集團總部對下屬企業(yè)的管控模式是按照總部不同的集權(quán)與分權(quán)程度，通常可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。其中“操作管控型”是一種強管控形態(tài)，對下屬公司進行全方位的管理；“戰(zhàn)略管控型”恰好相反，會給下屬組織較大的空間，只對戰(zhàn)略性事項進行管控；財務(wù)管控是介于“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”之間的一種管控模式，在實務(wù)中較為常見，而財務(wù)管控實施時，需要若干戰(zhàn)術(shù)性管理工具，其中：預(yù)算管理是一種十分務(wù)實、高效的手段。

但預(yù)算管理在實務(wù)操作中，往往出現(xiàn)“重編制、輕執(zhí)行、無考核”的現(xiàn)象，致使預(yù)算管控效果大打折扣，亟需對傳統(tǒng)預(yù)算控制方式進行優(yōu)化。首先，需要從理念認知方面進行改進提升，需要認識到，預(yù)算管控不單單是財務(wù)部門的專有工作，關(guān)系到公司管理的方方面面，這也是全面預(yù)算概念的真正內(nèi)涵。其次，需要從多角度去看待預(yù)算管理問題，甚至需要改變常規(guī)的財務(wù)思維模式，跳出財務(wù)部去看待預(yù)算管理。如何跳出財務(wù)部去看待預(yù)算管控，并將預(yù)算管理與目標管理、績效考核等進行有效融合，切實發(fā)揮預(yù)算管控工作的作用，顯得尤為重要。

下面從預(yù)算組織及預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行過程控制、預(yù)算考核計分、預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用等幾個方面對新的預(yù)算管理模式進行論述。

一、預(yù)算的組織及預(yù)算編制

1.預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)立。集團公司通常應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責(zé)推進全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)工作。預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算管理執(zhí)行小組或指定預(yù)算管理部門，負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等具體管理事宜。需要注意的是，預(yù)算管理部門的成員不應(yīng)僅僅是財務(wù)人員，而應(yīng)該將各業(yè)務(wù)部門全部納入，盡量做到全員參與，全流程覆蓋，全過程跟蹤，為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。例如：人力資源部負責(zé)人員預(yù)算的制定，人工成本的測算；銷售部門負責(zé)年度產(chǎn)品銷售預(yù)算，銷售費用的預(yù)算；生產(chǎn)部門負責(zé)按照銷售預(yù)算制定生產(chǎn)計劃，預(yù)算生產(chǎn)量，配合財務(wù)完成生產(chǎn)成本預(yù)算；研發(fā)部門負責(zé)對研發(fā)費用進行預(yù)算；采購部門需要按照生產(chǎn)物料需求，制定采購計劃，對材料采購成本進行預(yù)算；財務(wù)部作為牽頭部門，負責(zé)各類預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總、整理，并將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)語言，編制預(yù)算報表。

2.年度目標確定及分解。目標管理作為企業(yè)管理的一項重要職能，而預(yù)算管理的核心作用是確保集團公司年度目標的實現(xiàn)，因此制定企業(yè)年度目標是預(yù)算編制工作的重要起點。將企業(yè)目標分解成可落地實施的二級甚至三級目標，并將分解后的目標進行量化，這是預(yù)算編制的關(guān)鍵要素。集團年度目標可劃分管理目標與經(jīng)營目標兩大類，管理目標主要體現(xiàn)為：業(yè)務(wù)拓展、研發(fā)設(shè)計、質(zhì)量控制、安全管理、人力資源等多個方面；經(jīng)營目標通常包括：新增市場合同額、營業(yè)收入、凈利潤、成本費用率等財務(wù)性指標。預(yù)算管理部門將集團目標初步分解，經(jīng)管理層審閱后發(fā)送各分子公司、職能部門（以下簡稱“各單位”），作為年度預(yù)算編制工作的基調(diào)。

3.年度預(yù)算的編制。年度預(yù)算在集團公司管理流程中處于非常重要的位置，年度預(yù)算主要用途為：①作為投資支出及各類成本費用支出的控制依據(jù)，對財務(wù)控制起到非常關(guān)鍵的支撐作用；②資金預(yù)算數(shù)據(jù)作為年度資金收支計劃的重要組成部分，制定資金收付、投融資策略等；③為管理層管理決策及戰(zhàn)略實施提供有力數(shù)據(jù)支持。經(jīng)集團公司管理層審議通過后，作為最終預(yù)算目標并簽訂《年度預(yù)算考核責(zé)任書》并下發(fā)執(zhí)行。每年四季度左右，由預(yù)算管理部門牽頭組織各部門編制下年度的全面預(yù)算，集團公司年度預(yù)算的編制原則為：采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”的方式。具體如下：首先，集團公司將目標分解后下發(fā)各單位，作為預(yù)算編制的參考依據(jù)，體現(xiàn)了“自上而下”的指導(dǎo)思想；其次，各單位組織相關(guān)部門開展預(yù)算編制工作，對集團下達的管理目標、經(jīng)營目標進行二次分解，進而制作管理目標分解表、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等初稿，提交集團公司預(yù)算管理部門進行審核，體現(xiàn)了“自下而上”的原則；再其次，集團公司將“自上而下”分配的目標與“自下而上”上報的目標進行比較、平衡，最終確定年度預(yù)算目標，體現(xiàn)了“綜合平衡”原則的應(yīng)用。

4.項目預(yù)算的編制（適用于項目驅(qū)動的企業(yè)）。對于項目驅(qū)動類型的公司，由于項目成本及項目收支預(yù)算為公司預(yù)算的主體。因此，需要選擇一套適應(yīng)本類型公司的預(yù)算編制程序。除了財務(wù)人員牽頭外，還需要具備造價及設(shè)計經(jīng)驗的員工全面參與，統(tǒng)籌完成公司項目預(yù)算編制工作。大致工作流程如下。合同簽訂后執(zhí)行前，根據(jù)合同工作范圍、工作量清單、施工圖等相關(guān)資料，組織開展首版執(zhí)行預(yù)算的編制，編制過程除了參考歷史資料外，需要充分考慮當前市場形勢下的物料、人工、機械等使用成本，并結(jié)合公司項目盈利目標制定出項目預(yù)算，經(jīng)各級審核、批復(fù)后，將其下發(fā)項目組及各職能輔助部門執(zhí)行。需要注意的是，由于項目執(zhí)行周期可能是跨年度，因此項目預(yù)算很難與年度預(yù)算期間完全匹配。為了解決這一問題，在編制項目全周期預(yù)算的同時，應(yīng)對項目預(yù)算按照自然年度進行分拆，將其納入相應(yīng)年度的整體預(yù)算。

二、預(yù)算執(zhí)行的過程控制

1.年度預(yù)算整體控制。各單位應(yīng)嚴格按照《年度預(yù)算考核責(zé)任書》中的要求進行管理控制，并按月將預(yù)算執(zhí)行情況，報送集團公司預(yù)算管理部門進行匯總、分析，集團預(yù)算管理部門審查各單位的每項指標的執(zhí)行情況，必要時進行實地抽查，如發(fā)現(xiàn)重大異常狀況，應(yīng)溝通確認后及時報告集團公司管理層，并牽頭相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。半年度過后，應(yīng)對年度預(yù)算執(zhí)行情況進行中期總結(jié)，將控制情況進行細致梳理，并提出改進意見，在年度預(yù)算與實際偏差較大的情況下，需要對下半年進行切合實際的預(yù)估，決定是否對年度預(yù)算進行修訂。確定修訂的，需要履行相關(guān)修改程序，將修訂后并經(jīng)審批通過的預(yù)算指標發(fā)各部門執(zhí)行。后續(xù)按照更新后的預(yù)算指標進行跟蹤、控制。

2.項目預(yù)算過程控制。由于項目執(zhí)行周期靈活多變，項目預(yù)算很難與年度周期完全吻合，通常以項目周期作為控制時間段劃分的依據(jù)，其過程控制顯得尤為重要，過程控制主要關(guān)注點如下。①月度（或季度）跟蹤、統(tǒng)計各類成本費用的發(fā)生情況，并出具月度（或季度）項目成本分析報告。將項目實際成本與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對照，及時識別異常情況，分析原因，及時向項目組及相關(guān)部門提出預(yù)警，提出管理改進建議。②及時識別合同變更對預(yù)算成本的影響，及時測算并完成預(yù)算升版，由現(xiàn)在的季度預(yù)算調(diào)整改為不定期升版（每月進行識別）。③牽頭組織項目完工決算工作，開展項目成本分析，出具項目決算分析報告，并將梳理、總結(jié)的數(shù)據(jù)反饋相關(guān)部門。④梳理建立成本數(shù)據(jù)庫，逐步推進定額管理。對幾十個完工項目成本進行梳理、分析，建立各個作業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫；逐步推進材料用量、人工用量、機械使用量的定額管理，為新項目預(yù)算的編制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將實際成本與定額成本分析管理作為預(yù)算管理改進的抓手。

預(yù)算控制的水平，控制效果的強弱，需要一套評價體系進行衡量，因此將預(yù)算管理與績效考核進行有機結(jié)合是一個行之有效的途徑，下文對預(yù)算指標考核進行詳細介紹。

三、預(yù)算指標的考核規(guī)則

1.預(yù)算考核指標的分類。預(yù)算的考核是預(yù)算能否發(fā)揮有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過將預(yù)算考核與相關(guān)人員薪酬掛鉤，充分發(fā)揮其激勵效果。《年度預(yù)算考核責(zé)任書》中的預(yù)算考核指標，根據(jù)其性質(zhì)不同，可分為三類：經(jīng)營指標、管理指標、懲罰性指標，下面分別對其進行說明。①經(jīng)營指標：是指與各單位的經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)的預(yù)算考核指標，這類指標主要是指可以定量統(tǒng)計的財務(wù)性指標或部分業(yè)務(wù)指標，主要包括：凈利潤、營業(yè)收入、合同額、現(xiàn)金凈流、資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標；經(jīng)營指標是各單位（尤其是下屬分子公司）考核體系的主體，因此，在所有考核指標中占權(quán)重最高。②管理指標：是指反映各單位日常管理水平、管理流程執(zhí)行情況等方面的指標，此類指標主要包括但不限于：業(yè)務(wù)拓展、研發(fā)設(shè)計、質(zhì)量控制、安全管理、人力資源等多個方面；管理指標在某種程度上，已經(jīng)體現(xiàn)于經(jīng)營指標完成情況中，且可量化程度較低，因此，賦予管理指標的權(quán)重較低。③懲罰性指標：此類指標主要是指重大、原則性事項的指標，主要有：安全生產(chǎn)責(zé)任事故、重大質(zhì)量事故、廉潔從業(yè)、顧客投訴等；如果發(fā)生相關(guān)事故或問題，將根據(jù)后果的嚴重程度、經(jīng)濟損失的大小，采取一票否決制或直接扣除年度考核得分。

通過對各類指標的重要性進行判別，對各個指標賦予不同的權(quán)重，重要性越高，權(quán)重越大，以此計算整體考核得分。并將考核得分作為薪酬評定的重要參考依據(jù)，有效的激勵各層級管理人員以及員工的工作積極性。

2.預(yù)算考核指標的計分方式。由于各類預(yù)算指標的目標值形式各異，單一的計分方式無法真實反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，因此，按照目標值的屬性，分別進行分數(shù)計算，主要分為：目標值為金額的指標、目標值為比率的指標、目標值為定性指標三類，下面以某集團公司（以下簡稱“A集團”）的考核計分方式為例，進行說明：①目標值為金額：評價這類指標完成情況的方式主要是指標完成率，即指標的實際完成值相對指標目標值的比率，考核得分為：百分制乘以實際完成值與目標值的比值。通常為了避免單一指標變化劇烈對總體的影響，為指標完成率設(shè)定上下限，例如當指標完成率高于某個值時，按照上限計算，當指標完成率低于某個值時該指標按下限計分。②目標值為比率：在目標值為比率的情況下，可將比率完成設(shè)置為滿分，每超額完成一個百分點，加相應(yīng)分數(shù)；實際完成比率每低于目標比率一個百分點，減除相應(yīng)分數(shù)，也可對本類指標的得分設(shè)置上下限。③定性指標：對于不能量化的定性指標（懲罰性指標除外），由考核小組對該類指標的實際完成情況及效果對照其工作目標進行等級評價，然后按照相應(yīng)規(guī)則將等級轉(zhuǎn)化為考核分值：例如將優(yōu)秀設(shè)置為120分，良好設(shè)置為110分，較好設(shè)置為100分，一般設(shè)置為80分，較差設(shè)置為60分，很差設(shè)置為40分，未開展設(shè)置為零分等。總之，將定性指標數(shù)量化的核心環(huán)節(jié)就在此處。④懲罰性指標： 對于定性事項中的懲罰性指標，可直接設(shè)置扣分規(guī)則，按照懲罰性事項的嚴重程度，由集團相應(yīng)職能管理部門進行統(tǒng)計、考評，按照規(guī)則直接確定扣除分值。

3.預(yù)算考核指標得分匯總。通常定量指標由財務(wù)部門進行統(tǒng)計計算，定性指標通過組織權(quán)威人員進行定性評定，按照上述等級與考核分值的對應(yīng)，將定性考核結(jié)果進行量化。按照上述各類指標的計分方式，按照指標權(quán)重，計算出經(jīng)營指標、管理指標、懲罰性指標的得分，進而計算出所屬單位的考核總分。

四、預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用

預(yù)算考核的最終目的是激勵廣大領(lǐng)導(dǎo)干部、職工提升工作熱情、確保工作效率、完成預(yù)算目標，因此，預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用是預(yù)算管控中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但在實務(wù)中由于各種因素影響、各種條件限制，預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用很容易被忽視，從而削弱了預(yù)算的公信力、約束力。一般來說，預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬與職業(yè)晉升兩個方面，職業(yè)晉升主要依托公司人力資源政策，本文不作過多討論，下面就預(yù)算考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方法進行討論（以A集團為例）。

1.考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)干部年薪掛鉤方案。①目標年薪的確定。領(lǐng)導(dǎo)干部的目標年薪是按照上年度集團職能部門員工人均工資的3倍乘以崗位系數(shù)、部門系數(shù)計算得出，其中：部門系數(shù)按照各類部門在組織中的貢獻程度、專業(yè)性程度、工作量等因素，由人力資源部測算后提交管理層審議通過后執(zhí)行，崗位系數(shù)由人力資源部按照崗位層級進行確定。目標年薪的50%作為基本薪酬，平均到十二個月，按月支付。②考核年薪的計算。領(lǐng)導(dǎo)干部的考核年薪，是按照所在單位的年度預(yù)算考核結(jié)果（例如可考慮權(quán)重70%），結(jié)合集團總體目標完成情況（例如可考慮權(quán)重30%）計算確定，扣除月度工資后作為年終結(jié)算額度?？己私Y(jié)果通常以百分制得分的形式體現(xiàn)，考核年薪與考核結(jié)果的掛鉤方式不一而足，可以分為強關(guān)聯(lián)關(guān)系與弱關(guān)聯(lián)關(guān)系兩種，在強關(guān)聯(lián)關(guān)系下，將目標年薪直接乘以考核系數(shù)計算考核年薪；弱關(guān)聯(lián)關(guān)系下，將目標年薪的一定比例與考核系數(shù)掛鉤計算得到考核年薪。

2.考核結(jié)果與員工工資總額掛鉤方案。①目標工資總額的確定。各單位員工目標工資總額，暫按照上年度本單位工資實際總額執(zhí)行，按其一定比例進行月度發(fā)放，待年終考核基數(shù)統(tǒng)一結(jié)算。②考核工資總額的結(jié)算。年度預(yù)算考核結(jié)束，在目標工資總額的基礎(chǔ)上，結(jié)合單位目標總體完成率、集團目標整體完成率，考慮固定工資及CPI因素后，綜合計算得出。各單位集團測算并下達的結(jié)算工資總額額度，自行確定分配方案，并將分配結(jié)果報送集團審批后，一次性發(fā)放。

五、結(jié)語

集團公司的預(yù)算管控工作是一項系統(tǒng)性的、跨部門的、多專業(yè)參與的工作，各企業(yè)集團應(yīng)按照自身的組織架構(gòu)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程，確定符合企業(yè)實際的預(yù)算管控模式，將全面預(yù)算、財務(wù)控制、績效考核進行有效聯(lián)動，激勵員工工作積極性，助力企業(yè)發(fā)展。所謂的新視角，是指不僅僅從財務(wù)部門角度看待預(yù)算、控制預(yù)算，而是應(yīng)該嘗試從業(yè)務(wù)角度去理解預(yù)算，這樣才能真正實現(xiàn)“業(yè)財融合”，才能讓預(yù)算管理在企業(yè)管理鏈條中發(fā)揮更大、更廣泛的作用。