在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)對骨干人才的需求日益迫切，但落后的選拔方式難以精準識別人才、培育企業(yè)核心競爭力，導致人才配置效率低下，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，探索基于勝任力模型的科學選拔機制，優(yōu)化人才配置，成為提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

A企業(yè)為一家提供高品質(zhì)電力營銷服務(wù)的企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍廣泛，包括電力銷售、市場調(diào)研、客戶服務(wù)等。企業(yè)擁有一支技術(shù)精湛、服務(wù)意識強的專業(yè)團隊，致力于為社會提供高效、可靠的電力服務(wù)。隨著自身業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，A企業(yè)對骨干人才的需求日益增加，因此，如何精準識別、選拔骨干人才成為該企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點。

企業(yè)骨干人才選拔現(xiàn)狀

●缺乏明確的選拔標準

A企業(yè)骨干人才選拔存在一個顯著的問題：缺乏明確且細化的選拔標準。首先，崗位職責描述模糊，以致選拔標準過于寬泛，難以精準衡量候選人是否真正符合骨干人才評選要求。比如，對于營銷崗位，相關(guān)選拔標準僅泛泛提及“優(yōu)秀的溝通能力”而未明確界定何為“優(yōu)秀”，這使得評價標準無法統(tǒng)一，評價結(jié)果主觀性過強。其次，標準設(shè)定未能充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與實際業(yè)務(wù)需求，忽視了企業(yè)發(fā)展特定時期對人才的特殊要求，如在數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，評價標準缺少對候選人信息技術(shù)能力的考量，導致選出來的“骨干”在推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新上力有不逮。

●評估方法單一

A企業(yè)選拔骨干人才時，采用的評估方法較為傳統(tǒng)、單一，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，過度依賴筆試和簡單的結(jié)構(gòu)化面試，這雖然易于操作，但難以全面評估不同候選人的實際工作能力、團隊合作精神及領(lǐng)導潛力。特別是對于需要較強軟技能和實戰(zhàn)經(jīng)驗的崗位，筆試往往難以觸及相關(guān)核心能力。另一方面，面試中缺乏對情景模擬、行為事件分析等現(xiàn)代評估方法的應(yīng)用，難以評估候選人在特定情境下的反應(yīng)和決策能力。單一、固化的評估方法限制了A企業(yè)對人才潛力的精準判斷和深度挖掘，難以確保選拔出切實適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的骨干人才。

●選拔過程透明度不足

透明度不足主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，選拔標準與評價細則未公開，員工對選拔的具體標準知之甚少，不清楚如何提升自我以符合要求，并可能對選拔結(jié)果抱有猜疑和不滿。其次，選拔過程具有封閉性，從提名到最終決定，中間環(huán)節(jié)缺乏公示和反饋機制，候選人和普通員工均很難獲取評選進展及對結(jié)果的合理解釋，這損害了選拔的公信力，不利于打造公正公平的企業(yè)文化。

●忽視個體差異與潛力

A企業(yè)在骨干人才選拔中，未充分考慮個體差異與發(fā)展?jié)摿?。一方面，A企業(yè)以統(tǒng)一的評價標準去衡量所有候選人，未充分考慮個人的獨特技能或特殊貢獻，這導致一些具有創(chuàng)新思維或特定專長的人才被埋沒。其二，A企業(yè)更關(guān)注候選人的過往業(yè)績和已展現(xiàn)的能力，而缺乏對其未來發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測和評估。

基于勝任力模型的骨干人才選拔策略

對于以上選拔工作中的不足，A企業(yè)可基于勝任力模型探索更科學、更具適應(yīng)性的骨干人才選拔模式，具體從以下措施入手。

●構(gòu)建多維度勝任力模型

1.崗位分析與模型構(gòu)建。組織跨部門工作坊，邀請業(yè)務(wù)專家、HR及一線員工參與，采用任務(wù)分析、訪談等方法，明確各崗位的關(guān)鍵職責、挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢，以確保構(gòu)建的勝任力模型具有實戰(zhàn)性；確立通用維度（如溝通和團隊合作）與專業(yè)維度（如電力市場分析和客戶服務(wù)技巧），結(jié)合領(lǐng)導力（如中層對應(yīng)的團隊管理和高層對應(yīng)的戰(zhàn)略思維）、企業(yè)價值觀匹配度（如創(chuàng)新和服務(wù)精神）及潛力（如學習力和適應(yīng)力）等，構(gòu)建五維勝任力模型框架，每個維度下再細分具體能力項，設(shè)定清晰、可衡量的指標，如在“電力市場分析”維度下細分出“數(shù)據(jù)收集”“趨勢識別”“策略規(guī)劃”等指標，確保評價的可操作性。

2.模型驗證與動態(tài)優(yōu)化。選取代表性崗位試用模型，模擬招聘、晉升等場景進行模型實用性測試，了解模型在實際應(yīng)用中的有效性與適應(yīng)性；建立反饋機制，通過問卷、訪談等收集參與者、管理者及HR的反饋，綜合反饋意見，分析模型的準確度與操作便利性，進而調(diào)整指標的權(quán)重或描述，確保模型與崗位精準匹配；結(jié)合電力行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，定期（如每年）復審模型，如增加新能源技術(shù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的新能力項，剔除過時內(nèi)容，確保模型的前瞻性和時代性；對HR、職能部門經(jīng)理進行模型應(yīng)用培訓，確保其準確理解與一致應(yīng)用；通過內(nèi)部網(wǎng)、工作坊等普及模型，增強員工對個人發(fā)展路徑的認識，促進個體提升與團隊協(xié)同。

●實施多元化的評估機制

1.多維度評估工具的集成與應(yīng)用。結(jié)合勝任力模型，設(shè)計由知識測試、技能實操、情景模擬、行為面試、潛力評估、360度反饋組成的多元評估矩陣，每項評估對應(yīng)勝任力模型的不同維度，確保全面覆蓋。具體來看，利用在線平臺，設(shè)計涵蓋電力營銷、客戶服務(wù)、數(shù)字化技術(shù)等專業(yè)知識的自適應(yīng)性測試，并結(jié)合技能實操，如通過模擬客戶服務(wù)場景、系統(tǒng)操作等，檢驗員工理論與實踐結(jié)合的能力；通過模擬真實工作挑戰(zhàn)，如緊急電力故障處理、客戶投訴等，評估候選人解決問題能力、團隊協(xié)作力、領(lǐng)導力及應(yīng)變力，同時觀察其溝通與決策過程；采用專業(yè)心理測評工具，如MBTI、霍蘭德職業(yè)興趣測試，評估候選人的學習力、創(chuàng)新思維、領(lǐng)導潛能，預(yù)測其長期發(fā)展的可能性；開展360度反饋，通過收集上下級、同事、客戶反饋，評估候選人的團隊協(xié)作情況、服務(wù)態(tài)度及影響力，確保評估的全面性。

2.評估流程的系統(tǒng)化管理與透明度。制定詳細的評估流程圖，明確每個階段的任務(wù)、責任主體、時間表及評估標準，確保流程有序進行，并將流程圖與評估標準在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上公開；對評估團隊進行系統(tǒng)培訓，包括評估工具使用、面試技巧、情景模擬設(shè)計、反饋藝術(shù)等，確保每位評委具備專業(yè)評估能力，減少評估中的主觀偏見；對面試、模擬等環(huán)節(jié)進行錄像記錄，確?？蓮筒?、可追溯，提高評估過程的透明度；為每位候選人提供個性化反饋報告，使其明確自身的優(yōu)缺點、獲得發(fā)展建議；建立評估后復盤機制，收集參與者的反饋，分析評估效果，持續(xù)改進評估工具與流程，確保評估機制的時效性和高效性。

●實施公開透明的選拔流程

1.流程標準化與透明化設(shè)計。依據(jù)勝任力模型，設(shè)計從報名、初篩、評估、面試到最終決策的詳細流程圖，明確各環(huán)節(jié)的標準、責任主體、時間節(jié)點，并將流程圖通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、公告板等渠道公開，確保全員可隨時查閱；將每項評估標準進行細化并明確對應(yīng)的分數(shù)占比，公開評分細則，讓候選人清楚如何得分，減少評估主觀性；公開骨干選拔委員會成員名單及其職責，確保委員會組成包含HR、業(yè)務(wù)部門、第三方專家等多方主體，減少利益沖突，提升決策公信力。

2.實施過程的監(jiān)督與反饋機制。組建獨立監(jiān)督小組，小組由未直接參與選拔工作的高級管理人員及員工代表組成，主要負責對選拔過程全程監(jiān)督，并有權(quán)介入，糾正偏差，以確保流程公正、規(guī)范；對面試、能力測試等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取錄像記錄，確保操作透明，必要時可供復查，允許面試現(xiàn)場有非直接利益相關(guān)人員旁聽，增加透明度；建立即時反饋機制，面試后即刻向候選人提供初步反饋，詳細報告隨后送達，同時，設(shè)立申訴渠道，規(guī)定申訴的流程、時間線，申訴處理由獨立小組負責；選拔結(jié)束后，以內(nèi)部公告形式公布最終結(jié)果，包括入選人員名單及簡要點評，組織選拔總結(jié)會議，收集員工意見，分享選拔的經(jīng)驗、教訓，持續(xù)優(yōu)化選拔工作。

●注重潛力與成長性評估

1.建立潛力評估模型與指標體系。結(jié)合勝任力模型，進一步細化潛力評估指標，如學習敏捷度、創(chuàng)新思維、領(lǐng)導潛能、適應(yīng)變化能力等；采用自我評估、上級評價、同事反饋與客戶評價相結(jié)合的方式，綜合判斷人才的潛力空間，確保評估的全面性；構(gòu)建潛力績效矩陣，將員工按潛力高低與當前績效表現(xiàn)進行四象限劃分，識別高潛力低績效、高潛力高績效等不同類型人才，為差異化培養(yǎng)提供依據(jù)。

2.實施個性化成長計劃與持續(xù)跟蹤。依據(jù)潛力評估結(jié)果，為高潛力人才定制個性化成長計劃，計劃涵蓋專業(yè)技能培訓、領(lǐng)導力工作坊、項目管理實踐、跨部門輪崗等，旨在推動人才加速成長；為高潛力人才匹配高級管理層或行業(yè)專家，實施一對一指導，不僅傳授其業(yè)務(wù)知識，更在于向其分享職業(yè)規(guī)劃、領(lǐng)導智慧與行業(yè)洞察，幫助高潛力人才拓寬視野；建立個人成長檔案，記錄每一次培訓、項目經(jīng)歷等，以作為評估人才成長軌跡的依據(jù)，實施定期回顧，每半年或一年評估一次成長計劃執(zhí)行情況，調(diào)整培養(yǎng)發(fā)展路徑；設(shè)立成長反饋會議機制，定期與員工溝通成長進度，鼓勵其自我反思，為其提供正面反饋與建設(shè)性建議，對于成長顯著的員工，采用晉升、獎金、表彰等方式給予正向激勵，激發(fā)其持續(xù)成長動力。

作者單位 國網(wǎng)遼寧省電力有限公司營銷服務(wù)中心