摘 要：辦公區(qū)域的狀態(tài)是科研技術(shù)人員以及管理人員行為習(xí)慣和個人素質(zhì)的集中體現(xiàn)。良好的辦公環(huán)境，不僅可以讓員工心情愉悅地投入到每天的工作中，還能有效提高工作效率。本文結(jié)合動素理論，通過對某央企辦公區(qū)域5S應(yīng)用狀況進(jìn)行剖析，探討如何在競爭激烈的市場環(huán)境中構(gòu)建科學(xué)的管理模式，營造高質(zhì)量、高效率、低浪費(fèi)的辦公環(huán)境，從而提高員工工作效率和工作質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：5S；動素分析；精益化管理；SOP；辦公區(qū)域

一、5S管理制度的起源及含義

5S管理起源于日本，是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式。具體包含以下內(nèi)容：

1.整理（SEIRI）：用“紅單”將現(xiàn)場需要的東西與不需要的東西分開，并處理掉不必要的東西，將“空間”釋放出來，靈活使用。

2.整頓（SEITON）：三定，即“定名、定量、定位”，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準(zhǔn)確地取出。

3.清掃（SEISO）：去除現(xiàn)場的臟物、垃圾、污點(diǎn)。

4.清潔（SEIKETSU）：定期進(jìn)行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策，使現(xiàn)場明亮化。

5.素養(yǎng)（SHITSUKE）：培養(yǎng)員工文明禮貌習(xí)慣，員工按規(guī)定著裝及佩戴工作牌，按規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

20世紀(jì)90年代，隨著中國改革開放的發(fā)展，外資企業(yè)陸續(xù)來中國建廠，也將日本5S管理思想帶到了中國。最開始實(shí)行5S管理辦法的是廣東的一些日本企業(yè)，緊接著臺灣企業(yè)、香港企業(yè)也開始引進(jìn)并推行，到2000年左右，中國本土企業(yè)開始試行5S管理辦法并取得顯著成效。比如：海爾集團(tuán)在5S管理的基礎(chǔ)上首次提出6S管理概念，即在5S管理基礎(chǔ)上，增加了安全（Safety），使海爾品牌聞名于世。

二、在業(yè)務(wù)部門辦公區(qū)域運(yùn)用5S的必要性

本文以A公司為例，探討在業(yè)務(wù)部門辦公區(qū)域運(yùn)用5S管理的必要性。

A公司業(yè)務(wù)部門辦公區(qū)域處于與客戶溝通和生產(chǎn)管理的核心區(qū)域，既要幫助客戶了解生產(chǎn)進(jìn)度，又要幫助企業(yè)解決各種內(nèi)部問題，是連接客戶、領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈和財務(wù)等各級部門的重要樞紐。但隨著A公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大、訂單不斷增加，業(yè)務(wù)部門接觸的事務(wù)越來越繁雜，加上部門之間溝通不暢，職責(zé)履行情況參差不齊，工作人員自身素質(zhì)迥異等原因，業(yè)務(wù)部門整體工作效率開始降低，甚至出現(xiàn)辦公桌面臟亂差等問題。

眾所周知，辦公區(qū)域是企業(yè)生產(chǎn)與管理的場所，每天都接觸內(nèi)部與外部人員，是公司對內(nèi)對外的“窗口”，代表著公司的形象。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，在數(shù)字化不斷推進(jìn)的大背景下，若相關(guān)人員還處于傳統(tǒng)的管理方式中，會導(dǎo)致工作與發(fā)展脫節(jié)，效率效益也隨之下降。因此，將5S管理應(yīng)用于日常辦公區(qū)域，對推動A公司日常工作規(guī)范化，使相關(guān)人員提高工作效率是非常必要的。

1.普及5S理念的必要性

近年來，A公司在車間及辦公區(qū)域大力普及5S管理理念，并制定了相關(guān)制度，但在推行過程中還存在不盡如人意的問題，尤其是在提升員工對5S管理理念的認(rèn)同方面還需要下大力氣。比如，根據(jù)B部門2023年5S評分統(tǒng)計表（如圖1），在產(chǎn)能集中的月份5S評分卻較低，重復(fù)問題發(fā)生次數(shù)占違規(guī)現(xiàn)象的58%。由此可見，A公司員工對5S的認(rèn)知仍有不足。比如，一些員工不太清楚5S的底層邏輯，認(rèn)為5S只是領(lǐng)導(dǎo)安排的衛(wèi)生打掃工作；一些部門管理者對違規(guī)現(xiàn)象習(xí)以為常，或者認(rèn)為“正確與錯誤的邊界不明晰”，故而未加以糾正。這些片面認(rèn)識，導(dǎo)致5S管理活動效果不佳。

在辦公區(qū)域普及5S管理理念，目的在于建設(shè)美觀舒適的工作環(huán)境，呈現(xiàn)良好的企業(yè)形象，減少尋找東西的時間，從而提高工作效率，降低出錯概率。需要注意的是，推行5S管理需要全員參與，只有每一名員工都充分了解5S管理的目的、實(shí)施要領(lǐng)、具體做法，養(yǎng)成“人人都有改善能力”的素質(zhì)要求和“事事都有提升空間”的行為習(xí)慣，才能真正把5S管理工作落到實(shí)處。

2.推行5S管理模式的難點(diǎn)

5S管理是A公司精益管理的重要內(nèi)容之一。該公司分3個階段大力推進(jìn)5S管理制度，即啟動示范階段、全面展開階段、長效鞏固階段。自活動開展以來，該公司逐漸摸索出一條理論與實(shí)踐相結(jié)合、管理與改革相承接的精益改善之路，有效解決了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問題，辦公區(qū)域面貌得到顯著改善。為達(dá)到5S成果長效保持，全體員工自覺做到“班前班后五分鐘，主動維護(hù)辦公環(huán)境”的要求，各部門領(lǐng)導(dǎo)需要對重復(fù)發(fā)生的問題進(jìn)行根本原因分析。

開展5S活動以來，A公司通過行跡管理、定點(diǎn)攝影、紅牌作戰(zhàn)、目視化管理等方式，極力降低重復(fù)問題發(fā)生的幾率，提高了管理效率，保障了生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的安全，努力讓員工在規(guī)范、清潔的工作環(huán)境中保持身心健康，有效提高了員工整體素質(zhì)和工作效率。目前，5S管理制度已在A公司全面落地生根，該公司所屬的B業(yè)務(wù)部更是處于長效鞏固階段。

取得成績的同時，更應(yīng)該看到需要引起重視并加以整改的問題。A公司推行5S管理過程中，遇到的最突出的難點(diǎn)問題有以下幾點(diǎn)：

首先，員工主動性不強(qiáng)。A公司在培養(yǎng)員工5S自主意識上缺乏系統(tǒng)教學(xué)，員工更多的是從兼管5S的專員那里得到需要整改的通知，對為何要整改、整改的目的、整改的好處、不整改的危害等問題沒有深究。5S是實(shí)踐性很強(qiáng)的活動，僅靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令就想取得成效是不現(xiàn)實(shí)的，此項工作必須充分調(diào)動起每一位員工的積極性，讓所有員工都清楚地知道5S管理是干什么的、有什么好處、準(zhǔn)備怎么推進(jìn)、達(dá)到什么目的。

其次，推動力有待加強(qiáng)。在推行5S活動過程中，一些員工認(rèn)為，5S管理就是開展大掃除，開展一下衛(wèi)生清掃活動，對5S的本質(zhì)缺乏深刻理解。領(lǐng)導(dǎo)層面沒有給予足夠重視，而是將更多的精力放在業(yè)務(wù)層面和利潤層面，鮮少通過精益化改進(jìn)措施降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高員工工作效率。公司在推行5S專項活動時沒有提供足夠的資源支持，也沒有做到明確的職能劃分。目前，A公司大部分5S工作是由各部門推選員工兼職負(fù)責(zé)，細(xì)化分工和精力上都有所欠缺。因此，企業(yè)應(yīng)該通過開展培訓(xùn)、督導(dǎo)執(zhí)行、懲罰獎勵等多種方式，引導(dǎo)員工充分認(rèn)識5S管理活動的本質(zhì)，激勵員工積極主動參與5S管理，才能真正從5S管理中獲得收益。

最后，制度與現(xiàn)場實(shí)際脫節(jié)。一些制度的制定者沒有深入實(shí)際調(diào)研，坐在辦公室里“閉門造車”，這樣制定出來的制度很可能與實(shí)際脫節(jié)，難以取得實(shí)效。5S管理的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作方法，必須在工作實(shí)踐中驗證其合理性、可行性和科學(xué)性，待這些條件確認(rèn)后，再把制度固化，這樣才能“接地氣”，才能得到員工的擁護(hù)。

推行5S管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)員工自我管理。5S作為A公司的生產(chǎn)管理工具，是一項需要長期執(zhí)行的工作，需要制定長效維護(hù)機(jī)制并不斷改進(jìn)，不能僅停留在清潔清掃和整理整頓階段，更多的工作是要提高員工的5S素養(yǎng)，這需要進(jìn)一步向員工普及5S相關(guān)知識，幫助員工真正理解5S管理的重要性。

三、在辦公區(qū)域推行5S管理方法的具體實(shí)踐

1.優(yōu)勢分析

（1） A公司領(lǐng)導(dǎo)對推行5S管理的重視度不斷提升。目前，A公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭推廣5S管理工作，各部門主要負(fù)責(zé)人成為5S管理工作的核心責(zé)任人。

（2） A公司作為央企，不僅是知識型企業(yè)，也是學(xué)習(xí)型企業(yè)，其招聘的員工普遍有較高的文化水平，且行政管理人員擁有較高的工作技能和專業(yè)化水平，工作責(zé)任感較強(qiáng)，對科學(xué)可行的管理辦法普遍支持。

（3） A公司目前推行的5S管理制度是AEOS管理體系中不可或缺的一部分。在推行過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)針對現(xiàn)場問題不斷改進(jìn)并構(gòu)建了相關(guān)考核辦法，已實(shí)現(xiàn)了全體員工參與5S管理，在優(yōu)化工作環(huán)境方面取得了明顯成效。

2.劣勢分析

（1） A公司為制造型企業(yè)，分廠位置分散，涉及辦公區(qū)域的場所散落分布，且每個部門涉及的基礎(chǔ)設(shè)施不一樣，難以做到集中管理，需各單位根據(jù)自己的現(xiàn)場情況自行處理，這對該部門5S管理負(fù)責(zé)人的專業(yè)知識和技能有較高要求。

（2） A公司是以制造為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，主要精力和人力必然集中于產(chǎn)值產(chǎn)能的增強(qiáng)，當(dāng)業(yè)務(wù)需求增加，交付時間緊迫時，很難分出精力保持5S整改成果，這需要每個員工提高自身5S素養(yǎng)，將5S要求養(yǎng)成習(xí)慣。

（3） A公司大部分部門都屬于經(jīng)營生產(chǎn)性質(zhì)，所以部分5S需求，如修繕、消防等，需要后勤部門和安保部門的協(xié)調(diào)和幫助，部門之間溝通不及時、需求不明確會造成5S管理工作滯后。

（4） 部門成員兼職5S管理工作，精力有限，當(dāng)本職業(yè)務(wù)飽和時，無剩余精力處理5S相關(guān)事務(wù)，導(dǎo)致5S執(zhí)行力不高。

3.應(yīng)對舉措

各部門范圍內(nèi)的5S管理，可結(jié)合自身業(yè)務(wù)性質(zhì)，在遵照公司規(guī)章制度的前提下，制定可視化的管理看板和管理方案。

（1） 成立部門5S管理小組

建立金字塔式的管理矩陣，明確小組中各個管理成員的工作職責(zé)和職能范圍。

同時，以屬地管理、自主管理、全員參與為手段，制定部門適用的5S管理實(shí)施細(xì)則，做到有章可循、有據(jù)可依。

（2） 網(wǎng)格化管理，目標(biāo)明晰

嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)格管控、嚴(yán)肅考核，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人。將辦公區(qū)域進(jìn)行網(wǎng)格化劃分并指定固定責(zé)任人，同時制定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的網(wǎng)格區(qū)域管理制度，將可視化管理看板運(yùn)用到辦公室5S管理工作中。網(wǎng)格區(qū)域細(xì)分到每個人的辦公桌及其周圍區(qū)域，包括公司的文件柜以及公共區(qū)域。同時，根據(jù)5S管理細(xì)則對每個網(wǎng)格評分并進(jìn)行合規(guī)整改。

（3） 制定5S管理獎懲機(jī)制

“是非分明，賞罰得當(dāng)?！逼渲饕獏⒖挤绞接校孩傥镔|(zhì)獎勵；②精神鼓勵；③物質(zhì)與精神相結(jié)合。其目的在于鼓勵員工參與，增加積極性。目前，A公司采用的方式為單一懲罰制度，也就是通常所說的罰款，這在調(diào)動員工參與5S活動積極性上收效有限，還需要改進(jìn)。

（4） 強(qiáng)化教育培訓(xùn)

A公司及部門結(jié)合自身工作實(shí)際，采取線上與線下相結(jié)合的方式，通過講座、研討會、實(shí)地參觀、視頻教學(xué)、PPT講解等多種方式大力開展5S培訓(xùn)，及時了解員工對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，收集員工對開展培訓(xùn)工作的意見和建議。A公司通過開展多樣化的培訓(xùn)工作，幫助員工樹立精益化管理的核心思維，引導(dǎo)員工掌握科學(xué)的工作方法，提高自行解決問題的能力，強(qiáng)化5S學(xué)習(xí)效果，鞏固5S管理成果。

四、多措并舉推動5S管理走深、走實(shí)

5S管理對企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，通過持續(xù)有效的改善活動，可以培養(yǎng)員工良好的敬業(yè)精神，塑造企業(yè)良好的形象。但運(yùn)用5S管理工具不能簡單地照搬別人的經(jīng)驗，而是應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際，運(yùn)用多種手段分析問題、解決問題，真正推動5S管理走深、走實(shí)。

1.遵循PDCA原則強(qiáng)化5S管理

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（行動）的第一個字母組合，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)進(jìn)行下去的程序。該理念針對品質(zhì)工作按計劃、執(zhí)行、檢查與行動進(jìn)行活動，以確?？煽慷饶繕?biāo)的達(dá)成，進(jìn)而促使品質(zhì)持續(xù)改善。

這個管理模式同樣適用于推進(jìn)5S管理，因為5S中的每一個要素都需要全面細(xì)致地落實(shí)，通過逐一落實(shí)、持續(xù)改進(jìn)，才能形成完整的管理體系。

（1） 提高管理層對5S管理的重視程度，進(jìn)行5S技能培訓(xùn)。根據(jù)公司經(jīng)營生產(chǎn)現(xiàn)場特點(diǎn)，探索新思路，開發(fā)新技術(shù)，建立全員精益化管理的5S風(fēng)氣；通過管理層積極參與，各單位積極分享優(yōu)秀精益化管理案例等方式，多維度宣傳5S，增強(qiáng)全體員工的參與度。

（2） 持續(xù)改善，鞏固改進(jìn)成果。遵循PDCA原則，通過計劃—執(zhí)行—檢查—行動這一過程，保障5S目標(biāo)得到執(zhí)行，并在改進(jìn)過程中不斷完善，形成長期執(zhí)行方案；結(jié)合部門目標(biāo)制訂年度計劃，細(xì)化網(wǎng)格任務(wù)，將任務(wù)指標(biāo)委派給固定負(fù)責(zé)人，定期進(jìn)行跟蹤反饋，保障年度計劃按要求完成。

（3） 消除浪費(fèi)，降低成本。科學(xué)區(qū)分哪些步驟不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，將工作分為“增值、非增值以及非增值但需要”三種，剔除非增值部分，減少非增值但需要的部分，協(xié)調(diào)資源，將運(yùn)營指標(biāo)數(shù)據(jù)用可視化管理看板的方式反饋給員工，讓員工能夠通過看板及時清晰地了解需改進(jìn)的部分。

2.動素分析助力5S精益管理

如何持續(xù)改善辦公區(qū)域工作環(huán)境？如何顯著提升辦公區(qū)域工作效率？在5S實(shí)施過程中，會遇到很多諸如此類的問題。動素分析，有助于人們找準(zhǔn)癥結(jié)所在，有針對性地制定改進(jìn)措施。

動素分析由美國工程師吉爾布雷斯（Frank Bunker Gilbreth）創(chuàng)立。所謂動素（Therblig），是指完成一件工作所需要的基本動作。

動素可以分為3種類型：第1類為有效動素，包括空手、抓取、移物、放開、使用、組合、拆開、檢查和休息。第2類為輔助動素，包括發(fā)現(xiàn)、檢查、思考、預(yù)定位。第3類為無效動素，包括握持、預(yù)對、對準(zhǔn)、尋找、選擇、計劃、延遲、拖延。

筆者以A公司辦公區(qū)域為例，將進(jìn)出口業(yè)務(wù)部制單員工辦公操作動作進(jìn)行分解，根據(jù)動素理論，如實(shí)記錄該制單員的日常工作并進(jìn)行分析（表1）。

分析結(jié)果顯示，制單員工辦公操作包含了交接紙質(zhì)發(fā)運(yùn)單、打開Excel表格尋找對應(yīng)單證、電腦制作發(fā)運(yùn)單發(fā)票、等待打印等28個動作（或工序）。其中，工序3“電腦制作發(fā)運(yùn)單發(fā)票”和工序4“登記臺賬”所需時間最長，其次是工序27“登記臺賬”?？梢?，這三項是整個工作流程中最大的“瓶頸”，且純?nèi)斯や浫?，正確率也會大大降低。要提高工作效率，縮短工作時間，在公司不引進(jìn)ERP/SAP等新操作系統(tǒng)的前提下，需要結(jié)合工作流程，對“瓶頸”工序和工作流程進(jìn)行優(yōu)化。

（1） 運(yùn)用ECRS程序分析法對現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，最大限度減少無效動素（如表2所示）。

ECRS分析法，是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。運(yùn)用該方法，可以幫助找到更好的效能和更好的工序方法。

平衡率改善是指通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容，使各工序作業(yè)時間接近或減少偏差。平衡率=實(shí)際工作時間÷理論工作時間×100%。

理論工作時間是指完成生產(chǎn)任務(wù)所需要的最短時間，實(shí)際工作時間是指實(shí)際完成生產(chǎn)任務(wù)所需時間。工序平衡率越高，工作效率就越高，工作時間就越短，工作成果也越多。

通過以上方法進(jìn)行整改，可以計算出，進(jìn)出口業(yè)務(wù)部制單員工工作流程的平衡率提升了0.4%。

（2） 運(yùn)用SOP改善辦公流程

SOP是指標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用于指導(dǎo)和規(guī)范日常工作。由“設(shè)計、實(shí)施和維護(hù)”3個主要步驟組成，通過制作SOP操作流程，將項目細(xì)化，每個時期每個步驟該做什么一目了然。那么，如何運(yùn)用SOP改善辦公流程？

首先，制定網(wǎng)格區(qū)域，如辦公桌和設(shè)備均可劃為一個網(wǎng)格，工位上的員工則是該網(wǎng)格的負(fù)責(zé)人。其次，根據(jù)公司管理要求和現(xiàn)場情況，將網(wǎng)格可視化處理，并制定科學(xué)合理的5S管理細(xì)則。同時，制定賞罰機(jī)制，定期對網(wǎng)格進(jìn)行5S檢查，并規(guī)定整改期限。

需要注意的是，在對各個網(wǎng)格制定SOP時，需明確該工序在此流程中的重要程度，以及可否通過工具提高作業(yè)效率。單個環(huán)節(jié)的最優(yōu)不代表整體的最優(yōu)，SOP的制定也不是一勞永逸，要隨著現(xiàn)場操作的內(nèi)容以及工具而靈活變動，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)平衡。

對員工在辦公區(qū)域的辦公設(shè)備，如抽屜和計算機(jī)等進(jìn)行SOP規(guī)則制定時，可以參考“六不原則”，即不等、不碰、不動、不想、不找、不寫。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程對指導(dǎo)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)十分重要，也有利于實(shí)現(xiàn)新老員工工作交接。有了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，當(dāng)老員工離職或者離開原崗位時，新員工可以根據(jù)已有的流程迅速上手，減少試錯時間和成本。

五、結(jié)語

實(shí)際生產(chǎn)活動中，致使生產(chǎn)效率低下的原因很多，而對辦公室職員來說，提高辦公簡便程度是提高工作效率的重要方法之一。

本文通過對5S工作制度的起源和工作原理進(jìn)行較細(xì)致的解釋與分析，使讀者能夠從思想上更容易接受5S管理辦法。同時，以A公司辦公區(qū)域為例，對工作人員日常處理事務(wù)的流程進(jìn)行動素分析，根據(jù)ECRS原則進(jìn)行SOP改善，提出了提高工作效率的方法。需要注意的是，由于工作中不同崗位所遇問題不同，復(fù)雜性和不確定因素不一致，所以并沒有一套一勞永逸的標(biāo)準(zhǔn)化制度，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況因地制宜推行5S管理方法，才能有效改善工序流程，消除浪費(fèi)，提高工作效率。

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作者簡介：徐瑤岑（1989— ），女，四川成都人，本科，中國航發(fā)航空科技股份有限公司，中級經(jīng)濟(jì)師。