越來越多的組織正在不得不面對一種新的輿情危機困惑：對犯了錯誤、觸發(fā)輿情風(fēng)險的基層崗位員工進行處罰，不僅不能有效化解犯錯所引起的輿情，而且招致進一步的質(zhì)疑和批評，甚至造成更為嚴重的新的危機。

今年以來，這方面比較典型的案例就接連發(fā)生了多起。春節(jié)期間，有網(wǎng)友發(fā)布的視頻顯示，胖東來美食城的一位員工，在準(zhǔn)備加班餐時悄悄蹲下嘗了一口面，隨后又將沒清洗的筷子放回鍋中攪拌。引起部分網(wǎng)友質(zhì)疑。胖東來很快做出回應(yīng)：經(jīng)查看監(jiān)控及與當(dāng)事員工進行核實，員工在制作時，從煮面桶中撈出面條入口嘗過后，未更換筷子便繼續(xù)使用在鍋中攪面，未按照試吃標(biāo)準(zhǔn)操作，屬于嚴重食品加工安全事故。但是，解除當(dāng)事員工勞動合同的處罰，卻被認為過重。

5月，一些伊利牛奶箱在運輸過程中變形，該批牛奶送到目的地后，倉管人員按規(guī)定要求當(dāng)事卡車司機賠償。該司機支付賠償后要求自行帶走變形的這部分牛奶，遭到拒絕。司機不太理解和接受，將事情曝光于媒體以求公正。對此伊利回應(yīng)稱，這樣做是出于確保產(chǎn)品質(zhì)量和消費者權(quán)益的考慮，卻仍然被部分網(wǎng)友和法律人士所質(zhì)疑。

6月，Manner咖啡連續(xù)曝出多起店員與顧客沖突事件，企業(yè)辭退了其中一位向顧客潑咖啡粉的店員，卻激起輿論更猛烈的批評。Manner咖啡運營中的諸多問題被多家媒體深扒，網(wǎng)友紛紛對店員們?nèi)粘Ｋ惺艿膲毫Ρ硎就椤?/p>

這些案例帶給我們一些啟示。

首先，在某個輿情危機事件中，涉及的利益相關(guān)方，不是單一的，而是多向的。處置策略要盡量爭取更多利益相關(guān)方。不少企業(yè)容易想當(dāng)然，員工犯了錯誤，只要按照政策法規(guī)制度處罰，就能平息輿論。要知道，犯錯者也是其中的利益相關(guān)方。未能切實得到犯錯者認同的處罰，其實是在增加對立。伊利牛奶箱變形的事件中，企業(yè)考慮產(chǎn)品質(zhì)量和消費者利益，肯定沒錯。當(dāng)事司機的背后，是整個司機群體，是企業(yè)應(yīng)盡力去爭取的。有效化解輿情，應(yīng)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、消費者和司機利益。

其次，不同利益相關(guān)方的利益訴求也不是單一的，而是多元的，對具體舉措的認知、理解、接受，有不同的傾向，以及程度的輕重感。Manner咖啡店員為潑顧客的行為承擔(dān)責(zé)任，只是事情的一面。部分顧客對服務(wù)缺乏尊重、店員承受多重壓力等視角，是制訂危機處置策略時不能忽視的。

再者，不能靜止、僵化地考慮和落實處置策略，而應(yīng)該具備充分的動態(tài)靈活性，順勢而為、適時而變，采取實際行動。胖東來辭退嘗面員工被質(zhì)疑處罰太重后，迅速反應(yīng)、發(fā)動網(wǎng)友討論處罰舉措，然后根據(jù)網(wǎng)友討論的意見修訂為“轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)”，從而獲得了認可。如果留下了危機處置的“爛尾”，可以設(shè)想一下，以后再發(fā)生輿情，被翻“舊賬”時轉(zhuǎn)危為安的難度就加大了。

其實，越來越多的組織更清晰地意識到，要有效管理輿情危機，而不是被動應(yīng)對。通過具體的事件舉一反三，公關(guān)前置，主動影響經(jīng)營理念調(diào)整和制度優(yōu)化創(chuàng)新，越來越重要。本文提到的這幾個案例，都與ESG（可持續(xù)發(fā)展）理念，特別是DEI（多元、公平、包容）準(zhǔn)則緊密相關(guān)。相關(guān)組織對犯錯員工的處罰之所以不能有效化解輿情，甚至導(dǎo)致形勢惡化、危機升級，大多是DEI準(zhǔn)則運用欠缺。無論是嘗面的員工、潑顧客的店員，還是賠償牛奶的司機等，都不是單一的個體，而是某類群體的縮影，大家對DEI的訴求，以及共鳴和同情的強烈程度，與輿情危機的嚴重程度正相關(guān)。