隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法滿足集團(tuán)發(fā)展要求。信息技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，外部市場環(huán)境越來越復(fù)雜、競爭越來越激烈、風(fēng)險越來越多。在這些背景下，如果財務(wù)管控跟不上集團(tuán)發(fā)展和擴(kuò)張的步伐，勢必會對企業(yè)發(fā)展造成不良影響，甚至發(fā)生風(fēng)險。因此，如何提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控效能，是企業(yè)管理者必須高度關(guān)注的現(xiàn)實問題。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題

1.輕視財務(wù)管控的地位。決策層把業(yè)務(wù)發(fā)展放在核心地位，輕視財務(wù)管控工作，對企業(yè)的運(yùn)營和管理產(chǎn)生一些負(fù)面影響。例如，有些企業(yè)管理層存在錯誤的認(rèn)知，認(rèn)為財務(wù)管理工作就是算算賬、管管錢，只發(fā)生費(fèi)用成本不產(chǎn)出效益，在重大投資項目上沒有進(jìn)行科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算和規(guī)劃，項目建設(shè)過程中沒有進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致需要額外籌資不斷增加資金投入，項目建成后入不敷出，導(dǎo)致項目連年虧損最終關(guān)停，造成嚴(yán)重的投資損失。

2.財務(wù)制度建設(shè)不完善。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度建設(shè)不完善，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控上存在漏洞和不足，影響企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險控制能力。例如，有些企業(yè)集團(tuán)通過兼并、收購等方式新入的全資或控股子公司，其會計核算制度沿用之前的，與企業(yè)集團(tuán)的會計核算制度不統(tǒng)一；有些企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度制定后沒有動態(tài)更新管理，并且缺乏規(guī)范性，使得現(xiàn)在的很多經(jīng)濟(jì)活動無章可循、無規(guī)可依；有些企業(yè)集團(tuán)制定的財務(wù)制度過于形式化與企業(yè)現(xiàn)狀不匹配，沒有可操作性等。

3.財務(wù)組織架構(gòu)不合理。財務(wù)組織架構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的重要組成部分，它應(yīng)該清晰、高效，符合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求。然而，有些企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計或?qū)嵤┴攧?wù)組織架構(gòu)時會出現(xiàn)一些問題，例如財務(wù)組織架構(gòu)層級過多，沒有實質(zhì)經(jīng)營的子公司或重要業(yè)務(wù)部也設(shè)置財務(wù)崗位；有些企業(yè)財務(wù)組織架構(gòu)資源分配不均，導(dǎo)致財務(wù)人員有的工作量過大而有的相對空閑；有些企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)過于僵化，企業(yè)發(fā)展了幾十年依然只有資金管理和會計核算科室，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

4.資金管理不規(guī)范、使用效率低。資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控中的重中之重，始終貫穿于各項具體的管理工作環(huán)節(jié)當(dāng)中。然而，有些企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控松散、過度放權(quán)，資金分散管理，長期由各成員公司獨立管理。有的成員公司資金長期富余閑置，有的資金短缺，企業(yè)集團(tuán)無法發(fā)揮資金調(diào)劑的功能，導(dǎo)致資金使用效率低；有成員公司在對外投資活動中缺乏規(guī)范的風(fēng)險控制措施，導(dǎo)致資金損失；有成員公司因?qū)徟掷m(xù)簡便只考慮外部銀行籌資，導(dǎo)致資金成本過高；甚至還有成員公司違規(guī)挪用資金，甚至假公濟(jì)私侵吞企業(yè)資金。

5.缺乏預(yù)算管理。有些企業(yè)沒有實行預(yù)算管理；有些企業(yè)預(yù)算管理流于形式，只是填填表格，數(shù)據(jù)拍腦袋或由財務(wù)部門直接根據(jù)以往年度數(shù)據(jù)的平均數(shù)進(jìn)行預(yù)估，沒有切實地結(jié)合實際業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行分析和預(yù)測；有些企業(yè)預(yù)算管理虎頭蛇尾，開始制定的預(yù)算很好，卻沒有過程管控，沒有進(jìn)行預(yù)算考核等。

6.財務(wù)風(fēng)險管控能力不足。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越大。然而，有些企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管控上還普遍存在風(fēng)險管控意識落后、風(fēng)險控制人才缺乏、管理方法效果差等典型性問題。例如，一些企業(yè)從上到下缺乏財務(wù)風(fēng)險管控方面的意識，對財務(wù)風(fēng)險管控不重視，不進(jìn)行相關(guān)知識的宣傳和培訓(xùn)；缺乏對財務(wù)風(fēng)險管控工作的支持和投入，沒有建設(shè)相關(guān)信息系統(tǒng)，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的實時監(jiān)控和財務(wù)風(fēng)險預(yù)警；缺乏專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控人才，由一般財務(wù)人員兼任，也不組織專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致無法有效進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控工作；沒有財務(wù)風(fēng)險管控制度，財務(wù)風(fēng)險管控工作比較隨意，全憑個人主觀判斷，很難全面把握財務(wù)風(fēng)險狀況，更不用說能夠制訂有效的風(fēng)險管理策略。

7.信息化建設(shè)不足。在信息時代背景下，加快企業(yè)信息化建設(shè)變得越來越重要。信息化管理平臺，可以加快數(shù)據(jù)處理速度，及時準(zhǔn)確地傳遞信息，減少人為因素的影響，是充分發(fā)揮財務(wù)管控效能的重要保障?？墒悄壳叭杂幸恍┢髽I(yè)集團(tuán)存在財務(wù)核算軟件不統(tǒng)一；業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相互割裂形成數(shù)據(jù)孤島；業(yè)務(wù)系統(tǒng)長久未升級或不更換，已不能滿足業(yè)務(wù)管理需求；成員公司還經(jīng)常通過點對點發(fā)送電子表格向集團(tuán)總部傳遞數(shù)據(jù)信息等。

二、提高財務(wù)管控效能的建議

針對以上企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控中存在的問題，建議采取以下措施來解決問題。

1.保證財務(wù)管控的核心地位。企業(yè)所有的管理活動都必須以財務(wù)管控為基礎(chǔ)，財務(wù)管控的本質(zhì)決定了其在企業(yè)管理中必須處于核心地位。實施集團(tuán)化財務(wù)管控，企業(yè)集團(tuán)決策層要給予全方位、強(qiáng)有力的支持。推動企業(yè)集團(tuán)決策層進(jìn)行思想意識轉(zhuǎn)變，改變對財務(wù)管控的認(rèn)知，需要讓他們了解財務(wù)管控對企業(yè)發(fā)展的重要性。通過組織培訓(xùn)、研討會、報告等形式進(jìn)行宣傳和引導(dǎo)教育，強(qiáng)調(diào)財務(wù)管控在現(xiàn)代企業(yè)中的核心地位；通過引入其他企業(yè)成功的案例及經(jīng)驗和失敗的案例及教訓(xùn)，說明財務(wù)管控如何發(fā)揮作用幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略決策、提高資金使用效率或降低經(jīng)營風(fēng)險等；通過實際成果數(shù)據(jù)向決策層展示財務(wù)管控取得的效益，向決策層描繪財務(wù)管控愿景，明確財務(wù)管控的目標(biāo)和意義。

2.規(guī)范財務(wù)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程。標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和規(guī)范的財務(wù)管理制度，是提高財務(wù)管控效能的基礎(chǔ)。遵循最新會計準(zhǔn)則，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的階段和實際業(yè)務(wù)需求，建立并及時更新全集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算制度，結(jié)合自身特點推行相對統(tǒng)一的會計核算科目；建立業(yè)務(wù)操作流程指引，做到標(biāo)準(zhǔn)化模板輸出，結(jié)合財務(wù)管理信息化載體建設(shè)，降低溝通成本，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)各層級的各項財務(wù)行為，提升集團(tuán)財務(wù)工作規(guī)范性與效率。重點關(guān)注各成員公司所屬行業(yè)特性，制定各項制度或流程與行業(yè)特性相匹配，為防止閉門造車，與各成員公司充分討論研究，結(jié)合外部調(diào)研活動、專業(yè)咨詢公司設(shè)計等，科學(xué)、全面、有預(yù)見性地制定。同時，注意收集各項制度或流程實施過程中反饋信息，必要時進(jìn)行更新調(diào)整。

3.健全財務(wù)組織架構(gòu)、加強(qiáng)財務(wù)人員管理。①優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)。調(diào)整優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)，集中資源設(shè)置財務(wù)管理服務(wù)中心，下設(shè)會計管理部、資金管理部和綜合管理部，各管理部人員由集團(tuán)總部財務(wù)人員和成員公司被選調(diào)上來的財務(wù)人員構(gòu)成。會計管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)會計核算和稅務(wù)籌劃等工作；資金管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金統(tǒng)籌管理和投融資工作；綜合管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)合規(guī)性審查、財務(wù)信息化建設(shè)、財務(wù)風(fēng)險控制，以及委派財務(wù)總監(jiān)的管理等工作。②加強(qiáng)財務(wù)人員管理。企業(yè)集團(tuán)所有財務(wù)人員，全部由財務(wù)管理服務(wù)中心統(tǒng)一管理，包括成員公司財務(wù)人員的人事勞動關(guān)系、任免、調(diào)遣、考核、獎懲、薪酬福利待遇、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升等事項。定期組織財務(wù)人員進(jìn)行法規(guī)政策的培訓(xùn)，落實輪崗制度，鼓勵財務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，出臺支持獎勵舉措，打開財務(wù)人員晉升通道，讓能者居其位、賢者盡其才。公費(fèi)選派財會人員參加財政、稅務(wù)及財務(wù)學(xué)會舉辦的一些知識培訓(xùn)、稅收政策咨詢、知識研討等會議，達(dá)到學(xué)以致用的目的。定期召開財務(wù)人員例會，使之成為交流思想、探討與解決問題的平臺。通過提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，不斷提高財務(wù)管控工作質(zhì)量。③財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、集中化。調(diào)整各成員公司會計核算、稅務(wù)管理工作，集中歸入集團(tuán)財務(wù)中心會計管理部負(fù)責(zé)，以通過統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)處理流程，對各成員公司會計核算、稅務(wù)管理等工作進(jìn)行集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化處理。這有助于提高集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率和準(zhǔn)確性，減少人力成本和時間成本，提高工作效率。④實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。下屬成員公司實行委派財務(wù)總監(jiān)制度，委派財務(wù)總監(jiān)。一方面負(fù)責(zé)派駐公司全面財務(wù)管理事務(wù)；另一方面貫徹企業(yè)集團(tuán)的有關(guān)政策，監(jiān)督派駐公司的所有業(yè)務(wù)活動在可控范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)派駐公司的全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的監(jiān)控工作，負(fù)有向上報告派駐公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營活動的責(zé)任。為保證委派財務(wù)總監(jiān)工作獨立性，名正言順履行監(jiān)督職責(zé)，將委派財務(wù)總監(jiān)崗位的責(zé)權(quán)利寫進(jìn)派駐單位相關(guān)管理制度中，或集團(tuán)總部向派駐公司專門發(fā)文，明確委派財務(wù)總監(jiān)職務(wù)位于派駐公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子中，其薪酬考核發(fā)放機(jī)制歸于集團(tuán)總部，絕大部分考核指標(biāo)由集團(tuán)總部評分，防止派駐公司的不公正評價。⑤設(shè)置財務(wù)BP崗位。各成員公司設(shè)置財務(wù)BP崗位，作為業(yè)、財兩部門中間的橋梁。為消除業(yè)務(wù)部門芥蒂，財務(wù)BP崗位納入所在公司業(yè)務(wù)部門管理，日常融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊開展工作，受所在公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)BP一方面是利用財務(wù)專業(yè)知識支持所在公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營和決策；另一方面將財務(wù)管控相關(guān)要求傳遞到所在公司各部門，向非財務(wù)人員傳輸基本的財務(wù)意識，協(xié)助開展財務(wù)管理工作，確保企業(yè)集團(tuán)財務(wù)政策和管理制度的有效執(zhí)行。

4.加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理。①加強(qiáng)銀行賬戶管理。集團(tuán)財務(wù)中心資金管理部牢牢控制全集團(tuán)銀行賬戶開立審批權(quán)限，全面梳理所有公司現(xiàn)有外部銀行賬戶情況，原則上各成員公司只能保留集團(tuán)認(rèn)定的唯一外部銀行的基本戶和一般戶，作為開展業(yè)務(wù)實行收支兩條線的付款專戶和收款專戶，不允許開通網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬功能，收款專戶資金實時上劃歸集至集團(tuán)總部外部銀行賬戶，成員公司其余銀行賬戶限期注銷。成員公司未按期注銷多余銀行賬戶，或未經(jīng)集團(tuán)總部審批違規(guī)開立新賬戶，從重處罰。②加強(qiáng)資金預(yù)算管理。集團(tuán)資金管理部要求各成員公司根據(jù)業(yè)務(wù)、費(fèi)用預(yù)測情況，合理編制公司年度資金計劃表，并分解到月份形成月度資金計劃表，借助資金集中管理平臺，每項支出計劃在資金系統(tǒng)中生成唯一的預(yù)算編碼，集團(tuán)通過資金管理系統(tǒng)對各成員公司資金使用情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管。對個別公司預(yù)算外的重大資金支出，要求其先按正常流程完成審批手續(xù)后，再提交系統(tǒng)申請形成新的資金預(yù)算管理碼，否則資金管理系統(tǒng)不能進(jìn)行付款單據(jù)填制，無法支付。通過嚴(yán)格的資金預(yù)算管理，有效降低或避免成員公司進(jìn)行不合理的采購或投資等業(yè)務(wù)活動，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和損失。③資金集中統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身發(fā)展階段及規(guī)模、信息化水平、銀企合作關(guān)系和戰(zhàn)略要求，選擇最適合的資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理應(yīng)是漸進(jìn)式發(fā)展的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行適時調(diào)整。例如在集團(tuán)企業(yè)開始成長階段、資金管理要求較低，采取結(jié)算中心管理模式；集團(tuán)成長到一定階段、資金管理要求提升，調(diào)整為內(nèi)部銀行模式；集團(tuán)繼續(xù)發(fā)展到成熟期，又調(diào)整為財務(wù)公司模式。集團(tuán)資金管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金統(tǒng)籌管理、投融資工作，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)成員公司不得進(jìn)行重大投融資業(yè)務(wù)活動，集團(tuán)對成員公司資金情況全面掌控，通過上述銀行賬戶集中和資金預(yù)算管理，有效避免成員公司濫用資金、違規(guī)使用資金情況的發(fā)生。通過資金集中管理平臺系統(tǒng)，及時掌握各成員公司的資金狀況，進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和統(tǒng)籌安排，成員公司之間資金有償使用，避免集團(tuán)因資金分散而導(dǎo)致資金沉淀，減少對外融資需求，實現(xiàn)成員公司之間內(nèi)部交易資金的實時劃轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)行效率。

5.全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)實行全面預(yù)算管理，把全面預(yù)算管理作為推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的重要手段，從資金管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營、人力資源、費(fèi)用管控等各個方面，對成員公司未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，通過預(yù)算的方式對成員公司的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、績效考核和控制。通過全面系統(tǒng)地培訓(xùn)使成員公司了解科學(xué)編制預(yù)算的方法和流程，要求全員參與，增強(qiáng)全集團(tuán)全面預(yù)算管理意識。對成員公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，注重結(jié)果信息的及時反饋，嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整，重點關(guān)注業(yè)務(wù)預(yù)算。

6.加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控。①樹立財務(wù)風(fēng)險管控意識，培養(yǎng)選聘專業(yè)人才。樹立起良好的財務(wù)風(fēng)險管控意識，是做好財務(wù)風(fēng)險管控工作的前提基礎(chǔ)。企業(yè)要定期宣傳和培訓(xùn)，進(jìn)行風(fēng)險管理文化建設(shè)，讓風(fēng)險管控意識深入人心，學(xué)習(xí)先進(jìn)的風(fēng)險管控理念和方法，選拔或招聘引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的財務(wù)風(fēng)險管控人才；明確崗位責(zé)任，對風(fēng)險控制工作成果的好壞及時進(jìn)行評價，作為績效考核獎懲的依據(jù)。②完善財務(wù)風(fēng)險管控制度，引入先進(jìn)風(fēng)險識別方法。集團(tuán)制定統(tǒng)一的財務(wù)風(fēng)險管控制度及工作規(guī)劃，明確各成員公司、各部門以及各崗位的風(fēng)險管控職責(zé)和權(quán)限。通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制制度作用、加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實問責(zé)制度，來協(xié)助提升企業(yè)風(fēng)險管控能力；引入定性與定量分析相結(jié)合的風(fēng)險識別方法，動態(tài)分析風(fēng)險因素，準(zhǔn)確把握財務(wù)風(fēng)險，制定有效的風(fēng)險應(yīng)對策略。③建立風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警機(jī)制。首先，利用信息化技術(shù)建設(shè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)，與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，能對財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時收集、監(jiān)測和分析，建立風(fēng)險評估或衡量的指標(biāo)體系，例如價格、匯率、客戶信用等級、違約率等，超出系統(tǒng)預(yù)設(shè)的指標(biāo)值范圍就自動預(yù)警。其次，建立預(yù)警信息傳遞和報告機(jī)制，確保預(yù)警信息能夠及時傳遞給相關(guān)人員，例如通過提前設(shè)定發(fā)生預(yù)警自動向相關(guān)人員系統(tǒng)賬號和手機(jī)短信推送預(yù)警信息甚至附帶應(yīng)對措施等內(nèi)容。再其次，還要制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施和預(yù)案，以便在風(fēng)險發(fā)生時能夠迅速采取行動，避免或減少損失。

7.加強(qiáng)信息化建設(shè)。加強(qiáng)集團(tuán)信息化建設(shè)，將集團(tuán)總部、各成員公司需求進(jìn)行綜合考慮，上升到戰(zhàn)略高度，算大賬，保障信息化建設(shè)資金充足，盡最大努力建設(shè)全集團(tuán)統(tǒng)一適用的ERP系統(tǒng)，打通業(yè)務(wù)、人力、財務(wù)等各個系統(tǒng)之間的壁壘，讓數(shù)據(jù)可以順暢流轉(zhuǎn)，將其中涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按照一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)，消除信息差，業(yè)務(wù)與財務(wù)基于同一數(shù)據(jù)源進(jìn)行分析，方便業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的溝通。同時，推動目前相關(guān)信息系統(tǒng)的升級和優(yōu)化，及時淘汰落后的管理系統(tǒng)，引入先進(jìn)的技術(shù)和系統(tǒng)工具，提高數(shù)據(jù)的分析和處理能力。

三、結(jié)語

財務(wù)管控是企業(yè)管理工作的核心，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、制度流程、資金、技術(shù)和人才等多個方面，將集團(tuán)化財務(wù)管控工作進(jìn)行不斷優(yōu)化與改進(jìn)，實現(xiàn)資源的高效配置與利用，企業(yè)集團(tuán)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場競爭力，最終實現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益最大化。

（作者單位：江蘇鳳凰文化貿(mào)易集團(tuán)有限公司）