隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，各大企業(yè)生存呈多元化態(tài)勢。新形勢下企業(yè)的壯大和發(fā)展伴隨著一系列資源配置、管理模式、運行效率的創(chuàng)新和變革，加之企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的逐步深入，財務管理好壞的重要性日益凸顯。為此，越來越多的大型企業(yè)選擇構(gòu)建一體化財務處理中心，以增強企業(yè)競爭力或滿足自身發(fā)展需要。本文以M集團為例，深入分析集團財務管理現(xiàn)狀及存在問題，研究組建財務核算中心對M集團內(nèi)部控制的影響。

財務集中核算概述

組建模式及人員構(gòu)成 M集團組建財務核算中心非真正意義上的財務共享中心，現(xiàn)階段僅為財務人員的集中辦公及規(guī)范統(tǒng)一核算，系財務共享中心的建模及初級階段。人員主要由旗下各子公司具備相應經(jīng)濟類職稱的原財務人員經(jīng)考核、遴選后組成。

組建意義 第一，夯實集團內(nèi)控環(huán)境，強化內(nèi)控監(jiān)督力量。通過研究發(fā)現(xiàn)，當前我國企業(yè)通常存在時間不長的原因有很多，其中的根本原因是未重視風險，沒有做好內(nèi)部控制工作，此時想要改變這一現(xiàn)狀，就必須完成內(nèi)控風險評估系統(tǒng)的構(gòu)建和優(yōu)化工作，通過建立數(shù)據(jù)庫對風險進行識別、分析、評價，整合出一套有效的風險管理策略，完成風險評估系統(tǒng)的有效構(gòu)建。

第二，有利于落實與匹配集團公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。一是提高財務信息對外報出的準確性。二是數(shù)據(jù)收集和整理更為高效。三是業(yè)財融合更加緊密，基礎數(shù)據(jù)更加全面。

第三，節(jié)降人力成本費用。M集團原有子公司、分公司105家，均設有財務負責人、會計，個別公司設置總賬會計、庫存會計、報表會計等，即財務相關人員（不含出納）保守估計約210人。組建集團財務核算中心后，人員實行大量精簡，由210人降至50人，相關人力成本縮減四分之三。

第四，人才隊伍建設與培養(yǎng)。一是財務核算中心人員按照原體量1：4進行篩選，其本身的人員素質(zhì)已比較高，能夠更高效和精準地實施集團財務戰(zhàn)略。二是M集團財務核算中心設置多級崗位，各核算科室分設管理與主辦，人員晉升通道空間較大。三是拉近財務人員與集團公司高層管理之間的距離，一些優(yōu)秀的財務工作者脫穎而出，有助于發(fā)現(xiàn)人才。四是平臺提升基層財務人員站位，能更好地為企業(yè)發(fā)展建言獻策，做好參謀助手。

M集團財務管理現(xiàn)狀及存在問題

數(shù)據(jù)信息化建設嚴重受阻，財務管理風險較高 M集團2022年初上線JD云系統(tǒng)，統(tǒng)一和規(guī)范財務核算，集業(yè)務、財務數(shù)據(jù)一體，預期實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)集成及自動化處理。由于M集團人員結(jié)構(gòu)老化，大多數(shù)業(yè)財人員不愿意嘗試和接受數(shù)字化管理模式，故迄今仍通過總賬編制財務記賬憑證，業(yè)務部門ERP系統(tǒng)不能與財務系統(tǒng)實現(xiàn)有效銜接，部分領域仍存在手工臺賬進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和核算，JD云供應鏈系統(tǒng)形同虛設，即業(yè)財之間的橋梁并未實現(xiàn)真正聯(lián)通，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務實際經(jīng)營結(jié)果相差甚遠。加之一些內(nèi)部管理缺陷，必然導致一系列嚴重后果，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，收入確認不準，營收數(shù)據(jù)失真。由于發(fā)行批銷量大，各中支又分設不同的業(yè)務部門進行銷售，業(yè)務部門對庫存商品的出庫（銷售）、管理及開票均由各部門自行完成，業(yè)務部門以手工單據(jù)向財務部門提交出入庫憑據(jù)，或不能及時提供手工單據(jù)。“刀耕火種”的原始模式導致采購、銷售、庫存數(shù)據(jù)失真，業(yè)財信息不對稱，財務部門不能準確確認當期銷售收入，財務賬面營收數(shù)據(jù)與業(yè)務系統(tǒng)差異較大。與此同時，對未開票且以現(xiàn)金方式回款的銷售收入，財務部門若未取得業(yè)務憑據(jù)未進行記賬處理，恐有滋長腐敗的空間。其現(xiàn)狀如表1所示。

第二，銷售對象不明，掛賬回款難以一一對應。M集團對品種多、批量小的出庫業(yè)務，普遍存在以無明確對象的客戶對應收賬款進行掛賬和歸集的現(xiàn)象，即多以“零星客戶”替代，財務人員無法真實、準確地核算銷售對象金額，對回款也無法沖銷，大量預收賬款留存賬面，增加稅賦風險的同時也恐造成國有資產(chǎn)流失風險。

第三，商品成本計算較為粗放，銷售利潤數(shù)據(jù)失真。因未使用供應鏈系統(tǒng)，無法做到單書核算，無法正確對應商品的采購批次和成本，M集團采用公式法批量結(jié)轉(zhuǎn)當期商品的銷售成本。該公式是否能夠真實反映當期銷售成本，其合理性、準確性有待商榷。

第四，內(nèi)部結(jié)算周期過長，存在資產(chǎn)虛增風險。M集團總部與各中支及分公司存在大量物資調(diào)撥，并通過“應付暫估”科目進行采購核算，貨物由總部倉庫進行代管，資產(chǎn)所有權(quán)不歸屬總部。長久以來，因供應鏈無法聯(lián)通，總部與各中支及分公司對賬存在較大差異，無法按照實際進出貨進行結(jié)算?？偛空{(diào)撥物資后未能及時通知下屬企業(yè)，一方面發(fā)出商品方未做出庫處理，另一方面入庫方做庫存增加，差異部分均作為雙方資產(chǎn)保留在賬面上，日積月累恐對M集團合并資產(chǎn)造成虛增風險。

內(nèi)部控制缺陷暴露，管理缺失滋生嚴重后果 第一，購銷管理規(guī)范性較弱。一是銷售折扣的確認缺乏管控。業(yè)務人員以“商業(yè)機密”為由拒絕向財務人員提供銷售折扣折讓依據(jù)，財務人員僅憑業(yè)務提供數(shù)據(jù)進行賬務處理，銷售環(huán)節(jié)普遍缺乏相應的折扣授權(quán)和財務監(jiān)督。二是財務核算方式有待轉(zhuǎn)變。M集團按照購銷碼洋進行財務記賬核算，通過“商品進銷差價”“銷售折扣與折讓”科目體現(xiàn)碼洋與實洋的價差。但長此以往，該科目同時起到了“蓄水池”功能，恐成為人為調(diào)節(jié)利潤、往來款的工具。三是出、入庫管理缺乏有效監(jiān)督。購銷環(huán)節(jié)嚴重滯后，出、入庫不及時，缺乏完整的出、入庫臺賬登記，實物進出管控上無有效措施。

第二，現(xiàn)金回款截留、資金挪用風險較高。一是因上述銷售對象不明，掛賬對象不清等原因，公司收款人員以現(xiàn)金方式收取貨款后，是否及時、完整向公司上交，財務無法監(jiān)督和有效管控。二是銷售折扣的隨意性易發(fā)生內(nèi)外勾結(jié)。

第三，發(fā)行產(chǎn)生相關費用頻率高且隨意性大。以搬運費和勞務費為例，因“課前到書”這一政策性要求，每年春秋兩季教材運送和發(fā)放時間較為集中。此期間，公司通過臨聘外部個體或個人以滿足自身人員不足而無法完成的工作量，故產(chǎn)生大量搬運或勞務費用。通常，臨聘人員多為當?shù)剞r(nóng)民工，多是現(xiàn)金支付，零散且為一次性交易。管控較為松散，因商品出庫無法對應供應鏈系統(tǒng)，出庫標識不具有唯一性，存在重復搬運（報銷）風險。

財務監(jiān)督職能弱化，財務管理工作較為被動 財務監(jiān)督縱深推進可謂困難重重，一是來自長此以往以業(yè)務為主導、中心的思想，導致財務人員被動無條件配合的狀況；二是由于管理層的不夠重視，直接導致財務職能的削弱；三是源于財務從業(yè)人員自身的業(yè)務技能、專業(yè)素質(zhì)和管理水平不能滿足現(xiàn)有發(fā)展需要，也無法制定一系列相應的財務配套約束制度去實現(xiàn)管理需求。

集中核算模式下對集團公司內(nèi)部控制的影響

業(yè)務流程再造和標準化處理 第一，全面實施供應鏈管理模式，阻斷財務閉塞。全面供應鏈管理從狹義上來說是實現(xiàn)業(yè)財融合的最佳途徑，也是最大程度減輕業(yè)務、財務傳統(tǒng)模式下繁重核對工作的必要方法，只有通過系統(tǒng)管理，才能一步步最大程度規(guī)避M集團的財務核算風險。JD云供應鏈系統(tǒng)，財務人員從物資采購、入庫登記、庫位管理、銷售出庫、物資盤點等各個環(huán)節(jié)都能與業(yè)務聯(lián)動，做到實時數(shù)據(jù)可查詢、單單憑據(jù)可溯源，業(yè)務前端與財務末端真正實現(xiàn)聯(lián)通。

預期效果：財務人員通過供應鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)直接讀數(shù)，最大程度避免業(yè)務漏單、截單，保障財務數(shù)據(jù)真實性。單書成本能夠準確計量。通過核算單次交易的成本利潤，杜絕高買低賣的隱性風險。采購、銷售、回款各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)鉤稽，原單追溯；供應商、客戶一一對應，掛賬準確。根據(jù)需求生成各類報表，如部門經(jīng)營報表、單次交易報表。庫存數(shù)據(jù)準確，管理更加規(guī)范。

第二，建立健全倉儲管理機制。全面供應鏈管理關鍵在于業(yè)務前端的數(shù)據(jù)輸入，即建立健全倉儲管理機制是保障實施的必要條件。M集團總部應制定相應制度，定期監(jiān)督和檢查，保障貨物出入庫手續(xù)齊全、及時登記。

第三，啟用教材教輔報訂系統(tǒng)。M集團應大力推進使用報訂平臺，并通過技術(shù)手段實現(xiàn)報訂平臺與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)通。一是保障交易的真實性。二是可根據(jù)準確的客戶需求，進行精準銷售。三是通過報訂平臺回款，減少現(xiàn)金收款環(huán)節(jié)，避免資金風險。四是便于統(tǒng)計、匯總、查詢。

財務人員擺脫受限，風險剝離效果明顯 一是隨著財務人員地位的提升，越來越多以前不敢說、不敢制止的問題，正逐步公開化，財務監(jiān)管更具威懾性。二是大大降低財務人員與公司管理層串通舞弊的風險。M集團財務核算中心采取定期輪崗制度，總部與各分支、分支之間、分公司之間財務人員分散、交替，最大程度切斷串通機會，盡可能杜絕內(nèi)部舞弊風險發(fā)生。三是完善授權(quán)管理，打破“商業(yè)機密”壁壘。M集團針對銷售環(huán)節(jié)暴露出的一系列風險和漏洞，對銷售折扣折讓作出相應的授權(quán)管理規(guī)定。商品打折不是商業(yè)機密，根據(jù)商品年代（出版時間）或業(yè)務員職務設定不同的權(quán)限范圍，如經(jīng)理、部門負責人、店長等不同職務的折扣下限。特殊情況下的折扣折讓應逐級上報，經(jīng)批準后方可執(zhí)行，杜絕隨意讓利行為發(fā)生。財務人員有權(quán)對未經(jīng)授權(quán)的或超出授權(quán)范圍的銷售折扣提出質(zhì)疑。四是采用實際金額記賬，降低財務調(diào)控風險。M集團取消“商品進項差價”“銷售折扣與折讓”科目，采用實際金額即商品“實洋”進行財務核算。

深度業(yè)財融合，賦能集團發(fā)展 一是集團公司會計信息質(zhì)量顯著提升，決策支撐更加有力。M集團將作為企業(yè)經(jīng)營成果及運行效率載體的會計信息的質(zhì)量好壞重新給予評價標準，將會計信息質(zhì)量的相關性、可靠性與企業(yè)經(jīng)營風險、投融資決策、業(yè)績評價等關聯(lián)。標準統(tǒng)一、核算規(guī)范、內(nèi)容完整、信息高效的財務管理要求之下，企業(yè)決策更加科學有效。二是數(shù)據(jù)信息實時共享交互，提速企業(yè)整體運行效率。財務數(shù)據(jù)需求者能按照各自權(quán)限及時、精準獲取，大量節(jié)省中間環(huán)節(jié)和重復性勞動。統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑和格式，避免數(shù)據(jù)的再次清洗和轉(zhuǎn)換；信息的對稱和互通，保障集團各項工作開展扎實穩(wěn)固。三是價值獲取最大化。業(yè)務部門與財務部門協(xié)同合作帶來的是更全面、精準的信息資源，深度分析、預測等手段，將數(shù)據(jù)中所蘊含的價值發(fā)揮到最大，幫助企業(yè)精準找到發(fā)展進程中的痛點、堵點，將需求方的實時信息變化升級為企業(yè)全鏈條運行的動態(tài)元素，為庫存量的控制和成本投入約束提供支撐，進而實現(xiàn)企業(yè)資金的高效運轉(zhuǎn)。四是資金投放更加精準，效率更佳。首先，在M集團全面預算管理模式下，企業(yè)在采購環(huán)節(jié)和項目執(zhí)行中嚴格按照標準進行，業(yè)財融合使得資金的使用與預算計劃相一致，不僅減少了因為資金使用不當造成的浪費，也大大提高了資金的使用效率。其次，業(yè)財融合有助于保障企業(yè)將有用的資金投放到最需要的地方，即“開足馬力辦大事”，而且大大節(jié)約了資金的使用成本。

資金安全更有保障 一是建立集團資金池，下屬企業(yè)賬戶余額實時歸集。即M集團對全集團零散資金進行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理及集中利用，一方面促進M集團與銀行系統(tǒng)的戰(zhàn)略關系構(gòu)建；另一方面根據(jù)各子公司層級設置不同支付限額，超限額支付報更高管理層級審批，資金風險預警能力得到顯著提升。二是全面清理銀行非基本戶和非必要戶。按照M集團要求，除特殊需求外，各公司只能保留基本賬戶，對其他銀行賬戶須進行注銷處理。一方面便于財務核算中心實施統(tǒng)一監(jiān)管；另一方面避免賬外資金游離；最后有利于減少管理成本支出。三是切實落實國有企業(yè)“三重一大”制度。根據(jù)相關政策性規(guī)定，對重大資金支出須履行集體研究程序，并報經(jīng)集團公司總經(jīng)會、黨委會批準。M集團財務人員對非前置性研究的支付事項堅決予以拒絕，為國有資金安全提供最大保障。

M集團組建財務核算中心，相較于原財務管理模式，已作出了重大改革和轉(zhuǎn)變，財務核算、管理、監(jiān)督已實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。但是，要真正實現(xiàn)財務共享中心的預期目標，還有很大一段距離。一是JD云系統(tǒng)的功能開發(fā)，尚需技術(shù)投入和研發(fā)，如多子系統(tǒng)（物流系統(tǒng)、報訂系統(tǒng)、金稅四期等）的接入。二是財務人才隊伍建設還需孵化。三是相關配套管理制度建立、健全和完善，要隨集團發(fā)展而適宜性變化。四是全員目標一致的企業(yè)文化建設尚未達成。

總的來說，財務管理是企業(yè)管理體系中至關重要的一環(huán)，是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)利益最大化、應對各種內(nèi)外部風險的堅實保障，財務管理建設任重而道遠。