市場(chǎng)下行期先砍品牌部，合理嗎？

不合理。這既是對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷期的誤解，也是對(duì)品牌的誤解。

經(jīng)濟(jì)低迷期還需要品牌嗎？

越是經(jīng)濟(jì)低迷期，越需要品牌。

因?yàn)槠放剖菫閿?shù)不多的能真正防止惡性競(jìng)爭(zhēng)的手段。如果沒(méi)有品牌效應(yīng)，企業(yè)就很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。

而價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有贏家，顧客會(huì)被價(jià)格戰(zhàn)傷害，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)被價(jià)格戰(zhàn)傷害。

當(dāng)全行業(yè)開(kāi)始低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就必然會(huì)催生出低價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品，例如會(huì)起火的插座、超載的貨車、導(dǎo)致皮膚問(wèn)題的內(nèi)衣等。

顧客首先是第一個(gè)被傷害的，而當(dāng)顧客不再購(gòu)買(mǎi)低價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品后，企業(yè)也隨之倒閉。

價(jià)格戰(zhàn)既不能幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)，也不能幫助企業(yè)穿越周期。

能夠幫助企業(yè)穿越周期的，從內(nèi)部看是企業(yè)的抗壓能力，從外部看就是顧客對(duì)產(chǎn)品的偏愛(ài)，也就是品牌。

當(dāng)下的市場(chǎng)下行周期過(guò)去之后，顧客吃火鍋的時(shí)候會(huì)選誰(shuí)？喝天然水的時(shí)候會(huì)選誰(shuí)？買(mǎi)阿膠送朋友的時(shí)候會(huì)選誰(shuí)？

我推測(cè)你的頭腦中已經(jīng)有了答案。你甚至可以隨便問(wèn)問(wèn)身邊的人，你們的答案甚至都是一樣的。

產(chǎn)品和技術(shù)不能穿越周期，因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新既很容易被復(fù)制2DLrTEwFEljFJXRd91868A==，也很容易被遺忘。除非產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)化為了品牌資產(chǎn)，能夠在顧客認(rèn)知中占據(jù)一席之地。

這是一個(gè)非常符合邏輯卻非常不符合直覺(jué)的答案：產(chǎn)品和技術(shù)不能穿越周期，只有品牌可以。

因?yàn)轭櫩驼J(rèn)知一旦產(chǎn)生，是非常牢固、無(wú)法改變的。

如果論產(chǎn)品的技術(shù)含量，可口可樂(lè)、拉夫勞倫、香奈兒、路易威登和耐克這些品牌的產(chǎn)品有什么技術(shù)壁壘嗎？

然而顧客對(duì)它們產(chǎn)生了偏愛(ài)，也就是它們?cè)陬櫩驼J(rèn)知中占據(jù)了一個(gè)位置。來(lái)自顧客的偏愛(ài)就能保證它們穿越任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期。

“即使一夜之間大火燒掉了我所有的有形資產(chǎn)，只要可口可樂(lè)的商標(biāo)在，第二天我就可以從銀行貸到足夠的錢(qián)，重新建立可口可樂(lè)的生產(chǎn)線。”“可口可樂(lè)之父”羅伯特·伍德魯夫曾如此說(shuō)。

這句話非常準(zhǔn)確地說(shuō)明了可口可樂(lè)的真正資產(chǎn)：不是生產(chǎn)線、產(chǎn)品配方和工廠這些有形資產(chǎn)，而是品牌價(jià)值。

這對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)，但是對(duì)王老吉來(lái)說(shuō)是一個(gè)真實(shí)的商戰(zhàn)。

廣藥集團(tuán)拿回王老吉的商標(biāo)之后，不僅沒(méi)有生產(chǎn)線、工廠和經(jīng)銷商，甚至還多了一個(gè)戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加多寶集團(tuán)。

但是掌握了顧客偏愛(ài)的廣藥集團(tuán)，在短時(shí)間內(nèi)就組建了有形資產(chǎn)，并且在市場(chǎng)份額上領(lǐng)先了對(duì)手。

一場(chǎng)大火都燒不掉的品牌價(jià)值，一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期更不能。

低迷期正是打造品牌的最佳時(shí)期

市場(chǎng)低迷時(shí)期正是打造品牌的最佳時(shí)期，在所有人都在后撤的時(shí)候你挺進(jìn)，你做什么都會(huì)被關(guān)注。

大蕭條時(shí)期的可口可樂(lè)反而大做廣告，給市場(chǎng)輸出信心。2008年五糧液迫于經(jīng)濟(jì)壓力降價(jià)，茅臺(tái)堅(jiān)持價(jià)格不降，最終成就國(guó)酒地位。

圣誕老人在我們的印象里，是一個(gè)穿紅衣服的白胡子胖老頭。可是在1931年之前，他不是這個(gè)樣子。圣誕老人有時(shí)候胖有時(shí)候瘦，有時(shí)候穿綠衣服有時(shí)候穿藍(lán)衣服。

1931年發(fā)生了什么？是美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的大蕭條時(shí)期，工廠倒閉，工人找不到工作，全民精神苦悶。

這個(gè)時(shí)候，可口可樂(lè)把圣誕老人的形象設(shè)計(jì)成一個(gè)樂(lè)觀的胖老頭，然后在可口可樂(lè)出現(xiàn)的所有地方打廣告，給民眾輸出一種樂(lè)觀、富足和幸福的感覺(jué)。

紅色的圣誕老人、紅色的可口可樂(lè)、慈祥的笑容、樂(lè)觀的前景……這一切都鼓舞了身處經(jīng)濟(jì)低潮的人們，同時(shí)可口可樂(lè)也成了美好前景的象征。

市場(chǎng)上行周期大家都在做廣告，這個(gè)時(shí)候顧客的注意力被分散，很難看到你。尤其是當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投入打平的時(shí)候，顧客很難分辨孰強(qiáng)孰弱。

然而在市場(chǎng)下行周期，敢于逆勢(shì)投入的企業(yè)更能夠建立強(qiáng)大的品牌。當(dāng)舞臺(tái)中心是空白的時(shí)候，顧客都在關(guān)注誰(shuí)會(huì)填補(bǔ)這個(gè)空白。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退縮了，沒(méi)人跟你爭(zhēng)奪顧客的心智資源時(shí)，正是一戰(zhàn)定乾坤的時(shí)候。

沒(méi)錢(qián)也能打造品牌

很多人說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)低迷期沒(méi)有錢(qián)做廣告，怎么可能打造品牌？

這根本上是對(duì)品牌的本質(zhì)不夠了解，我們不講理論，先從兩個(gè)案例講起：漢庭酒店和載象抗壓紙箱。

漢庭酒店在確定了“愛(ài)干凈，住漢庭”的定位之后，把這個(gè)定位一竿子插到底，貫徹到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

在外部空間上，把“愛(ài)干凈，住漢庭”放在每一個(gè)能看得見(jiàn)、感受得到的地方。

比如把“愛(ài)干凈，住漢庭”的定位張貼在酒店樓頂上，既是一句廣告語(yǔ)，也是一個(gè)承諾，它可以在最醒目的位置告訴顧客：愛(ài)干凈，住漢庭。

臺(tái)卡、房卡、防撞條、床墊底下、電梯間、大堂、電梯口……都是漢庭在物理空間展示“愛(ài)干凈，住漢庭”的自媒體。

再來(lái)看載象抗壓紙箱。

在確定了“抗壓紙箱”的定位之后，載象首先聚焦資源實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破。集中全部兵力和資源，鉆研抗壓紙箱的設(shè)計(jì)以及產(chǎn)銷等升值包裝服務(wù)。

?？?、抗壓結(jié)構(gòu)、抽濕烘干、疊瓦技術(shù)、淋膜工藝、密瓦紙板等被有機(jī)地整合進(jìn)來(lái)。一個(gè)紙箱，凝聚了多項(xiàng)抗壓專利技術(shù)和抗壓保障措施。

其次，載象把“抗壓紙箱”的定位執(zhí)行到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

載象對(duì)公司樓房、員工制服、廠房外觀、包裝，甚至員工微信頭像、來(lái)電鈴聲、文字顏色等所有客戶接觸點(diǎn)，都進(jìn)行了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)配色。

“抗壓”的品牌定位，不只體現(xiàn)在對(duì)外的產(chǎn)品層面，還內(nèi)化在企業(yè)精神層面?？箟撼蔀檩d象的企業(yè)文化，這一點(diǎn)從招聘員工之初就開(kāi)始傳達(dá)。

漢庭和載象都創(chuàng)建了品牌，但是請(qǐng)注意，它們都沒(méi)有投放大量的廣告，而是在正確定位的前提下對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了調(diào)整。其成果也是顯著的。

對(duì)現(xiàn)金儲(chǔ)備充足的組織來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)低迷期正是清掃戰(zhàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)。對(duì)其他組織來(lái)說(shuō)，正確的做法就是聚焦一個(gè)有價(jià)值的細(xì)分品類，例如漢庭聚焦干凈酒店品類，載象聚焦抗壓紙箱品類。

重要的是成果管理，不是成本管理

但是這里講到的聚焦，并不是字面意義上的砍成本，收縮戰(zhàn)線，而是根據(jù)顧客認(rèn)知的狀態(tài)選擇聚焦的方向。

在組織內(nèi)部增加成本的行為，有時(shí)候能夠在外部創(chuàng)造成果。而很多看似是內(nèi)部降低成本的行為，本質(zhì)上則是在浪費(fèi)社會(huì)資源。

例如，在洗發(fā)水行業(yè)，蓬松、去屑、修護(hù)和柔順?lè)謩e被四個(gè)品牌占據(jù)，而這四個(gè)品牌同屬于一家公司。

對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，如果搞一個(gè)四合一的“科學(xué)洗發(fā)水”，一次性解決所有問(wèn)題，豈不是更好？這樣做首先組織內(nèi)部的管理成本會(huì)極大地降低，原來(lái)四個(gè)部門(mén)的營(yíng)銷費(fèi)用、人力成本和管理成本都可以合并到一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理了。

但是四合一的洗發(fā)水并不能在外部創(chuàng)造成果，所以看似降低成本的行為實(shí)際是極大的浪費(fèi)。

因?yàn)轭櫩椭荒芙邮軐ｉT(mén)解決去屑問(wèn)題的洗發(fā)水品牌和專門(mén)解決柔順問(wèn)題的洗發(fā)水品牌，不能接受同時(shí)解決四個(gè)問(wèn)題的洗發(fā)水品牌。

如果顧客能接受，寶潔早就這么干了。市場(chǎng)上也不會(huì)出現(xiàn)飄柔和沙宣這種專家品牌了。

把“科學(xué)洗發(fā)水”分為四個(gè)專家品牌去解決四個(gè)專業(yè)問(wèn)題，看似增加了內(nèi)部成本，但只有這樣才能在組織外部創(chuàng)造顧客。看似增加成本的行為，卻是真正高效率地使用了社會(huì)資源。

對(duì)納美牙膏來(lái)說(shuō)，它想解決所有牙齒問(wèn)題。但是顧客在牙齦出血這個(gè)問(wèn)題上，會(huì)選擇哪個(gè)品牌？云南白藥。顧客在蛀牙這個(gè)問(wèn)題上，會(huì)選擇哪個(gè)品牌？高露潔或者佳潔士。顧客在牙黃這個(gè)問(wèn)題上，會(huì)選擇哪個(gè)品牌？或許是黑人牙膏。

如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造顧客，那就應(yīng)該加強(qiáng)它，而不是砍掉它。另外，一項(xiàng)業(yè)務(wù)能否在外部創(chuàng)造顧客，要看顧客的認(rèn)知狀態(tài)，而不是看組織內(nèi)部的認(rèn)知狀態(tài)。

回到本文的主題：市場(chǎng)低迷期要先砍品牌部嗎？

如果品牌部門(mén)能夠在組織內(nèi)部擔(dān)負(fù)起營(yíng)銷和創(chuàng)新的責(zé)任，能夠根據(jù)外部顧客的認(rèn)知狀態(tài)調(diào)整內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，就不應(yīng)該被砍掉。

如果品牌部門(mén)只是負(fù)責(zé)一些制作海報(bào)、剪輯視頻、采買(mǎi)流量、簽約達(dá)人、強(qiáng)蹭熱點(diǎn)、撰寫(xiě)軟文這樣的事情，那確實(shí)存在的價(jià)值不算大，被砍掉也不應(yīng)該有怨言。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏在《永恒的活火》中表示，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)過(guò)時(shí)了，因?yàn)椴ㄌ厥且云髽I(yè)為中心構(gòu)建戰(zhàn)略，現(xiàn)在應(yīng)該以顧客為中心思考企業(yè)為何存在。

在顧客主權(quán)空前強(qiáng)大的時(shí)代，品牌是顧客了解企業(yè)的關(guān)鍵要素。品牌部門(mén)的責(zé)任是把組織內(nèi)部的資源全部轉(zhuǎn)化為外部成果，其責(zé)任是重大的。

在市場(chǎng)低迷期尤其需要有品牌意識(shí)，才能夠助力組織穿越周期。對(duì)有實(shí)力的組織來(lái)說(shuō)，當(dāng)下正是打造品牌的最佳時(shí)期。

對(duì)其他組織來(lái)說(shuō)，即使不花錢(qián)，在正確的戰(zhàn)略定位指導(dǎo)下，也能有效創(chuàng)建品牌。

漢庭和載象就是最佳案例。

（作者：張知愚，新華社特約品牌觀察員，《品牌定位通識(shí)》作者）