我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大部分都是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變而來(lái)，傳統(tǒng)的管理思路與當(dāng)下市場(chǎng)化發(fā)展環(huán)境下的“狼性文化”“奮斗者”文化產(chǎn)生了一定的沖突。尤其體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理方面，使得績(jī)效管理的考核指標(biāo)、方式方法以及結(jié)果應(yīng)用無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)，企業(yè)員工的認(rèn)同感和歸屬感都會(huì)受到明顯的影響，不利于高素質(zhì)人才的保留?；诖?，本文通過研究分析國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效體系的優(yōu)化策略，為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核體系現(xiàn)代化發(fā)展提供參考。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化的目的及原則

目的 績(jī)效考核的最終目標(biāo)是使用各種方法達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)內(nèi)部資源和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過績(jī)效考核指標(biāo)體系完善，確保員工能夠在日常工作中與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略始終保持一致。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化需要優(yōu)先保障績(jī)效結(jié)果的有效性，確保績(jī)效考核結(jié)果能夠與薪酬水平掛鉤，通過績(jī)效獎(jiǎng)金的增減做到功過獎(jiǎng)罰相對(duì)公平公正。此外，也要通過績(jī)效考核助推員工個(gè)人業(yè)績(jī)的上升，保障員工對(duì)個(gè)人行為自主管理，在終身學(xué)習(xí)意識(shí)的驅(qū)使下，提高個(gè)人的專業(yè)素質(zhì)，使得個(gè)人能力與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)保持一致。

原則 一是客觀公正。在考核方案制定、執(zhí)行階段，需要始終做到公平公正透明，以數(shù)據(jù)說話，確?？己斯ぷ髁鞒痰囊?guī)范化以及考核結(jié)果的客觀性。二是可行性原則。相關(guān)人員要建立內(nèi)容明確的考核指標(biāo)體系，確保員工能夠理解其內(nèi)涵。三是時(shí)效性原則。相關(guān)人員要在規(guī)定的考核時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工作，并客觀評(píng)價(jià)全體員工的工作表現(xiàn)以及績(jī)效狀況。四是反饋性原則。在考核結(jié)束之后，需要相關(guān)人員及時(shí)通知被考核者最終的評(píng)估結(jié)果，并保證評(píng)估結(jié)果符合SMART原則。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建的難點(diǎn)

在轉(zhuǎn)變管理者意識(shí)上的難點(diǎn) 對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，績(jī)效考核體系建設(shè)與管理層的思想之間有著密切的聯(lián)系。部分領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于績(jī)效考核體系優(yōu)化的價(jià)值認(rèn)知不夠全面，考核內(nèi)容與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間存在差距。此外，即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系優(yōu)化的價(jià)值，并提出了相應(yīng)的理念以及政策，但基層管理者以及員工理解不到位，導(dǎo)致相關(guān)措施無(wú)法落實(shí)。

在聯(lián)動(dòng)企業(yè)目標(biāo)、輔助過程管理上的難點(diǎn) 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整不斷做出改變，企業(yè)績(jī)效考核作為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效方法，同樣需要針對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)體系不斷進(jìn)行調(diào)整。部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)尚未針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)形勢(shì)以及企業(yè)發(fā)展階段深入進(jìn)行調(diào)查，導(dǎo)致最終成型的績(jī)效考核指標(biāo)體系和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間無(wú)法有效對(duì)接。

在確定考核內(nèi)容和方法時(shí)的難點(diǎn) 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在績(jī)效考核內(nèi)容、方法設(shè)計(jì)的過程中，始終面臨著內(nèi)業(yè)質(zhì)量、流程管理與外業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)之間的矛盾。再有，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容越發(fā)復(fù)雜，績(jī)效考核內(nèi)容也變得更加詳細(xì)，在此情況下如何凸顯核心指標(biāo)，如何避免不同指標(biāo)之間可能存在的一定沖突，如何規(guī)避被考核者追求總體績(jī)效完成率，選擇完成非重要指標(biāo)的現(xiàn)象都成為考核實(shí)施中的難題。

在做好績(jī)效考核過程管理上的難點(diǎn) 在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核管理過程中，業(yè)務(wù)部門和人資部門很多時(shí)候并未有效進(jìn)行協(xié)作，只是獨(dú)立地完成各自本職工作，使得人力資源管理部門無(wú)法及時(shí)獲取業(yè)務(wù)部門相關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。另外，存在績(jī)效考核體系僅從崗位和部門職責(zé)出發(fā)設(shè)計(jì)、調(diào)整，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)多以定性為主，無(wú)法針對(duì)具體的績(jī)效考核結(jié)果做出量化處理。

考核結(jié)果應(yīng)用上的難點(diǎn) 目前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用主要集中在職位晉升、薪酬水平提升和末位淘汰等方面。在應(yīng)用于職位晉升和薪酬水平提升這點(diǎn)上，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部工齡較長(zhǎng)的老員工而言，隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，個(gè)人職位以及薪資水平都達(dá)到了終點(diǎn)。在這種情況下，意味著績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用激勵(lì)性會(huì)受到影響。而在應(yīng)用于末位淘汰方面，國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在面對(duì)輿情影響、“鐵飯碗”烙印等因素上，使得解聘難度較大。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化策略

動(dòng)態(tài)優(yōu)化考核指標(biāo) 總體看來(lái)，績(jī)效考核指標(biāo)體系優(yōu)化需要有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組在尋找考核指標(biāo)相互間平衡點(diǎn)的前提下，考慮指標(biāo)的多元化以及核心指標(biāo)的凸顯性，在始終關(guān)注考核結(jié)果導(dǎo)向的原則下制定。此外，也應(yīng)考慮企業(yè)類型，指標(biāo)設(shè)定要針對(duì)內(nèi)部部門崗位、員工能力等特點(diǎn)，體現(xiàn)工作性質(zhì)的創(chuàng)造性和知識(shí)化，科學(xué)設(shè)定指標(biāo)體系。

分層分類，調(diào)整考核方法，提升針對(duì)性 以目前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，考核方法可以選擇使用目標(biāo)責(zé)任考核制以及360度考核相結(jié)合的方法。目標(biāo)責(zé)任制能夠利用目標(biāo)責(zé)任書對(duì)于員工的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，區(qū)分高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)以及員工，設(shè)定不同的分層分類考核目標(biāo)，確保員工個(gè)人工作目標(biāo)與公司核心目標(biāo)緊密對(duì)接，做到KPI指標(biāo)分解落實(shí)到崗到人。360度考核則是能夠從多個(gè)方面針對(duì)員工的工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行全方位考核，能夠貼合不同的工作性質(zhì)要求，在進(jìn)一步豐富績(jī)效考核指標(biāo)體系的同時(shí)，保障績(jī)效考核工作滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不同維度的目標(biāo)要求。

考核流程調(diào)整 考慮勘察設(shè)計(jì)企業(yè)工作內(nèi)容、目標(biāo)存在著較大的變動(dòng)性，需要實(shí)施月度或季度考核方式，直接主管和員工需要利用周報(bào)或者月報(bào)的形式合理確定工作要求及業(yè)績(jī)目標(biāo)，調(diào)整績(jī)效計(jì)劃，從工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量和工作量方面出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在年終，需要根據(jù)行政組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位管轄范圍，設(shè)定不同的考核工作組，相關(guān)成員對(duì)于管轄范圍內(nèi)員工的崗位目標(biāo)完成狀況進(jìn)行責(zé)任制考核以及360度考核，隨后計(jì)算最終的績(jī)效考核結(jié)果，上報(bào)并經(jīng)班子會(huì)審議確定。通過審批的考核結(jié)果需要向各部門進(jìn)行反饋，各部門領(lǐng)導(dǎo)需要和員工主動(dòng)進(jìn)行反饋面談，在告知績(jī)效結(jié)果考核的同時(shí)提供輔導(dǎo)，相關(guān)記錄資料需要由人力資源部留存。

考核結(jié)果的應(yīng)用 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果除了用于薪資調(diào)整方面之外，也可以將其用于職位調(diào)整，大致分為辭退、降職、晉升。例如可以采用如果連續(xù)出現(xiàn)三次最低等級(jí)考核結(jié)果，則會(huì)直接被解雇，相關(guān)負(fù)責(zé)人降職。如果員工連續(xù)出現(xiàn)四次最低等級(jí)考核結(jié)果，相關(guān)責(zé)任人需要進(jìn)行處罰以及降職。此外也可以結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果為做出重要貢獻(xiàn)的人提供職位晉升的機(jī)會(huì)。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化所面臨的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部平衡風(fēng)險(xiǎn) 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在績(jī)效考核體系優(yōu)化的過程中，始終面臨著內(nèi)部平衡風(fēng)險(xiǎn)，總體看來(lái)，需要企業(yè)明確已有戰(zhàn)略，將績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，但戰(zhàn)術(shù)和政策的變化頻率無(wú)法讓較為復(fù)雜且彼此關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系隨時(shí)進(jìn)行改變，即便目前最為流行的平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)方法也無(wú)法做到，導(dǎo)致內(nèi)部的考核指標(biāo)內(nèi)容存在著不平衡發(fā)展現(xiàn)象。

指標(biāo)偏差風(fēng)險(xiǎn) 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系需要設(shè)置多個(gè)目標(biāo)，通常會(huì)出現(xiàn)個(gè)體之間及個(gè)體和團(tuán)體之間的目標(biāo)相沖突以及偏差的現(xiàn)象，這些目標(biāo)之間存在的差距導(dǎo)致相關(guān)人員出現(xiàn)認(rèn)知、情感或者情緒方面的沖突。

人員穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn) 一般而言，企業(yè)核心人才占比僅有20%，該特定人群其觀念和技能明顯超過普通員工，其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)在絕大部分團(tuán)隊(duì)里都無(wú)法得到滿足，在這種情況下適用于絕大部分員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)于優(yōu)秀員工卻會(huì)產(chǎn)生一種傷害，從而帶來(lái)人才流失的問題。還有一部分人與之相反，這部分員工，因?yàn)榭?jī)效表現(xiàn)相對(duì)較差，或者是長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到正向評(píng)價(jià)，也會(huì)存在一定的輿情風(fēng)險(xiǎn)。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化所需的資源支持

統(tǒng)一思想、制度保證 績(jī)效考核指標(biāo)體系優(yōu)化中，需要優(yōu)先在企業(yè)內(nèi)部建立上下統(tǒng)一的思想認(rèn)知，將績(jī)效考核指標(biāo)體系優(yōu)化的價(jià)值融入企業(yè)文化中，確保高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)以及員工都能夠了解績(jī)效考核優(yōu)化的具體價(jià)值，為后續(xù)工作實(shí)施奠定思想方面的支持。

提高薪酬總額 薪酬體系優(yōu)化同樣也具備一定的激勵(lì)作用，要求勘察設(shè)計(jì)單位在優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系的過程中對(duì)薪酬水平不斷提升?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)要以行業(yè)的發(fā)展實(shí)際狀況以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)查為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的人力資源價(jià)值以及不同工作崗位的價(jià)值以及工作難度，將之前薪酬水平適當(dāng)進(jìn)行上浮，確保企業(yè)薪酬能夠同時(shí)具備內(nèi)部公平性以及對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。

數(shù)字化支持 隨著企業(yè)信息化的持續(xù)發(fā)展，要求企業(yè)在績(jī)效考核體系完善的過程中提供數(shù)字化支持，在更新軟硬件系統(tǒng)的同時(shí)，及時(shí)收集與績(jī)效考核工作相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息，由系統(tǒng)后臺(tái)根據(jù)內(nèi)置的程序和模型，自行分析數(shù)據(jù)，形成相應(yīng)的結(jié)果，并將其儲(chǔ)存到對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中。相關(guān)人員只需要登錄后臺(tái)便可以查看相關(guān)部門及人員的績(jī)效考核結(jié)果。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化需要投入成本

溝通成本 績(jī)效考核結(jié)果溝通反饋是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)要投入一定的溝通成本，反饋者需要選擇在業(yè)余時(shí)間與企業(yè)員工進(jìn)行一對(duì)一的面談或者是電話溝通，確保能夠在完成本職工作的前提下，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并提供相對(duì)應(yīng)的指導(dǎo)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的個(gè)人工作能力。

人力成本 績(jī)效考核的實(shí)施需要人員方可執(zhí)行，需要針對(duì)人力資源管理部門的工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)績(jī)效考核體系內(nèi)容不斷細(xì)分，確保工作人員能夠在明確本職工作的前提下，進(jìn)一步提高人力資源的利用效率，在優(yōu)化績(jī)效考核體系的同時(shí)，壓低人力成本投入。

系統(tǒng)成本 績(jī)效考核工作向著信息化方向發(fā)展的過程中需要建立相對(duì)應(yīng)的信息化管理平臺(tái)，涉及系統(tǒng)方面的成本投入，具體包括了硬件購(gòu)置、軟件開發(fā)維護(hù)等多個(gè)方面，需要與知名的軟件開發(fā)企業(yè)合作建立完善的績(jī)效管理體系，并安排專業(yè)人員進(jìn)行維護(hù)、保養(yǎng)，保障信息技術(shù)能夠發(fā)揮在績(jī)效考核數(shù)據(jù)搜集、分析方面的價(jià)值。

國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在績(jī)效考核體系優(yōu)化的過程中，始終面臨著人員穩(wěn)定、內(nèi)部平衡以及指標(biāo)偏差風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)根據(jù)行業(yè)形勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、員工隊(duì)伍特點(diǎn)，做到績(jī)效考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，并針對(duì)考核流程、考核結(jié)果反饋與應(yīng)用等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。配合制度思想方面的統(tǒng)一、數(shù)字化支持，保障企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核指標(biāo)體系能夠客觀考評(píng)員工個(gè)人工作能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升、企業(yè)人才儲(chǔ)備起到支撐和保障作用。

[作者單位：上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（集團(tuán)）有限公司]