國有建筑施工企業(yè)近年來所面臨的競爭日漸激烈，為增強(qiáng)核心競爭力，既要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，也要不斷完善及優(yōu)化內(nèi)部管理體系，聯(lián)合應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)手段和先進(jìn)的管理理念解決管理問題，優(yōu)化管理環(huán)境，加大管理風(fēng)險(xiǎn)防控力度。本文主要通過分析國有建筑施工企業(yè)在傳統(tǒng)資金管理中的問題，提出基于財(cái)務(wù)共享中心加強(qiáng)資金管理的具體策略，以期為有關(guān)管理者帶來一定啟示。

國有建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)資金管理中的問題

資金管控力度不足 其一，資金監(jiān)管不力。目前很多國有建筑施工企業(yè)在資金應(yīng)用環(huán)節(jié)，事前未科學(xué)制定使用規(guī)劃，事中也沒有做好動(dòng)態(tài)監(jiān)控，事后缺乏嚴(yán)格核查，難以有效保證資金管理效果。另外，還有一些子公司欠缺資金安全管理意識(shí)以及成本控制意識(shí)，并且不同部門在協(xié)調(diào)安排資金應(yīng)用方案期間，各部門有著不同的資金管理水平和執(zhí)行控制力，導(dǎo)致各項(xiàng)目部門會(huì)各司其職，而各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員一般只負(fù)責(zé)本工程財(cái)務(wù)管理工作，很少會(huì)立足企業(yè)整體層面考慮資金管理問題，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，很少從整體層面規(guī)劃資金預(yù)算，很難相對全面、合理地進(jìn)行資金規(guī)劃、利用及管理。像一些分公司因?yàn)榻?jīng)營項(xiàng)目比較多，在市場競爭日漸激烈背景下，運(yùn)營標(biāo)段進(jìn)一步細(xì)化，并會(huì)增加多項(xiàng)生產(chǎn)性支出，比如管理費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，容易使資金實(shí)際使用和具體規(guī)劃有較大偏差，降低資金規(guī)劃可操作性。部分項(xiàng)目在完工之后未及時(shí)結(jié)算，也不積極收款，導(dǎo)致國有建筑施工企業(yè)進(jìn)一步增加資金周轉(zhuǎn)難度，容易引發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)。

其二，很多國有建筑施工企業(yè)在全國各地遍布著多個(gè)下屬成員單位，受到地域差異影響，容易出現(xiàn)信息孤島，而且管理系統(tǒng)很難動(dòng)態(tài)跟蹤各分公司的業(yè)務(wù)信息。像現(xiàn)場施工部門要在考慮實(shí)際成本和品類等因素基礎(chǔ)上上報(bào)材料單價(jià)，但財(cái)務(wù)部門大多會(huì)按照常規(guī)市場定價(jià)來核驗(yàn)，容易在后期財(cái)務(wù)做賬、資金調(diào)撥等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，影響資金使用規(guī)劃，增加財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，而這種情況也會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)分割，使企業(yè)在內(nèi)部控制中有所疏漏。同時(shí)，不同項(xiàng)目在核算流程以及財(cái)務(wù)管理制度等方面有一定差異，導(dǎo)致總公司很難統(tǒng)一、規(guī)范地進(jìn)行資金管理，容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控漏洞，無法對資金使用情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管。

資金運(yùn)營效率偏低 目前很多國有建筑施工企業(yè)的負(fù)債占比較大，主要原因是組織結(jié)構(gòu)層級過多，在資金應(yīng)用過程中比較分散，一些子公司會(huì)持續(xù)融資，面臨較高的資金管理成本以及財(cái)務(wù)費(fèi)用，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)有缺陷，并使企業(yè)整體償債能力下降。此外，部分企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對偏低，通常有越高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就代表企業(yè)總資產(chǎn)有較快的周轉(zhuǎn)速度，且資金有更高的利用率，但實(shí)際上，很多國有建筑施工企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率偏低，證明資產(chǎn)利用效率不高。另外，企業(yè)有更高的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，就代表流動(dòng)資產(chǎn)有越快的周轉(zhuǎn)速度，這有助于節(jié)約流動(dòng)資產(chǎn)，在高效利用資金基礎(chǔ)上提高營運(yùn)能力，若相反，就需要企業(yè)投入更多流動(dòng)資金用于資金周轉(zhuǎn)使用，并容易降低流動(dòng)資產(chǎn)利用的合理性，造成資金浪費(fèi)，使企業(yè)整體盈利能力降低。實(shí)際上，目前很多國有建筑施工企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度比較低，證明資金營運(yùn)能力、配置能力以及余缺調(diào)劑水平等有待提升。

資金管理組織結(jié)構(gòu)不夠合理 很多國有建筑施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，有較多支系，這種組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致資金管理信息滯后，缺乏透明度，而且管理相對分散，難以保證企業(yè)總部管理層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取資金管理相關(guān)信息，一定程度上影響決策制定的科學(xué)性及有效性。另外，在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜情況下，也容易受到各種外界因素影響，使內(nèi)部不同部門所掌握的信息不對稱，容易在相互共享以及傳輸財(cái)務(wù)信息過程中出現(xiàn)偏差。比如總公司要編制有效、規(guī)范、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表，需要各分公司提供精準(zhǔn)、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，相互之間還要加強(qiáng)配合，但實(shí)際上，一些分公司經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣て谕旯せ蛘呤歉犊罱Y(jié)算等環(huán)節(jié)有問題，不能及時(shí)、精準(zhǔn)、真實(shí)地上報(bào)數(shù)據(jù)，所上交的報(bào)表內(nèi)容不符合有關(guān)規(guī)范，這種情況將直接影響總公司編制財(cái)務(wù)報(bào)表的效率和質(zhì)量，同時(shí)分公司財(cái)務(wù)工作者日常工作也會(huì)受到影響。

基于財(cái)務(wù)共享中心的資金管理策略

重構(gòu)資金管理和控制流程 首先，在資金核算系統(tǒng)當(dāng)中要進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)共享中心的核算表單，保證所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都能錄入到對應(yīng)表單中，在此基礎(chǔ)上重構(gòu)財(cái)務(wù)處理流程，保證相應(yīng)流程更規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、有序，并在財(cái)務(wù)信息收集、處理以及利用過程中有統(tǒng)一口徑。與此同時(shí)，報(bào)賬員在信息化系統(tǒng)當(dāng)中錄入財(cái)務(wù)信息過程中需經(jīng)過嚴(yán)格審核，避免所錄入數(shù)據(jù)存在失真或者不準(zhǔn)確等問題。在向系統(tǒng)內(nèi)錄入往年歷史會(huì)計(jì)信息期間，可根據(jù)科學(xué)公式進(jìn)行精準(zhǔn)核算。會(huì)計(jì)信息審批過程中，要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置初步審核以及復(fù)核等崗位，合理確定各崗位的工作職責(zé)，并要配置專業(yè)人才，經(jīng)嚴(yán)格審核保證業(yè)務(wù)流程當(dāng)中涉及的資金數(shù)據(jù)具備真實(shí)性以及準(zhǔn)確性，從而更規(guī)范、有效地加強(qiáng)資金核算管理工作。另外，要進(jìn)一步加大資金結(jié)算管控力度，嚴(yán)格把控硬件系統(tǒng)，保證系統(tǒng)穩(wěn)定、安全。基于財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行資金結(jié)算管理期間，要?jiǎng)討B(tài)關(guān)注是否存在安全漏洞，結(jié)合漏洞情況采取應(yīng)急處理措施，及時(shí)消除信息漏洞問題，促進(jìn)系統(tǒng)正常、順利地運(yùn)行。其次，需優(yōu)化結(jié)算管理流程，尤其要優(yōu)化報(bào)表業(yè)務(wù)管理流程。因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè)會(huì)涉及很多外派業(yè)務(wù)，由此會(huì)產(chǎn)生大量報(bào)銷業(yè)務(wù)，相關(guān)人員在向系統(tǒng)內(nèi)上傳原始單據(jù)期間，應(yīng)確保報(bào)表填制內(nèi)容、所上傳影像內(nèi)容相同。此外，要進(jìn)一步優(yōu)化系統(tǒng)功能，應(yīng)可識(shí)別以及添加發(fā)票單號(hào)，從而確保財(cái)務(wù)信息更具真實(shí)性以及精準(zhǔn)性。最后，需協(xié)同運(yùn)行多個(gè)系統(tǒng)，并對結(jié)算、預(yù)算等流程進(jìn)行適當(dāng)整合，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)互聯(lián)平臺(tái)，從而對信息流以及資金流實(shí)現(xiàn)同步管理。

通過業(yè)務(wù)流程再造提升資金管理效率 首先，在業(yè)務(wù)處理初期，要在充分考慮財(cái)務(wù)共享中心各項(xiàng)功能以及職能基礎(chǔ)上，明確劃分各崗位其具體職責(zé)，并根據(jù)不同的建設(shè)項(xiàng)目和管理板塊梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，打造標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，還要對會(huì)計(jì)核算工作加強(qiáng)統(tǒng)籌管控，集成化地構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)。其次，做好輔助管理工作，具體可利用財(cái)務(wù)共享中心對前期業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行梳理和整合，隨后構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，基于大數(shù)據(jù)挖掘、分析等功能，同步利用系統(tǒng)共享優(yōu)勢搭建資金管理平臺(tái)，支持企業(yè)管理人員更科學(xué)地制定資金調(diào)撥決策，在此過程中通過系統(tǒng)智能化地生成管理報(bào)告，持續(xù)優(yōu)化及補(bǔ)充資金管控框架，配合制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督和考核，有效加大資金管控力度。最后，需進(jìn)一步加大決策支持力度。對此，要積極利用財(cái)務(wù)共享中心的管理支撐功能，促進(jìn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)深度融合。建筑施工企業(yè)需要參考財(cái)務(wù)共享中心搭建期間的要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等，優(yōu)化設(shè)置并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，充分體現(xiàn)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)警功能，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)全程加強(qiáng)動(dòng)態(tài)化監(jiān)管。再次，引入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)，整合管理系統(tǒng)各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，系統(tǒng)化、集成化地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作，并以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)細(xì)化資金管控步驟，加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，做好預(yù)警以及監(jiān)測等工作。最后，結(jié)合資金使用方案執(zhí)行情況，及時(shí)將資金利用信息傳輸至財(cái)務(wù)共享中心，不斷整合信息流、業(yè)務(wù)流以及票據(jù)流。通過再造業(yè)務(wù)流程，可促進(jìn)不同業(yè)務(wù)單元協(xié)同配合，并在財(cái)務(wù)共享中心利用下對內(nèi)部資金加強(qiáng)循環(huán)管理，同步強(qiáng)化外部管控。

合理調(diào)整資金管理組織架構(gòu) 國有建筑施工企業(yè)要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心多項(xiàng)功能與優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中支付管控工作，避免在資金支付環(huán)節(jié)發(fā)生各類風(fēng)險(xiǎn)，就要在資金管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行期間，從資金支付前和資金支付中入手，通過業(yè)財(cái)?shù)囊恢峦暾?，整體防范資金支付過程的安全性，優(yōu)化資金支付流程、集中審核模式，全面實(shí)現(xiàn)賬戶全額電子集中統(tǒng)一對外支付管理。由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一化地進(jìn)行資金業(yè)務(wù)處理，在資金利用過程中，需集成化地開展預(yù)算、監(jiān)督以及考核等工作，主要是企業(yè)資金流均匯總至財(cái)務(wù)共享中心，通過相關(guān)系統(tǒng)全面管控資金流，從而不斷提升資金規(guī)模效應(yīng)。在資金管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中涉及多個(gè)模塊，比如資金管理、會(huì)計(jì)核算、費(fèi)用審核以及資金結(jié)算等，企業(yè)需根據(jù)不同的模塊分別設(shè)置管理崗位，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)。如可在總的資金管理模塊基礎(chǔ)上分別針對資金核算、結(jié)算以及預(yù)算等設(shè)置管理小組，并分別進(jìn)行資金管理工作，而企業(yè)資金管理工作由資金管理主管統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，其下方所設(shè)置的各級管理組織分別設(shè)置相關(guān)主管負(fù)責(zé)管理組內(nèi)工作。

科學(xué)評價(jià)資金管理成效 國有施工企業(yè)要在財(cái)務(wù)共享中心下進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，還要適時(shí)開展評價(jià)工作，結(jié)合評價(jià)結(jié)果采取有效的調(diào)整措施，以不斷提升財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理水平，重構(gòu)資金管理流程，使企業(yè)逐步完善及改進(jìn)財(cái)務(wù)共享資金管理模式。在對財(cái)務(wù)共享中心下的資金管理工作進(jìn)行評價(jià)期間，要明確評價(jià)的對象、內(nèi)容和方法。其中，資金管理模式屬于主要的評價(jià)對象，主要應(yīng)用量化、定性兩種分析方法。定性分析要從整體上分析資金運(yùn)作、管理流程、信息化建設(shè)、監(jiān)控等情況，并展開科學(xué)評估；量化分析需要先設(shè)置分析評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)內(nèi)容涉及資金占用、資金成本、債務(wù)資本結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目。在評價(jià)資本結(jié)構(gòu)期間，需著重研究財(cái)務(wù)共享中心之下所構(gòu)建的資金集中管理模式是否促進(jìn)企業(yè)的債務(wù)資本結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化和改善，并要評價(jià)在財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行過程中是否使成員單位在長期貸款業(yè)務(wù)開展中合理降低了融資成本，并且成員單位是否有進(jìn)行合理的內(nèi)部融資，避免企業(yè)面臨過大的對外融資壓力，合理控制長期資本負(fù)債率。在評估內(nèi)部資金占用情況時(shí)，著重評估相關(guān)管理模式能否使現(xiàn)金流加速融通，避免過度占用內(nèi)部資金。也就是能否加快應(yīng)收應(yīng)付賬款等整體周轉(zhuǎn)效率；而在評價(jià)內(nèi)部資金成本期間，要重點(diǎn)評價(jià)基于財(cái)務(wù)共享中心所建立的資金管理模式是否優(yōu)化調(diào)配了企業(yè)閑置資金，從而降低融資成本，促進(jìn)財(cái)務(wù)費(fèi)用率下降。

國有建筑施工企業(yè)整體管理體系當(dāng)中，資金管理屬于重點(diǎn)內(nèi)容，若不能到位地落實(shí)資金管理工作，將使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的資金風(fēng)險(xiǎn)，容易增加經(jīng)濟(jì)損失，降低經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)共享中心能夠?yàn)橘Y金管理提供技術(shù)支持，并有助于整合資金管理各流程、各環(huán)節(jié)，建立精細(xì)化、一體化的資金管理模式。所以，國有建筑施工企業(yè)要積極利用財(cái)務(wù)共享中心彌補(bǔ)傳統(tǒng)資金管理模式中的缺陷與不足，不斷創(chuàng)新資金管理策略，提升資金管理效能。