【摘要】軍轉企業(yè)，指中國安能建設集團有限公司，是新時期我國深化跨軍地改革發(fā)展的具有中國特色的時代產(chǎn)物。他是按照軍是軍、警是警、民是民原則，由武警水電部隊整體移交轉為非現(xiàn)役專業(yè)隊伍后，組建并劃歸國資委直管的國有企業(yè)，是唯一的軍轉央企。本文以軍轉企業(yè)（中國安能）戰(zhàn)略組織創(chuàng)新為核心，圍繞鐵道兵、鐵道部的改革進行論述，用“鐵道兵”的改革看“水電兵”的發(fā)展，分析不同戰(zhàn)略模式下的不同結果，引出對市場導向下軍轉企業(yè)發(fā)展問題的探討，進而研究企業(yè)戰(zhàn)略組織創(chuàng)新思路和途徑，提出要綜合考慮企業(yè)商業(yè)定義和主責主業(yè)，從而有效保障企業(yè)能夠按照正確的改革方向不斷發(fā)展壯大。

【關鍵詞】市場導向|軍轉企業(yè)|戰(zhàn)略組織|創(chuàng)新研究

軍轉企業(yè)（以下簡稱“中國安能”）戰(zhàn)略組織創(chuàng)新，不僅關系著市場經(jīng)濟環(huán)境下自身的生存與發(fā)展，更與推進我國應急管理體系和能力現(xiàn)代化有著密不可分的聯(lián)系。改革開放初期，曾有類似案例：原鐵道兵整體轉改移交國家鐵道部領導管理，再政企分開，改制現(xiàn)代企業(yè)。相比之下，由武警水電部隊集體轉隸組建國有企業(yè)的中國安能而言，似乎大體相同，但又略有差異。以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替。用“鐵道兵”的改革看“水電兵”的發(fā)展，加強市場導向下的發(fā)展戰(zhàn)略組織創(chuàng)新研究，具有很大現(xiàn)實意義。

一、鐵道兵的改革

（一）鐵道兵簡介

鐵道兵，原中國人民解放軍擔負鐵道工程技術保障任務的專業(yè)兵種，于1953年正式列入部隊序列。七十多年來，經(jīng)過組建、擴編、整編、撤銷、移交、更名、改制，從鐵道兵指揮部—鐵道部工程指揮部—中國鐵道建筑總公司—中國鐵道建筑有限公司，最后成為國有獨資公司。

（二）改革過程簡介

整建制兵轉工30多年來，鐵道兵在改革中成功轉型，在開放中走向世界，管理體制從軍隊到非公司制法人、到公司化改制、再到股份制上市，實現(xiàn)了事業(yè)騰飛、跨越發(fā)展。保持“一業(yè)為主、相關多元”戰(zhàn)略，建立工程承包、勘察設計、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)制造、物流貿(mào)易、投資運營和新興產(chǎn)業(yè)“6+1”產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)?，F(xiàn)擁有22個全資子公司、10個工程分公司以及勘察設計院等，發(fā)展規(guī)模、效益質量和社會信譽穩(wěn)步提升，跨入世界500強企業(yè)。

1.鐵道部領導管理下的改革

（1）“鐵道兵”變身法人單位。1986年，鐵路系統(tǒng)內部提出“大包干”方針，把權力下放各地路局。主要采取承包責任制，每年向中央上繳營收5%。實行“總公司、局、處”三級法人制，作為自主經(jīng)營、自我發(fā)展的市場競爭主體。

（2）“鐵道兵”轉變管理體制。黨的十四屆三中全會明確建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標。國有企業(yè)改革開始邁入一個新的歷史階段——轉換經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！拌F道兵”以思想解放為先導，按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”改革方向，完成公司制改革，建立 “母子”公司體制和“法人”治理結構。

（3）“鐵道兵”實施政企分開。1998年，鐵道部推行鐵路技術和體制改革，提出“網(wǎng)運分離”，探索“資產(chǎn)經(jīng)營責任制”。探索以自負盈虧考核地方路局的發(fā)展路子。以市場化手段打破鐵道部“政企不分”格局。

2.中央企業(yè)工委領導管理下的改革

1998年，國家成立中央大型企業(yè)工作委員會，主要是加強國企領導班子建設，建立適應市場經(jīng)濟體制的管理制度。堅持黨管干部原則，加強國企領導班子建設，肩負對國務院監(jiān)管的大型國有企業(yè)和國家控股企業(yè)領導班子的管理責任，建立以財務監(jiān)督為核心的稽察特派員制度。

上述背景下，移交中央企業(yè)工委管理的中國鐵道建筑總公司，重組重大資產(chǎn)，調整企業(yè)結構，2001年基本建立全系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)制度，形成各負其責、順暢運轉、有效制衡的法人治理結構，企業(yè)改革取得重大進展。

3.國資委領導管理下的改革

2003年，國務院辦公廳明確國資委的監(jiān)管范圍：將作為中國鐵道建筑總公司的“鐵道兵”，從中央企業(yè)工委劃歸國務院國資委統(tǒng)一領導管理。與此同時，鐵道部也在推進企業(yè)重組，將設計院、工程建設公司劃入中國鐵道建筑總公司。通過并入、重組、整合、成立等一系列改革措施，完善企業(yè)設計、施工、監(jiān)理總承包產(chǎn)業(yè)鏈條，優(yōu)化市場競爭格局，保障企業(yè)順利步入持續(xù)、健康、快速發(fā)展的軌道。

（三）鐵道部戰(zhàn)略組織創(chuàng)新對比

1.“主輔分離”

1998年，鐵道兵改革由“網(wǎng)運合一”悄然變?yōu)椤爸鬏o分離”，以實行股份制改革為目標，提出主輔業(yè)劃分標準，界定主輔、理順管理，采用分離、分流兩種方式分步推進。第一步：分離與分流并舉，實現(xiàn)了減員百萬階段目標。第二步：推行主輔分離把政府職能和社會職能分別回歸政府和社會；輔業(yè)改制以產(chǎn)權制度改革為核心，實施分離。

2.“壓減層級”

“主輔分離”后，鐵道部又提出“壓減層級”的改革方案，將全國41個鐵路分局全部取消，改為“鐵道部-鐵路局-站段”。雖然改變了原職能交叉、管理重疊、相互掣肘和效率不高等不良局面，提高了管理效能、優(yōu)化了組織結構、減少了運營成本。但沒有打破部門壟斷和政企合一，未觸及實質的“改革”。

二、創(chuàng)新思路與實施途徑

縱觀“鐵道兵”的改革歷程，中國安能的戰(zhàn)略組織創(chuàng)新思路，就是明確指導思想、基本原則、目標、組織機構、時間、政策等要素，研究政策，先行先試，實施“中國漸進式”改革路線。

（一）“鐵道兵”與“水電兵”的改革對比

（1）兩者相同之處：一是性質轉變相同，都是軍轉企。二是方式轉變相同，都是集體轉業(yè)、整體移交。

（2）兩者區(qū)別在于：一是鐵道兵有著16年的“政企不分”過程；而水電兵只有6年過渡期并直接跨軍地組建國有企業(yè)。二是前者主要是實現(xiàn)鐵路建設施工力量統(tǒng)一領導、加速我國鐵路建設；后者主要是理順軍警民關系，探索企業(yè)建設非現(xiàn)役專業(yè)隊伍，擔負應急救援服務職能。

對比之下，中國安能采取的是一種“雙軌制”改革模式，工程建設方面，與“鐵道兵”發(fā)展軌跡相同，必須要尊重市場規(guī)律，走市場化道路；應急救援方面，繼承改革前部隊搶險救援優(yōu)勢，積極融入中國特色應急管理體系，實現(xiàn)特色化、專業(yè)化、差異化發(fā)展。

（二）創(chuàng)新的總體思路

經(jīng)過6年探索發(fā)展，中國安能確立“一基兩翼三新四成”發(fā)展戰(zhàn)略。即“一基”：以建設非現(xiàn)役專業(yè)隊伍為基本方向和基本要求；“兩翼”：工程建設和應急救援兩個領域；“三新”：新使命、新機制、新能力；“四成”：建設成自然災害工程應急救援的拳頭力量、以水利水電為主的工程建設的重要力量、中央企業(yè)應急救援的支撐平臺、應急救援產(chǎn)業(yè)的骨干企業(yè)。[1]

基本考慮是：要充分發(fā)揮應急救援和工程建設兩個行業(yè)領域競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)增強兩個領域競爭力，既履行央企主責，又發(fā)揮應急救援職能，彰顯“國之大者、大國重器”在我國應急管理體系中的地位和作用，為防范化解重大風險、維護社會安全穩(wěn)定提供重要保障。

綜上，總體思路是：始終堅持以建設非現(xiàn)役專業(yè)隊伍為基本方向和基本要求，增強應急救援核心功能和核心競爭力。其中，核心競爭力應同時具有靈活性和集聚規(guī)模性，結構及組織創(chuàng)新思路見下圖。

（三）實施的主要途徑

當前，中國安能過渡期即將結束，應選擇戰(zhàn)略先導型組織創(chuàng)新模式，從頂層設計和制度框架著手，積極爭取國家與地方相關政策與財政保障，主要探討三種實施途徑。

1.擴展平臺

實施“多元創(chuàng)新勞動”，即由轉改員工從事的多樣化創(chuàng)新勞動。中國安能的特色和優(yōu)勢就在于軍轉，軍轉的主體與核心就是集體轉隸的員工。部隊時期他們是干部、戰(zhàn)士，轉企后他們是施工者、救援員，也可能會成為企業(yè)家、應急專家。從戰(zhàn)略層面看，中國安能的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策已確立，但最基礎的還是要擴展創(chuàng)新驅動平臺，讓身處改革之人，辦好改革之事，發(fā)揮每一名改革實踐者的能動性，驅動企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展。

目前，中國安能的戰(zhàn)略組織創(chuàng)新受諸多因素制約，實施的途徑也正從不完善走向完善，將由簡單、粗放型為主逐步走向精細、集約型為主，由失調失衡型走向協(xié)調平衡型，由不可持續(xù)型走向可持續(xù)型，[2]需把握住三點：

（1）把握住必然的內在需求。中國安能的戰(zhàn)略組織發(fā)展需要不斷調整和改進其多元創(chuàng)新勞動，才能逐步趨向合理有效。而實現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展，也并不是一蹴而就，需要在現(xiàn)實中運用多元創(chuàng)新勞動來不斷改善。

（2）把握住發(fā)展的主要內容。具體包括：目標及路徑調整，生產(chǎn)要素使用的類型和方式的轉換，經(jīng)濟結構轉型和優(yōu)化途徑的改變，對外經(jīng)濟技術聯(lián)系的改進，速度與結構和效益的關系、短期發(fā)展與長期發(fā)展或可持續(xù)發(fā)展的關系、公平與效率的關系等的改善。[3]

（3）把握住創(chuàng)新的科技能力。發(fā)展的關鍵在于自主創(chuàng)新能力。應急救援和工程建設是軍轉企業(yè)的“車之兩輪”“鳥之雙翼”，都需要走產(chǎn)、學、研、用一體化合作創(chuàng)新之路，向科技成果要生產(chǎn)力、要經(jīng)濟效益，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

2.激發(fā)活力

轉企后，市場開發(fā)實施高端營銷、高層對接，不僅平穩(wěn)破局，還逐年倍增；應急救援主責職能地位和作用顯著。但仍存在很多不足之處，亟待進一步研究。

（1）行政管理方面。中國安能有著組織、人才、裝備等優(yōu)勢，保留了嚴格的部隊時期等級制度。正是具有直接、單一、強制性特點的行政管理，才確保應急救援任務時人力、財力、物力和技術力量得以集中統(tǒng)一、靈活調動。存在不足：一是對經(jīng)濟效益重視不夠，易造成經(jīng)濟活動發(fā)展動力不足；二是強調相互工作關系、上下級等級觀念，在企業(yè)中會受到一定的壓抑；三是權力高度集中、決策層集權，易產(chǎn)生決策層“白+黑”“5+2”，而執(zhí)行層“躺平”“等靠”等現(xiàn)象。

（2）經(jīng)濟手段方面。作為唯一應急救援類國有企業(yè)，遵循市場經(jīng)濟客觀規(guī)律是前提。過渡期，有財政保障，可以靈活地運用工資、獎金、獎懲責任制、合同等經(jīng)濟措施，調動轉企員工的積極性，全力完成轉企改革任務。但也不能單純地依靠經(jīng)濟手段來解決問題，因為精神和社會、政治層面往往更需要。

（3）教育引導方面。建設非現(xiàn)役專業(yè)隊伍，最有效的方法是訓教合一。思想上認同，才能行動上統(tǒng)一；訓練中認同，才能留住軍轉之“魂”。中國安能的戰(zhàn)略組織創(chuàng)新發(fā)展離不開教育和訓練。這也是目前存在的“空當”“短板”和“不足”。

3.完善機制

（1）建立成果轉化負責制。幾次央企對接，使中國安能大大節(jié)約了搜索市場信息和核心客戶對象的成本，建立了多家戰(zhàn)略合作關系。但政策需求是處于動態(tài)變化之中的，過渡期后，面對的政策支持與企業(yè)需求不匹配將會顯現(xiàn)。應明確各級責任和用市場機制體制來運營創(chuàng)新成果，針對主要負責人設立成果轉化專項考核制度，發(fā)揮改革先行先試作用，調動其積極創(chuàng)造性。

（2）優(yōu)化科學布局和規(guī)劃。建設非現(xiàn)役專業(yè)隊伍除基礎投入保障，還需走合作發(fā)展路子，通過高校、科研院所等引入面向自然災害工程應急救援方面的專業(yè)技術標準和要求，與我國戰(zhàn)略性新型產(chǎn)業(yè)接軌，規(guī)劃布局應急救援+產(chǎn)業(yè)。同時，要形成高度的專業(yè)化集中管理模式，招攬高端復合型領軍人才，設立獨具體系的培養(yǎng)模式，聯(lián)合高校、科研院所等彌補應急救援等人才缺口渠道。

（3）推進資源開放和共享。加快中央企業(yè)應急平臺建設，繼續(xù)深化政府購買應急救援服務和其他市場化方式，發(fā)揮平臺建設優(yōu)勢，為政府、企業(yè)和其他社會組織應急救援隊伍提供專業(yè)培訓和技術服務等。探索多元化發(fā)展，推行企業(yè)內部與外部職業(yè)技能自主培訓鑒定，履行軍轉企業(yè)的社會服務職能，會同政府主管部門建立財政性資金資助和信息共享機制。

三、結語

“鐵道兵”的輝煌發(fā)展，給中國安能戰(zhàn)略組織創(chuàng)新的研究與思考，探索提供了不少可借鑒的實踐經(jīng)驗。一是注重發(fā)展企業(yè)核心競爭力，正確分析發(fā)展戰(zhàn)略，科學評估外部環(huán)境，深刻把握自身優(yōu)劣勢，全面擴大戰(zhàn)略組織創(chuàng)新的思考視野和研究范圍，形成技術、管理、人力、財務、品牌、企業(yè)文化等獨具特色優(yōu)勢的綜合體系，嚴防出現(xiàn)盲目模仿和戰(zhàn)略趨同化。二是注重整合資源一體化，應急救援和工程建設是非現(xiàn)役專業(yè)隊伍建設的“兩條腿”，是賴以生存的主要類型和運營空間，是戰(zhàn)略實施和市場競爭的主要場所范圍；要融會貫通，在工程建設中植入應急救援+產(chǎn)業(yè)，在應急救援服務中獲取工程建設項目，從而增強中國安能甚至整個應急行業(yè)的競爭實力。

作為具有時代性、代表性意義的中國安能，既要為保障國家經(jīng)濟安全發(fā)揮重要作用，更要厚積“中國應急救援經(jīng)驗”底蘊、夯實“中國應急救援品牌”基礎，努力成為國家應急事業(yè)的開拓者和排頭兵，成為國際應急救援服務市場上不容忽視的重要力量和知名品牌企業(yè)。中國軍轉民

參考文獻

[1]張鵬飛.探討基于市場導向的軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展策略[J].中國管理信息化，2019，22（1）：133-134.

[2]羅海成.中小企業(yè)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略研究[J].福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報，2003（4）：47-51.

[3]李暢，魏穎.企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新能力研究[J].管理創(chuàng)新，2015（10）：228.

（作者單位：中國安能集團科工有限公司）