(chǎn)價值管理模塊、項目管理模塊與設(shè)備，管理模塊等數(shù)據(jù)信息，按利潤中心、資產(chǎn)類別、年度、電壓等級等角度分析統(tǒng)計資產(chǎn)設(shè)備維修次數(shù)、維修金額、技改金額，為資產(chǎn)設(shè)備成本控制提供信息化支撐工具。第三，優(yōu)化再造成本管控業(yè)務(wù)流程，融合綜合計劃、項目儲備、成本預(yù)算以及成本執(zhí)行等業(yè)務(wù)流程，打破原有業(yè)務(wù)壁壘，明確界定各環(huán)節(jié)具體職責(zé)，將割裂層級相互串聯(lián)、業(yè)務(wù)流程相互貫通，落實(shí)集約管控辦法，強(qiáng)化成本控制效果。

建立財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制，提升企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力 緊密結(jié)合供電企業(yè)財務(wù)管理與控制成本融合發(fā)展實(shí)際現(xiàn)狀和現(xiàn)實(shí)需要，積極建立健全的財務(wù)風(fēng)險防范機(jī)制，搭建財務(wù)管理監(jiān)控體系，有利于確保企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制，具有準(zhǔn)確目標(biāo)和方向，從根本上滿足供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范要求，提升風(fēng)險應(yīng)對能力。首先，供電企業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，制定科學(xué)合理的風(fēng)險防范對策。堅持以提升財務(wù)風(fēng)險防范能力為目的，設(shè)立單獨(dú)的內(nèi)部審計部門。將內(nèi)部審計人員作為執(zhí)行內(nèi)部控制工作的重要主體，遵循獨(dú)立性和權(quán)威性原則，明確內(nèi)控機(jī)構(gòu)在組織、人員、工作及經(jīng)費(fèi)等方面獨(dú)立于其他單位和部門，應(yīng)賦予其獨(dú)立控制權(quán)，不受他人干預(yù)。有利于體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計的客觀性、公正性與有效性，強(qiáng)化內(nèi)控效果。其次，采用董事會下設(shè)審計委員會模式，由外部非執(zhí)行董事組成，具體職責(zé)分別為領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部門工作；加強(qiáng)與外部審計的溝通協(xié)商；定期或不定期核查財務(wù)報告；服務(wù)董事會經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等等。審計委員會是強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險控制，防止財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率的重要手段，需要合理配備內(nèi)部審計人員，確定審計人員數(shù)量，明確各部門人員具體權(quán)限，實(shí)行申請、審批、監(jiān)督三權(quán)分立措施，達(dá)到相互制約和相互監(jiān)督的目的。再次，建立完善的財務(wù)管理監(jiān)控體系，從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，組建專業(yè)的財務(wù)監(jiān)控團(tuán)隊，賦予監(jiān)控人員相應(yīng)監(jiān)控權(quán)利，明確要求監(jiān)控人員需根據(jù)不同崗位要求，科學(xué)展開監(jiān)控。通過監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)存在的問題與漏洞，將監(jiān)控結(jié)果傳達(dá)給上級領(lǐng)導(dǎo)層，方便領(lǐng)導(dǎo)層全面參與其中，對財務(wù)管理監(jiān)控作出有效指導(dǎo)，從根本上滿足財務(wù)風(fēng)險防范要求。最后，制定財務(wù)風(fēng)險分級控制表，科學(xué)分配為低級風(fēng)險—防范措施為下達(dá)預(yù)警信息，提高企業(yè)重視程度，由供電企業(yè)財務(wù)人員自查后，向上級匯報；中級風(fēng)險—分析自查情況立即處理，及時向上級匯報檢查結(jié)果、自查結(jié)果，企業(yè)則根據(jù)自查結(jié)果進(jìn)行深度評估預(yù)算；高級風(fēng)險—要求下屬單位立即進(jìn)行巡查自檢，下達(dá)預(yù)警信息，進(jìn)行高風(fēng)險工作檢查，明確財務(wù)風(fēng)險后立即處理，將最終分析處理結(jié)果進(jìn)一步評估預(yù)算。通過建立分級風(fēng)險控制表，能夠進(jìn)一步提升風(fēng)險應(yīng)對能力，在風(fēng)險發(fā)生的第一時間做好搶救，降低風(fēng)險影響力，助推供電企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

建立完善財務(wù)管理體系，有效降低企業(yè)管理成本 任何成本控制的成功都離不開有力的財務(wù)保障，供電企業(yè)財務(wù)管理體系的建立與完善非常重要。因此，供電企業(yè)應(yīng)高度重視建立完善的財務(wù)管理體系，對現(xiàn)有財務(wù)管理體系進(jìn)行改革與創(chuàng)新，以保證財務(wù)管理體系更適合成本控制需要，助力成本控制效果持續(xù)增強(qiáng)。在具體實(shí)施階段，一是應(yīng)堅持與時俱進(jìn)，及時更新、完善傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，積極引進(jìn)信息化、智能化財務(wù)管理手段，開發(fā)完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，搭建一個完善、自成體系的管理平臺。基于供電企業(yè)成本控制需求與財務(wù)管理內(nèi)容，完善系統(tǒng)中的各項功能板塊，包括人力資源管理、項目建設(shè)管理、材料購置管理以及庫存管理等，由點(diǎn)到面，搭建完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，以解決成本控制方法落后問題。同時，通過模塊化的銜接，能夠確定不同部門間的職能關(guān)系，形成相互配合與相互制約的網(wǎng)絡(luò)體系，促進(jìn)財務(wù)管理與成本控制效率持續(xù)提升。二是編制統(tǒng)一的成本控制目標(biāo)，要求項目人員需深入了解供電企業(yè)項目建設(shè)中的成本控制節(jié)點(diǎn)與重難點(diǎn)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)作，形成部門合力，更好地維護(hù)成本控制目標(biāo)科學(xué)性與可行性。三是推行財務(wù)主管委派機(jī)制，充分發(fā)揮財務(wù)主管在財務(wù)管理實(shí)踐中的主導(dǎo)作用，貫徹執(zhí)行供電企業(yè)全面財務(wù)會計工作。在日常工作中注重分析、檢查供電企業(yè)財務(wù)收支與預(yù)算執(zhí)行情況，審核企業(yè)原始單據(jù)與辦理部分會計業(yè)務(wù)。結(jié)合供電企業(yè)運(yùn)行中出現(xiàn)的大量資金支出與支取情況，制定科學(xué)的支出與支取憑證，進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)管理效果。四是推行資金集中管理辦法，由公司統(tǒng)一平衡調(diào)度資金，按照現(xiàn)實(shí)收款設(shè)定比例上交給集團(tuán)公司，在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律科學(xué)運(yùn)作下，按比例收取資金占用費(fèi)用，切實(shí)解決供電企業(yè)融資困難問題，保障項目資金正常周轉(zhuǎn)，提升資金利用率。五是加大資金投入力度，購入科學(xué)、先進(jìn)且運(yùn)行穩(wěn)定的財務(wù)管理軟件，需要按照供電公司使用指定的統(tǒng)一財務(wù)軟件，如用友、金蝶等，為財務(wù)管理，節(jié)省大量時間與精力，實(shí)現(xiàn)財務(wù)電算化管理，滿足國家稅務(wù)管理系統(tǒng)電子化要求。

總而言之，在供電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部完善的治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的有效配合，不但能夠確保內(nèi)部控制有著較強(qiáng)的權(quán)威性，還能夠從全局的視角，合理地控制企業(yè)投入產(chǎn)出比，提升成本效應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，在供電企業(yè)落實(shí)財務(wù)成本管控的過程中，仍然存在著成本預(yù)算執(zhí)行不到位的情況，企業(yè)沒有完善財務(wù)管理系統(tǒng)功能，沒有構(gòu)建完善的管控機(jī)制，導(dǎo)致生產(chǎn)存在成本管控上的漏洞，且容易引發(fā)較多的風(fēng)險問題。對此，需要健全完善的管理制度和機(jī)制，提升財務(wù)管控規(guī)范化水平。并落實(shí)規(guī)范化的成本預(yù)算管理活動，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的識別和干預(yù)，從而有效地降低企業(yè)成本投入，不斷完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管活動，為供電企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（作者單位：1.山東棗礦中興電氣有限公司

2.棗莊礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）