新發(fā)展階段，我國金控集團要不斷強化黨的領(lǐng)導(dǎo)，健全集團公司治理，堅持不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險底線，科學推進金控集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造新時代的核心競爭力。

始終堅持黨管金融的基本原則

要高度重視黨對金控集團的領(lǐng)導(dǎo)。金融控股集團掌握著巨量和多元化的金融資源，對國家經(jīng)濟金融體系的正常運行和國際競爭力的提升發(fā)揮著“大國金融重器”的作用。因此，金融控股集團必須堅決貫徹執(zhí)行黨中央對金融工作的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，強化黨對全集團工作的各方面、全過程領(lǐng)導(dǎo)。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，充分發(fā)揮集團內(nèi)部黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心、政治核心作用，確保集團整體的正確發(fā)展方向，履行好黨和國家賦予金控集團的重大職責使命。

強化黨組織在公司治理各環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)作用。國有企業(yè)黨組織發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，歸結(jié)到一點，就是把方向、管大局、保落實。國有金控集團應(yīng)按照黨中央的要求，確保黨對國有企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo)、思想領(lǐng)導(dǎo)、組織領(lǐng)導(dǎo)的有機統(tǒng)一，堅持兩個“一以貫之”， 強化黨委在金控集團公司治理中的領(lǐng)導(dǎo)作用，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機融合。在確保黨委領(lǐng)導(dǎo)核心、總攬全局和保持政治方向的基礎(chǔ)上，不斷完善公司治理，充分發(fā)揮控股集團董事會戰(zhàn)略決策作用，提升董事會等治理主體的履職質(zhì)效，貫徹落實國家重大發(fā)展戰(zhàn)略，把握新發(fā)展階段中國式現(xiàn)代化建設(shè)的豐富內(nèi)涵，深刻理解和履行集團金融企業(yè)在推動我國國內(nèi)大循環(huán)為主體，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局中的使命與擔當。

金控集團黨委要積極支持建立“三會一層”既相互有效制衡、又協(xié)調(diào)一致的公司治理機制，黨委領(lǐng)導(dǎo)與公司治理實行“雙向進入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)體制， 明確黨委研究討論作為集團董事會、高級管理層經(jīng)營管理決策等重大問題的前置條件。金控集團黨委在戰(zhàn)略決策上重在把握整個集團的發(fā)展方向、統(tǒng)攬集團經(jīng)營發(fā)展的全局、確保集團各項重大戰(zhàn)略的有效落實。黨委一方面要積極支持董事會依法獨立決策；另一方面要積極依靠同時作為黨委和董事會重要成員的董事長和執(zhí)行董事（一般是集團CEO或COO等高級管理人員）在董事會中的主導(dǎo)作用，將金控集團黨委的各種意見建議和決策納入董事會戰(zhàn)略決策體系。金控集團黨委在監(jiān)督保障上，要始終按照黨中央的要求，突出監(jiān)督重點，管好大局，充分發(fā)揮黨紀約束作用，強化對集團內(nèi)部各關(guān)鍵崗位、重要人員的監(jiān)督管理，打造“忠誠、專業(yè)、實干” 的高素質(zhì)干部隊伍，切實把好干部隊伍建設(shè)關(guān)，讓“聽得到炮聲”的人來決策。要完善金控集團“三重一大” 決策監(jiān)督機制，嚴格金控集團日常管理，整合監(jiān)督力量，形成監(jiān)督合力，強化對集團的經(jīng)營管理重大決策部署把關(guān)定向職責，確保黨委意見在整個金控集團得到全面貫徹落實。

建立和規(guī)范與國際接軌的公司治理機制

要規(guī)范金控集團公司治理體系。金控集團要按照監(jiān)管機構(gòu)已有規(guī)定，特別是中國人民銀行發(fā)布的《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》和國際普適的公司治理原則，以基業(yè)長青為目標，構(gòu)建完善并具有競爭力的公司治理體制，優(yōu)化母公司、子公司、母子公司之間的關(guān)系。要下大力氣夯實金控集團資本質(zhì)量、明確股權(quán)關(guān)系、規(guī)范股東特別是大股東和控股股東的行為，健全集團股東股權(quán)管理的體制機制，切實保護金控集團中小股東的合法權(quán)益。為了更好地制定和實施集團統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)、控制集團各種經(jīng)營風險，母公司應(yīng)選擇對子公司全資控股或絕對控股。金控集團應(yīng)不斷提升治理效率，保障旗下各金融子公司的經(jīng)營自主性，在嚴控風險和依法合規(guī)前提下開展關(guān)聯(lián)交易，發(fā)揮金控集團協(xié)同效應(yīng)。

金控集團要借助金融科技提升公司治理機制運行效率，控股結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量扁平化、董事會應(yīng)提升專業(yè)性和獨立性、優(yōu)化信息溝通與披露機制、強化并表風險管理和獨立的風險匯報路徑、建立健全集團的危機應(yīng)對機制，推進組織機構(gòu)和主要業(yè)務(wù)條線矩陣式管理、主要業(yè)務(wù)品種和重大戰(zhàn)略利潤區(qū)的子公司化運營等集團運作模式。在管控模式上應(yīng)考慮各金融子公司業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營能力的不同，差異化地實施運營管控、戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控的模式，避免因過度管控和管控不足而產(chǎn)生風險。國有金融控股集團應(yīng)加快由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，加快管控模式轉(zhuǎn)型升級，由事業(yè)部制組織架構(gòu)和運營管控模式向戰(zhàn)略管控模式過渡。

建立健全公司治理運作和激勵機制。金控集團要改進產(chǎn)品研發(fā)機制、業(yè)務(wù)條塊協(xié)同機制、選人用人機制、激勵約束機制，提升集團一體化建設(shè)水平。根據(jù)國家有關(guān)部門出臺的金融企業(yè)薪酬政策，積極依法合規(guī)出臺股權(quán)激勵指引或類似規(guī)定，著力構(gòu)建風險與收益兼顧、長期與短期并重、精神與物質(zhì)兼?zhèn)涞募罴s束機制。積極利用市場化手段激勵各級管理層和核心團隊、專業(yè)人才。同時，金控集團要建立健全集團信息披露運作機制，重視非財務(wù)信息披露，將年報、季報、社會責任報告/ESG報告等作為與利益相關(guān)者溝通的工具。通過定期路演、日常交流，強化與機構(gòu)投資者等資本市場利益相關(guān)者的溝通，回應(yīng)投資者對公司信息的關(guān)切。金控集團要適應(yīng)金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，積極通過引入戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)重組、整體上市、員工持股等混改舉措，落實董事會實權(quán)、健全職業(yè)經(jīng)理人制度、建立市場化的薪酬體系等公司治理體制改革，激發(fā)集團整體新的增長動力和活力，確保其經(jīng)營管理模式能夠適應(yīng)后疫情時期“雙循環(huán)”經(jīng)濟運行機制。

制定和實施具有特色的金控集團發(fā)展戰(zhàn)略

黨的二十屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于進一步全面深化改革、推進中國式現(xiàn)代化的決定》強調(diào)弘揚企業(yè)家精神，加快建設(shè)更多世界一流企業(yè)，這是對包括金控集團在內(nèi)的各類經(jīng)營主體的共同要求。金控集團要加強發(fā)展戰(zhàn)略管理，堅持改革創(chuàng)新，把握發(fā)展大趨勢， 開展前瞻性集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究，保持集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。

要“看得準”，即把握未來中國經(jīng)濟金融發(fā)展趨勢。預(yù)計未來5—10年，我國經(jīng)濟發(fā)展的重點是推動“雙循環(huán)”經(jīng)濟體制建設(shè)的不斷深化，推動更高水平開放、改善中外企業(yè)營商環(huán)境、推動各區(qū)域協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、加快補足國計民生短板、促進經(jīng)濟社會創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、更加重視生態(tài)環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，強化產(chǎn)融結(jié)合，服務(wù)實體經(jīng)濟將成為金控集團旗下各類金融機構(gòu)的首要任務(wù)。防止發(fā)生系統(tǒng)性金融風險是金融控股集團的永恒主題，要充分發(fā)揮市場在金融資源配置中的重要作用，深化集團內(nèi)部的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，激發(fā)國內(nèi)金控集團發(fā)展的新動力。后疫情時期，數(shù)字經(jīng)濟的加速發(fā)展將推動行業(yè)競爭焦點從“質(zhì)”的提升向“智”的飛躍轉(zhuǎn)變。在新技術(shù)革命條件下，跨界融合的平臺經(jīng)濟對經(jīng)濟和社會的影響更加凸顯、準入放開將導(dǎo)致競爭主體多元化、生態(tài)圈協(xié)同合作將在競爭方式中凸顯、行業(yè)的整合將帶來行業(yè)集中度的提升。金控集團要適應(yīng)新時期經(jīng)營環(huán)境的新變化，堅持規(guī)模穩(wěn)定增長、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健、經(jīng)營效率領(lǐng)先、資產(chǎn)質(zhì)量安全、資本水平充裕、市場口碑優(yōu)良的目標導(dǎo)向；堅持創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念；把握數(shù)字化、輕型化、特色化、綜合化、智能化、專業(yè)化、國際化的發(fā)展主線；突出資本效益化、交叉營銷和成本控制，并通過基礎(chǔ)建設(shè)、人員及信息目標的強化，實現(xiàn)集團從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展愿景。

要“跑得輕”，即金控集團要建立簡單有效的發(fā)展模式。新發(fā)展階段，國內(nèi)金控集團的發(fā)展轉(zhuǎn)型要以符合監(jiān)管要求為前提，以服務(wù)實體經(jīng)濟為根本，以提升服務(wù)能力為目標，以堅持差異化發(fā)展為導(dǎo)向，以嚴守風險底線為保障。緊跟國家戰(zhàn)略，布局國際化發(fā)展；順應(yīng)金融業(yè)改革開放大趨勢，深化綜合化經(jīng)營；夯實各類金融業(yè)務(wù)根基，提升專業(yè)化經(jīng)營能力；對接金融科技創(chuàng)新， 加快集團數(shù)字化發(fā)展步伐。一方面，金控集團要全神貫注于集團比其他公司都能做得更好的事情，無論市場和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應(yīng)付，獲得快速增長； 另一方面，科學確定集團的發(fā)展定位。金控集團要根據(jù)“質(zhì)量、效益、效率、結(jié)構(gòu)、資本、市場、規(guī)?！钡染S度科學確定自身戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效增長，降低集團整體經(jīng)營成本。金控集團資本運營戰(zhàn)略的制定和實施必須以客觀衡量自身資本實力為基礎(chǔ)，合法合規(guī)落實各項戰(zhàn)略執(zhí)行過程?？茖W確定產(chǎn)融結(jié)合的邊界，追求穩(wěn)健的擴展戰(zhàn)略。要終結(jié)業(yè)務(wù)“求全”、客戶“求全”、地域“求全”、渠道“求全”、擴張“求全”等情況，注重規(guī)劃的國際化、前瞻性、創(chuàng)新性、整合性和實操性。在經(jīng)營哲學上回歸“客戶第一”，強化客戶定位和分層、分群管理，要打造戰(zhàn)略評估能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)模式鍛造能力。

要“走在前”，即樹立“金融科技+戰(zhàn)略”思維。金控集團要將“金融科技+”商業(yè)模式納入集團發(fā)展戰(zhàn)略，提升總部對大數(shù)據(jù)的管理能力，強化集團總部和子公司高管的“金融科技+”培訓和戰(zhàn)略思維，要以“重視客戶體驗”“滿足客戶價值主張”為指引，打造集團各業(yè)務(wù)板塊的競爭利器。同時，要適應(yīng)智能化、萬物互聯(lián)大趨勢，強化集團內(nèi)各金融板塊傳統(tǒng)技術(shù)與金融科技的融合，借助新興科技處理好集團總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、人事決策、財務(wù)監(jiān)督、各類資源控制等方面的問題，處理好集團總部與各分子公司的關(guān)系。未來的金控集團將是數(shù)字化、智能化、開放化的全球金融服務(wù)平臺，集團總部要積極引導(dǎo)和促進各分子公司加快數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

持續(xù)優(yōu)化金控集團資源配置

科學設(shè)計金控集團的業(yè)務(wù)布局。未來5—10年，金控集團將面臨諸多機遇，包括但不限于：經(jīng)濟基本面更加穩(wěn)定、國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型加快、消費需求韌性增強、新基建加速推進、新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起、技術(shù)創(chuàng)新步伐加快、供應(yīng)鏈經(jīng)濟發(fā)展升級、市場環(huán)境確定性增強等都蘊含金融新需求；國際化進程加快，拓寬新領(lǐng)域（“一帶一路”的重要性將明顯提升）；金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革加快推進，催生新的發(fā)展空間（比如并購重組）；股票市場等直接融資市場快速發(fā)展，為企業(yè)和金融控股集團戰(zhàn)略發(fā)展提供新動力；信息科技和金融科技突飛猛進， 帶來新支撐。為適應(yīng)后疫情時期改革開放的新形勢，金控集團要建立科學的客戶定位、業(yè)務(wù)定位和市場定位。在集團總體業(yè)務(wù)布局上，金控集團的牌照和業(yè)務(wù)地理擴張必須有清晰的布局規(guī)劃。業(yè)務(wù)布局戰(zhàn)略需要改變千篇一律“大而全”的觀念，堅持有所為，有所不為，不能“胡子眉毛一起抓”，也不能“見異思遷”，要在不同發(fā)展階段堅守戰(zhàn)略定力，打造具有自身特色的差異化競爭優(yōu)勢。要深耕集團機構(gòu)或零售金融客戶、服務(wù)各地區(qū)優(yōu)勢實體產(chǎn)業(yè)、深度挖掘區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展機遇， 在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地理區(qū)域形成全產(chǎn)業(yè)鏈的立體化業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。

依法合規(guī)強化集團內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同。金控集團發(fā)揮綜合經(jīng)營優(yōu)勢的關(guān)鍵在于要明確業(yè)務(wù)協(xié)同推進主體，科學合理設(shè)計協(xié)同績效考核評價體系，建立合規(guī)通暢的信息共享渠道。要積極嵌入全球價值鏈高端環(huán)節(jié)，探索新形勢下產(chǎn)融結(jié)合之道，注重有效多元化業(yè)務(wù)的協(xié)同性。利用80/20法則，強化高貢獻度產(chǎn)品開發(fā)、高貢獻度員工的招聘與培育、高貢獻度客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，整合集團各子公司的各項資源，優(yōu)化資源配置標準和實施方案。保持流動性強勁，確保存款特別是活期存款的核心地位，穩(wěn)定貸款在資產(chǎn)中的占比、逐步提升零售貸款占比；優(yōu)化生息資產(chǎn)計息方式，增加長期貸款特別是零售按揭貸款中固定利率產(chǎn)品的比重，拉長生息資產(chǎn)久期， 加大期限溢價較高的信用債和金融債配置比例；強化資金在利息水平更高的地區(qū)、行業(yè)和產(chǎn)品的配置。

有效控制集團風險暴露。新發(fā)展階段，金控集團一方面要充分利用資本工具滿足長期債務(wù)需要，另一方面要推進內(nèi)部評級高級法實施，拓展資產(chǎn)騰挪空間。優(yōu)化調(diào)整利潤留存機制，增強集團及子公司的市值管理能力，優(yōu)化薪酬激勵，拓展資金來源；同時，要推進基于不同周期、不同市場的多層次資本補充體系建設(shè)，借助海外機構(gòu)籌集低成本資金；更重要的是要優(yōu)化調(diào)整集團業(yè)務(wù)布局，打造輕資本的科技型“金融航母”。

深化金控集團的運營體制機制建設(shè)

優(yōu)化金控集團營銷機制建設(shè)。金控集團要以敏捷戰(zhàn)略和強執(zhí)行為引領(lǐng)、組織架構(gòu)和人才為支撐、數(shù)據(jù)技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施為工具、流程改善為加速器，建立數(shù)字卓越運營的金控集團體制機制。以金融科技為基礎(chǔ)，強化客戶關(guān)系管理，落實整體營銷與服務(wù)的理念，健全金融新產(chǎn)品研發(fā)機制，借助富國銀行集團等的國際經(jīng)驗，建立強有力的交叉營銷服務(wù)體系，滿足客戶的個性化需求。根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立金控集團金融業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)團隊，嵌入集團成員的各主要業(yè)務(wù)條線、子公司和核心職能部門，深化協(xié)同發(fā)展，分散經(jīng)營風險。

穩(wěn)健推進金控集團國際化經(jīng)營。金控集團要堅持“依托國內(nèi)市場，審慎發(fā)展，規(guī)模適度”的國際化發(fā)展原則，集團國際化運營（包括銀行類子公司的國際化經(jīng)營）必須與集團發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、客戶需求導(dǎo)向相一致。國際化并購遵循做特色重于拼規(guī)模、買能力重于買資產(chǎn)、小而精先于大而全、抓整合重于做交易、長期回報重于短期收益。為了防范和及時化解國際化經(jīng)營風險，集團要組織力量加強對地緣政治、全球金融市場機制、東道國金融監(jiān)管政策的研究，引進國際先進管理制度和技術(shù)，引進國際化戰(zhàn)略性人才，審慎推進經(jīng)營網(wǎng)點國際化，合理確定境外機構(gòu)的業(yè)務(wù)定位。

持續(xù)推進金融控股集團創(chuàng)新。創(chuàng)新是金控集團生存和發(fā)展的“靈魂”，國際一流金融控股集團都具有強大的創(chuàng)新能力，國內(nèi)金控集團要“走向世界金融競爭舞臺中央”必須在金融產(chǎn)品、服務(wù)、科技等方面做到“人無我有、人有我新、人新我特”的持續(xù)創(chuàng)新。金控集團要利用技術(shù)創(chuàng)新挖掘客戶價值，利用技術(shù)創(chuàng)新降本增效，利用技術(shù)創(chuàng)新拓展價值鏈。要借助金融工程和金融科技強化對數(shù)字貨幣、資金運作、授權(quán)授信、會計核算、財務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、稽核審計等的集中管理和流程控制創(chuàng)新，使集團的產(chǎn)品和服務(wù)更加完美。夯實集團核心主業(yè)，強化業(yè)務(wù)整合創(chuàng)新，積極應(yīng)對后疫情時期的“?！迸c“機”。加大個人金融拓展力度，打造普惠金融、消費金融、財富管理、資產(chǎn)管理、跨境金融、智能金融等方面的集團品牌競爭力。適應(yīng)后疫情時期行業(yè)和企業(yè)整合重組的新特點，構(gòu)建大中小客戶更加均衡的客戶結(jié)構(gòu)，強化客戶分層管理和一體化經(jīng)營、集約化管理，優(yōu)化準入機制，強化資金監(jiān)控和客戶分析。提供涵蓋信貸、資本市場融資及長中短期資產(chǎn)系列的產(chǎn)品鏈， 幫助客戶實現(xiàn)財務(wù)平衡和價值提升。

建設(shè)數(shù)智化金控集團平臺

積極參與數(shù)字經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展帶動了“新基建”投資的日益攀升，新基建主要集中在三個層面，即信息基礎(chǔ)設(shè)施、融合基礎(chǔ)設(shè)施、創(chuàng)新基礎(chǔ)設(shè)施，將聚焦于5G、6G、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，推動數(shù)字經(jīng)濟加速發(fā)展和滲透，助推中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。新發(fā)展階段，中國將加速從主要的技術(shù)使用者轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)生產(chǎn)者，科技創(chuàng)新將成為推動中國經(jīng)濟增長的重要推動力量。新基建需要多元化融資支持，金融行業(yè)應(yīng)主動創(chuàng)新支持新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展，金控集團要運用數(shù)字經(jīng)濟思維積極開展創(chuàng)新，重點強化對數(shù)據(jù)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字技術(shù)價值和項目余值的科學評估能力，以及對新質(zhì)生產(chǎn)力如何提升數(shù)字經(jīng)濟效率和優(yōu)化結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的經(jīng)濟價值的評估能力，通過深化集團體制機制改革推動新質(zhì)生產(chǎn)力的投融資多元化。

加快推進金控集團數(shù)智化轉(zhuǎn)型。金控集團要堅持以客戶為中心，推動金融科技在集團消費金融、智能投顧、智能營銷、跨境撮合等領(lǐng)域的應(yīng)用，打造數(shù)字化、智能化、一體化的金控平臺。強化與領(lǐng)先金融科技公司在發(fā)現(xiàn)客戶痛點、創(chuàng)新綜合解決方案、統(tǒng)一用戶畫像、豐富大數(shù)據(jù)模型等方面的深度合作。提升客戶黏度和體驗，強化在客戶營銷等方面的共享運營，打造集團多元化、數(shù)字化聯(lián)動作戰(zhàn)機制，為客戶創(chuàng)造價值，構(gòu)建新型金融生態(tài)圈。對于具有顛覆性技術(shù)的金融科技公司，可通過資本運作方式獲得“戰(zhàn)場”制高點。

強化金控集團的風險管理

建立健全金控集團風險管理體制機制。金控集團要借鑒銀行等金融機構(gòu)和國際一流金控集團成熟的風險管理經(jīng)驗，建立與集團總體戰(zhàn)略、公司治理架構(gòu)、經(jīng)營管控模式、多元化業(yè)務(wù)布局相匹配的全面風險管理體系。高度重視培養(yǎng)熟悉綜合經(jīng)營的專業(yè)風險管理人才隊伍，培育集團健康的綜合經(jīng)營風險管理文化。金控集團要按照監(jiān)管要求，通過制定實施完善的關(guān)聯(lián)交易管理規(guī)章制度，確保將關(guān)聯(lián)交易控制在依法合規(guī)的可承受范圍內(nèi)。在金控集團內(nèi)部的產(chǎn)融和融融協(xié)同，都應(yīng)最大化采用市場化、規(guī)范化手段。要按照公平交易原則，推動轄內(nèi)各金融機構(gòu)強化客戶來源拓展、風險定價等的協(xié)同， 避免以內(nèi)部定價服務(wù)關(guān)聯(lián)方客戶，或者將旗下金融機構(gòu)尤其是商業(yè)銀行當成“提款機”，原包商銀行被接管重組就是一個重大的經(jīng)驗教訓。

強化風險預(yù)警和重點風險管控。金控集團要在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中明確風險底線，對集團整體經(jīng)營的各種風險因素有提前應(yīng)對預(yù)案，科學合理地安排戰(zhàn)略性風險管理等各種保障措施。借助數(shù)智化技術(shù)，金融控股集團要在情景規(guī)劃中高度重視戰(zhàn)略性風險預(yù)控管理的工具集中應(yīng)用，強化全球統(tǒng)一的風險管理制度建設(shè)，建立完善的危機管理和突發(fā)事件管理機制。金控集團應(yīng)建立全面風險管理和內(nèi)控體制機制，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風險底線， 提升集團風險報酬水平。在風險管理方面，要增強組合管理意識，樹立“質(zhì)量是生命”的核心理念，加強信貸和投資組合管理機制建設(shè)，建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，合理引導(dǎo)資金流向。在合規(guī)和內(nèi)控方面，必須堅持內(nèi)控的有效性、審慎性、全面性、獨立性和及時性。要突出決策的科學有效性，有效發(fā)揮集團內(nèi)部審計的重要功能，確保集團內(nèi)銀行子公司安全。集團要強化對防范合規(guī)風險、聲譽風險、洗錢風險等問題的研討和資源配置，各業(yè)務(wù)事業(yè)部和子公司要通力配合，實現(xiàn)內(nèi)控與風控、業(yè)務(wù)發(fā)展的有機協(xié)調(diào)。金控集團要及時把業(yè)務(wù)經(jīng)營所在地的外部監(jiān)管法律法規(guī)有效嵌入到集團內(nèi)控體系， 實現(xiàn)外部規(guī)范的內(nèi)在化，確保集團各領(lǐng)域運營的合法合規(guī)。在國際形勢發(fā)生重大變化的背景下，金控集團要定期開展重大監(jiān)管及聲譽風險警示教育，強化與國內(nèi)外監(jiān)管溝通和同業(yè)交流，培養(yǎng)國際化法律及合規(guī)人才。

再造金控集團特色企業(yè)文化

金融控股集團要按照“誠實守信，不逾越底線； 以義取利，不唯利是圖；穩(wěn)健審慎，不急功近利；守正創(chuàng)新，不脫實向虛；依法合規(guī)，不胡作非為”金融文化建設(shè)綱領(lǐng)，加快建設(shè)金控集團特色金融文化。要建立以客戶為中心和強調(diào)紀律的集團企業(yè)文化，強化各級領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)；要堅持全心全意依靠員工的方針，通過職代會、職工董事和職工監(jiān)事制度，鼓勵職工代表有序參與集團公司治理。國有金控集團的經(jīng)營管理者必須做到對黨和人民事業(yè)的忠誠、勇于開拓創(chuàng)新、經(jīng)營金融企業(yè)有方、在振興企業(yè)上有所作為、能夠做到清正廉潔。金融控股集團要堅持黨管干部的原則，確保黨對金控集團干部人事工作的絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和對重要崗位干部的有效管理權(quán)，嚴把用人關(guān)。引進和培養(yǎng)各類專業(yè)人才，提升人力資本價值，營造員工可發(fā)揮專長和可傾吐心聲的氛圍。把服務(wù)效率、客戶體驗、客戶滿意度放在金控集團經(jīng)營管理首位，運用六西格瑪?shù)姆椒ǎ炊x、衡量、分析、改善、控制），不斷提升服務(wù)品質(zhì)。要落實黨和國家的重大方針政策，體現(xiàn)社會責任擔當。樹立“同一個集團”品牌，打造最值得信賴、最有價值、最具核心競爭力、客戶體驗最卓越、最具社會責任意識的綜合金融服務(wù)集團。建設(shè)統(tǒng)一的綠色金融品牌和與國際領(lǐng)先水平接軌的可持續(xù)發(fā)展體系。

（作者系清華經(jīng)管中國金融研究中心特邀研究員）

責任編輯：孫 爽

976639255@qq.com