【摘" 要】企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)組織形式之一，已經(jīng)成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，通過整合資源、優(yōu)化配置、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，在市場競爭中占據(jù)有利地位。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的，在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等方面發(fā)揮了重要作用。然而，隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，其財(cái)務(wù)管理也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。論文通過分析探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理所面臨的預(yù)算管理、資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及績效管理等五大挑戰(zhàn)，提出針對性的對策建議，以幫助企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；挑戰(zhàn)；對策

【中圖分類號】F275" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0194-03

1 引言

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面取得了顯著成果，但同時(shí)也面臨著挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要包括預(yù)算管理、資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及績效管理等5個(gè)方面，這些方面相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管理體系。新時(shí)期，加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究具有重要現(xiàn)實(shí)意義。期望本文能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化提供有益的借鑒，為我國企業(yè)集團(tuán)在國際競爭中立于不敗之地貢獻(xiàn)力量。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中，通過一系列制度、流程、方法和手段，對集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，以確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其通常包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、資金管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理以及績效評價(jià)等方面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有復(fù)雜性、層次性、集中性與分散性相結(jié)合、動(dòng)態(tài)性、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向以及績效導(dǎo)向等特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的意義主要體現(xiàn)在提高資源利用效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施、增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力以及提升信息披露質(zhì)量。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

3.1 預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，預(yù)算編制方法單一。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法往往過于依賴歷史數(shù)據(jù)，缺乏前瞻性和靈活性，難以適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需求。第二，預(yù)算執(zhí)行力度不足。預(yù)算執(zhí)行過程中，部分子公司或部門對預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行力度不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。第三，預(yù)算調(diào)整機(jī)制不完善。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、政策法規(guī)等因素的變化，預(yù)算需要適時(shí)調(diào)整。然而，部分企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整不及時(shí)、不合理。第四，績效評價(jià)體系不健全。預(yù)算管理需要與績效評價(jià)相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。然而，部分企業(yè)集團(tuán)績效評價(jià)體系不健全，難以對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效評估。第五，跨部門協(xié)作困難。預(yù)算管理涉及多個(gè)部門，需要各部門之間的緊密協(xié)作。然而，在實(shí)際操作中，跨部門協(xié)作困難，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下。第六，預(yù)算信息化程度低。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，預(yù)算管理信息化已成為必然趨勢。然而，部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算信息化程度低，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的智能化、自動(dòng)化。

3.2 資金管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，資金管理政策不完善且資金集中度不足。如果企業(yè)集團(tuán)資金管理政策不完善，集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金分散，難以實(shí)現(xiàn)資金集中管理，就會導(dǎo)致資金使用效率低下。第二，資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。由于各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，可能導(dǎo)致部分子公司面臨資金流動(dòng)性緊張狀況，而其他子公司則存在資金閑置問題。第三，資金成本控制難題。隨著金融市場環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)在資金籌集與運(yùn)用過程中，面臨資金成本上升的壓力。第四，資金監(jiān)控難度大。集團(tuán)內(nèi)部子公司數(shù)量眾多，資金流動(dòng)頻繁，這使得監(jiān)控難度較大，容易發(fā)生資金違規(guī)使用、挪用等問題。第五，資金風(fēng)險(xiǎn)防范困境。企業(yè)集團(tuán)在資金管理過程中，需要防范匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間信息傳遞不暢，導(dǎo)致資金管理決策缺乏依據(jù)，影響資金使用效率。第六，資金管理信息化程度低。部分企業(yè)集團(tuán)資金管理信息化程度較低，難以實(shí)現(xiàn)資金管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析。

3.3 成本管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，成本核算難度加大。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，成本核算的復(fù)雜性不斷增加。不同子公司以及各業(yè)務(wù)板塊的成本核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本核算結(jié)果難以準(zhǔn)確反映實(shí)際情況。第二，成本控制難度增加。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司與各業(yè)務(wù)板塊之間存在競爭關(guān)系，部分子公司可能為了追求短期利益而忽視成本控制，導(dǎo)致整體成本控制難度加大。第三，成本信息傳遞不暢。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞不暢，導(dǎo)致成本信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞到?jīng)Q策層，影響成本管理的有效性。第四，成本管理手段落后。部分企業(yè)集團(tuán)在成本管理方面仍采用傳統(tǒng)的手工核算方式，缺乏現(xiàn)代化的成本管理手段，導(dǎo)致成本管理效率低下。第五，外部環(huán)境變化。全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程推進(jìn)以及市場競爭加劇等因素，使得企業(yè)集團(tuán)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的成本管理需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

3.4 風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，市場環(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。隨著全球貿(mào)易摩擦日益增多，企業(yè)集團(tuán)在拓展國內(nèi)外市場時(shí)，面臨著匯率波動(dòng)、政策變動(dòng)、市場競爭加劇等多重挑戰(zhàn)。這些因素可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況惡化，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)范圍廣泛，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制難度加大。集團(tuán)內(nèi)部各子公司、分支機(jī)構(gòu)之間信息不對稱，難以實(shí)現(xiàn)全面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。第三，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別與評估能力不足。企業(yè)集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，往往面臨風(fēng)險(xiǎn)識別與評估能力不足的問題。例如，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法較為單一，難以全面、準(zhǔn)確地評估各類風(fēng)險(xiǎn)。第四，風(fēng)險(xiǎn)管理信息化程度低。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化程度應(yīng)不斷提高。然而，目前許多企業(yè)集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理信息化方面仍存在不足，如風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)不完善、數(shù)據(jù)共享困難等，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理效率低下。第五，跨文化管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)在跨國經(jīng)營過程中，面臨著跨文化管理帶來的風(fēng)險(xiǎn)。不同國家和地區(qū)在財(cái)務(wù)管理、會計(jì)準(zhǔn)則、稅收政策等方面存在差異，可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

3.5 績效管理面臨的挑戰(zhàn)

第一，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)?？冃Ч芾響?yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，部分企業(yè)集團(tuán)在績效管理過程中，未能將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理有效對接，導(dǎo)致績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。第二，績效指標(biāo)體系不完善?？冃е笜?biāo)是企業(yè)績效管理的核心，但許多企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建績效指標(biāo)體系時(shí)，存在指標(biāo)設(shè)置不合理、缺乏針對性、難以量化等問題，導(dǎo)致績效評價(jià)結(jié)果失真，無法有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理。第三，績效評價(jià)方法單一。目前，企業(yè)集團(tuán)普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評價(jià)的主要依據(jù)，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。這種單一的評價(jià)方法容易導(dǎo)致企業(yè)過度關(guān)注短期利益，忽視長期發(fā)展。第四，績效激勵(lì)機(jī)制不健全。許多企業(yè)集團(tuán)在績效激勵(lì)機(jī)制方面存在激勵(lì)力度不足、激勵(lì)方式單一、激勵(lì)與績效脫節(jié)等問題，影響了職工的積極性。第五，績效管理信息化程度低。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用信息技術(shù)提高績效管理效率。然而，部分企業(yè)集團(tuán)在績效管理信息化建設(shè)方面投入不足，導(dǎo)致績效管理效率低下。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)對策略

4.1 全面預(yù)算管理對策

預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，對于確保企業(yè)資源的合理配置和有效利用起著至關(guān)重要的作用。

第一，優(yōu)化預(yù)算編制流程。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一套科學(xué)的預(yù)算編制體系，包括預(yù)算編制原則、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制流程等，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，確保預(yù)算編制過程中信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。第二，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行策略。此外，應(yīng)完善預(yù)算執(zhí)行考核制度，將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核體系，激發(fā)各部門的預(yù)算執(zhí)行積極性。第三，提升預(yù)算調(diào)整能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保預(yù)算的適應(yīng)性。加強(qiáng)預(yù)算調(diào)整審批流程，確保預(yù)算調(diào)整的合理性和合規(guī)性。并且應(yīng)提高預(yù)算調(diào)整的效率，確保預(yù)算調(diào)整的及時(shí)性和有效性。第四，加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算信息化平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整等環(huán)節(jié)的信息化管理。提升預(yù)算信息化水平，利用信息技術(shù)提高預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整等環(huán)節(jié)的效率和準(zhǔn)確性。加強(qiáng)預(yù)算信息化培訓(xùn)，提升員工對預(yù)算信息化平臺的操作能力和應(yīng)用水平[2]。

4.2 資金管理對策

資金管理是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，通過資金籌集、運(yùn)用和監(jiān)控，保障企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定和資金效益的最大化。

第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全資金管理制度，明確資金管理的目標(biāo)、原則、流程以及責(zé)任，確保資金安全、高效、合規(guī)地運(yùn)作。第二，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。合理配置資金，確保資金在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的合理流動(dòng)，提高資金使用效率，確保資金在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投入。第三，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)識別和評估，對潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，提高集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范能力。第四，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)拓展融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。具體措施包括積極爭取政策性融資以降低融資成本；加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作以拓寬融資渠道；探索多元化融資方式，如股權(quán)融資、債券融資等，豐富融資手段與來源。第五，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高資金管理效率。具體措施包括建立資金管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金管理的自動(dòng)化、智能化；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和挖掘，為資金管理提供決策支持；提高資金管理透明度，確保資金運(yùn)作的合規(guī)性[3]。

4.3 成本管理對策

成本管理是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，通過成本核算、分析以及控制，提高企業(yè)成本競爭力。第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全成本管理體系，明確成本管理的目標(biāo)、原則和責(zé)任，確保成本管理的有效實(shí)施。第二，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)致力于優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本費(fèi)用，提高盈利能力。可通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高高附加值產(chǎn)品的比重，降低低附加值產(chǎn)品的比重；通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本；通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，降低采購成本和物流成本。第三，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化成本全流程控制，提升成本效益。通過定期對成本進(jìn)行分析，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，制定改進(jìn)措施。第四，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)提高員工成本意識，使全體員工認(rèn)識到成本管理的重要性。通過定期對員工進(jìn)行成本管理培訓(xùn)，切實(shí)提高員工成本意識。第五，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升成本管理的效率和水平。建立成本管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本信息的實(shí)時(shí)采集、處理和分析；運(yùn)用成本管理軟件，提高成本管理的自動(dòng)化和智能化水平；增強(qiáng)數(shù)據(jù)共享能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各子公司與部門之間的數(shù)據(jù)共享，提高成本管理的協(xié)同性[4]。

4.4 風(fēng)險(xiǎn)管理對策

風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)務(wù)管理的保障，通過識別、評估和控制風(fēng)險(xiǎn)等手段，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。第一，加強(qiáng)市場環(huán)境研究，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)密切關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)對市場環(huán)境的研究，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供有力支持。第二，完善內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)子公司、分支機(jī)構(gòu)管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)對子公司、分支機(jī)構(gòu)的管理。通過完善內(nèi)部控制制度、加強(qiáng)監(jiān)督檢查，降低內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)隱患。第三，提升風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。同時(shí)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。第四，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大風(fēng)險(xiǎn)管理信息化投入，完善風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理信息化程度，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。第五，加強(qiáng)跨文化管理，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對跨國經(jīng)營中跨文化管理的研究，提高跨文化管理能力。通過加強(qiáng)合規(guī)管理，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

4.5 績效管理對策

績效管理是財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向，通過績效評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提高企業(yè)整體績效。第一，完善績效指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系全面、合理、可量化。第二，豐富績效評價(jià)方法。結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，采用多種評價(jià)方法，提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性和全面性。第三，健全績效激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)員工績效表現(xiàn)，制定合理的激勵(lì)政策，激發(fā)員工積極性。第四，提高績效管理信息化程度。利用信息技術(shù)，提高績效管理效率，實(shí)現(xiàn)績效管理的信息化、智能化。第五，加強(qiáng)績效管理溝通。建立有效的溝通機(jī)制，確?？冃Ч芾砟繕?biāo)明確，評價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確。第六，緊密對接績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融入績效管理，確?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略的一致性[5]。

5 結(jié)論

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)效率、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制以及優(yōu)化資源配置方面發(fā)揮著重要作用。隨著市場環(huán)境的變化和集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理面臨著諸多挑戰(zhàn)。為有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取多元化的財(cái)務(wù)管理策略。其中，財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新與變革是企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，需要集團(tuán)管理層高度重視并持續(xù)投入。未來，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)，研究財(cái)務(wù)管理的智能化發(fā)展趨勢。同時(shí)，關(guān)注企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的國際比較研究，借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

【參考文獻(xiàn)】

【1】張周宇.數(shù)智化背景下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式研究[D].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)，2022.

【2】楊惠平.戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃思路探討[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2024（13）：79-80.

【3】齊瑩瑩.國有投資控股型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式研究[J].財(cái)經(jīng)界，2024（09）：102-104.

【4】王茜.H集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)研究[D].石家莊：河北科技大學(xué)，2019.

【5】蘇琪琪，王樂錦，郭紫曦.混合所有制改革背景下國有企業(yè)集團(tuán)差異化財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建研究[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2024（02）：40-42.