投資類建筑企業(yè)項目群管理是我國建設行業(yè)發(fā)展到一個新階段而出現(xiàn)的管理模式。筆者依托企業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式和集約化管理創(chuàng)新實踐案例，基于SWOT分析法，對比兩種管理模式下的優(yōu)劣勢，積極探索集約化“組織架構+職能重塑”管理新模式，繼而達到降本增效、提升管理水平、增強企業(yè)凝聚力等目的，豐富了投資類建筑企業(yè)項目群管理研究理論，為項目集約化管理提供了“新方案”。

隨著我國經(jīng)濟實力的增長，有條件進行區(qū)域整體開發(fā)的項目群規(guī)模逐漸增大，區(qū)域整體開發(fā)經(jīng)常會涉及由若干個項目組成的項目群總控管理，特別是多投資主體項目群總控管理已經(jīng)成為建設工程領域的難點和熱點，投資類建筑企業(yè)致力尋找提高效率和利潤增長率的新策略、新模式，基于整體或系統(tǒng)的觀點，采取集約化管理模式是建筑企業(yè)的必然選擇，有助于解決區(qū)域整體開發(fā)模式的實際問題，促進區(qū)域整體開發(fā)管理模式的發(fā)展。

一、項目集約化管控理論體系概述

項目群管理模式起源于20世紀90年代的德國建設行業(yè)，是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和利益，而對項目群進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的新型管理組織模式。國際項目管理協(xié)會認為：項目群管理是協(xié)調(diào)管理一個多項目的組合，使其內(nèi)部項目之間交流順暢，目的是為了實現(xiàn)一系列確定的業(yè)務目標；確保項目與預期的戰(zhàn)略目標保持一致，保持對多項目環(huán)境的控制。

美國項目管協(xié)會（PMI）指出：項目群是建立在項目的基礎上，在空間或時間上有一定關聯(lián)并且需要協(xié)調(diào)的項目，項目群可以完成單一項目無法達成的效益；Thiry等也從戰(zhàn)略目標的角度給出定義：項目群是通過所有變更行為的集合，來完成戰(zhàn)略的效益。還有學者將項目群定義為現(xiàn)存和即將開發(fā)的項目集群，這些項目是完成組織的戰(zhàn)略目際而形成的體系，其目的是適應組織內(nèi)外部環(huán)境，創(chuàng)造的價值超出集群項目之和。

2006年，國內(nèi)同濟大學傅道春博士總結指出：項目群管理不是單個項目的簡單疊加，需要獨特的管理方法、技術和工具。這一點已被許多學者和實踐者論證和解釋 （Turner 1999；Sandvold 1998；and Williams 1999）。項目群是對基于共同目標的現(xiàn)有和即將實施的項目進行集群的一種組織框架。

二、傳統(tǒng)項目管理模式

企業(yè)項目群管理適用于產(chǎn)品研發(fā)、IT、通信、建筑、系統(tǒng)工程等范圍，本文將建筑領域的投資企業(yè)作為案例進行研究。該企業(yè)是某集團公司的全資子公司，項目建設管理經(jīng)驗豐富、資金實力雄厚，該企業(yè)借助中央企業(yè)和集團公司優(yōu)勢，整合規(guī)劃、設計、建造、投資、運營、金融及新興業(yè)務于一體，代表中央企業(yè)在省內(nèi)承擔各類大中型項目的投資、建設管理、運營管理以及大中型項目的總承包管理業(yè)務，代表集團公司履行區(qū)域經(jīng)營職責。集團公司授權該企業(yè)管理的項目共計11個，其中：總包部8個，項目公司3個。本部設8個部門：黨群工作部、公司辦公室、人力資源部（黨委干部部）、投資經(jīng)營部、財務融資部、建設管理部（運營管理部）、安質(zhì)環(huán)保部、商務管理部（法律合規(guī)部）；所管總包部和項目公司按照實際分別設綜合管理部、建設管理部、安質(zhì)環(huán)保部、商務管理部和財務部。

從傳統(tǒng)的項目管理組織架構可以看出，各項目前期經(jīng)營工作主要由該企業(yè)牽頭負責開拓營銷，集團公司與總包部、項目公司主要領導簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書并實施考核，財務融資、人事調(diào)整、安全生產(chǎn)、建設管理、物資采購和法律合規(guī)等工作由該企業(yè)協(xié)助集團公司參與管理。而每個項目總包或項目公司被視為獨立的實體單元，項目管理層負責決策項目重要事項，各業(yè)務部門圍繞項目的進度、成本、質(zhì)量等要求或者約束下實現(xiàn)項目終極目標。由于所管項目的建設流動性、場地分散性和業(yè)態(tài)多樣性等特點，傳統(tǒng)的項目管理多采用分散式項目管控模式，這種項目模式存在的主要問題是：①管理界面和流程模糊，沒有形成上下貫通的工作理念和管理方式，該企業(yè)業(yè)務部門和項目管理存在“兩張皮”的現(xiàn)象；②集團公司對項目重要事項實施決策，隨著項目的增多容易積累投資經(jīng)營、管理成本、安全生產(chǎn)等風險；③多個存量項目體量相對較小、管理各自為戰(zhàn)、建設期結束后管理人員大批調(diào)離，管理形成真空；④項目技術資源和成功經(jīng)驗無法得到有效復制，且不利于人工成本的有效控制，容易形成管理漏洞；⑤單個總包部和項目公司的主要負責人只關注自己所管理的項目利益，很少從企業(yè)層面去考慮項目群利益最大化問題，會使單項目的資源過剩并造成浪費，無法實現(xiàn)項目利潤的最大化；⑥區(qū)域項目總包部和項目公司之間缺乏協(xié)調(diào)，在獲取同類資源時會發(fā)生激烈的沖突，加劇總包部和項目公司之間的矛盾，無法實現(xiàn)共贏或者多贏結果。

三、項目集約化管理模式的實現(xiàn)

本人所提及的集約化項目管控模式，是指以公司各業(yè)務部門為核心，通過逐步搭建“人員統(tǒng)配、業(yè)務統(tǒng)管、資金集中、物資集采、設備統(tǒng)招”的項目集約化管理模型，建立完善的“三類”界面管理體系（即：與集團公司各部門之間；與所屬項目總經(jīng)理部、項目公司之間；集中管理機構內(nèi)部各個職能部門之間），重塑全過程項目管理流程和規(guī)章制度，繼而形成公司各業(yè)務部門對所屬項目實行“八統(tǒng)一”管理，持續(xù)提升全員勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率和人均效能等指標，切實發(fā)揮好該企業(yè)基礎設施“投融建營退”一體化核心職能，確保區(qū)域內(nèi)工程質(zhì)量建設項目的安全管理目標、投資成本目標、進度目標、質(zhì)量目標等實現(xiàn)。

1.總體思路。項目集約化管理模式的實現(xiàn)總體思路：先從實踐創(chuàng)新入手→再到制度創(chuàng)新→最后是理論創(chuàng)新，從而實現(xiàn)公司本部部門對項目重點工作的管控，項目各部門人員業(yè)務受公司各業(yè)務部門垂直調(diào)度指導，促進項目負責人在對外溝通協(xié)調(diào)及對內(nèi)部的業(yè)務管理協(xié)調(diào)找到平衡，繼而達到降本增效（即：集約化管理節(jié)約人力資源，補齊在建區(qū)域項目人力資源和業(yè)務能力短板）、提升管理水平（即：壓縮管理層級，各業(yè)務部門對項目垂直管理）、增強企業(yè)凝聚力（即：促進各業(yè)務部門與項目人員交流互動，匯聚企業(yè)發(fā)展合力）等目的。

2.遵循原則。①堅持管理效能提升。探索區(qū)域項目集約化管理模式，重在統(tǒng)一思想、凝聚力量，牢固樹立“一盤棋”管理思維，創(chuàng)新工作思路方法，協(xié)同破除橫向管理壁壘和縱向組織隔膜，共享互補管理資源、生產(chǎn)資源和專業(yè)資源，促使管理效能、品牌效益最大化。②堅持優(yōu)化協(xié)同高效。要固化“投資商”思維和“全生命周期管理”理念，堅定投資主業(yè)，緊密圍繞“四化”的高質(zhì)量發(fā)展方向，進一步做實、做透區(qū)域市場，同步提升投資創(chuàng)效能力和資產(chǎn)運營能力，努力打造資產(chǎn)質(zhì)量高、專業(yè)能力強、運營效益佳、投資回報高的“投融建營退”一體化平臺。③堅持管理層級和幅度控制相適宜。要充分考慮區(qū)域項目集約化管理不同層級崗位設置的合理性，通過上下貫通集約化管理，科學合理調(diào)節(jié)管理幅度，使組織機構設置更加科學、職能更加優(yōu)化、權責更加清晰、流程更加順暢、運行更加高效，逐步釋放企業(yè)在區(qū)域的社會效益、人才效益、經(jīng)濟效益。

3.主要做法。①牢固樹立項目集約化管理理念，堅持“人才是第一資源”的戰(zhàn)略思想，圍繞實施區(qū)域項目群管理，深度整合公司人力資源，科學規(guī)范管控區(qū)域項目群內(nèi)項目，體現(xiàn)項目群“規(guī)模效應”，不斷提高“社會效益、人才效益、經(jīng)濟效益”。②圍繞項目集約化管理和企業(yè)改革發(fā)展，開展“頭腦風暴”大討論主題黨日活動，優(yōu)化調(diào)整項目集約化管理模式，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展把舵定向，同時持續(xù)加強輿論引導，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動，匯聚公司磅礴偉力。③根據(jù)公司各部門的職能定位，結合投資公司特點和區(qū)域項目集約化管理，完善各部門功能，優(yōu)化部門設置和管理職能，明確權責管理界面，落實職責分工，做到職能不交叉、不重疊、全覆蓋，實現(xiàn)該企業(yè)各系統(tǒng)部門與集約化管理協(xié)同并行。④結合該企業(yè)機構改革和探索項目集約化管理，堅持公心為上、以人為本，在機構調(diào)整和人員選聘時充分考慮業(yè)務融合、專業(yè)互補、發(fā)展傳承和人才梯隊建設等因素，確保人有其所、人崗匹配、人盡其才。⑤構建“以大統(tǒng)小、集約管理、資源共享、協(xié)同經(jīng)營”的集約化管理模式，公司各部門對所管項目實行“八統(tǒng)一”管理，即：黨建統(tǒng)一引領、綜合統(tǒng)一協(xié)調(diào)、人員統(tǒng)一配置、投資經(jīng)營統(tǒng)一策劃、財務統(tǒng)一支付、生產(chǎn)（運營和集采）統(tǒng)一調(diào)度、安全統(tǒng)一管理、大商務和合規(guī)統(tǒng)一實施，項目層面只配備現(xiàn)場經(jīng)理、技術員、安全員等一線主要施工生產(chǎn)管理人員，其他由公司各業(yè)務部門統(tǒng)籌管理，業(yè)務人員要對群內(nèi)項目縱向插到底橫向管到邊，一專多能，“雙重身份”既是中心人員又是項目人員，從而達到資源協(xié)同、進度協(xié)同、標準協(xié)同、信息協(xié)同、文化協(xié)同。⑥持續(xù)探索管理模式與職責定位、資源配置與過程管控等管理課題，不斷優(yōu)化完善管理規(guī)章、工作標準，深入推進業(yè)務清單化、管理流程化變革，有效解決管理弊端，在提質(zhì)創(chuàng)效中有效增強項目抵御風險能力。⑦建立大商務管理與三項制度改革結合機制，形成上下貫通、左右協(xié)調(diào)、縱向到底、橫向到邊的績效考核工作體系，將業(yè)務理論研究、部門亮點工作、四項能力提升、督察督辦事項等納入KPI考評評價，并以此作為員工晉升、薪酬激勵、評優(yōu)評先等獎罰依據(jù)，破除“高水平大鍋飯”。⑧聚焦項目集約化管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，以深入開展區(qū)域項目集約化管理提升年活動為契機，不斷夯實集約化管理基礎，從而促進集約化管理整體效益提升，達到降本增效、提升管理水平、增強企業(yè)凝聚力等目的。

4.實施效果。①實施項目區(qū)域集約化管理能夠獨立完整地進行會計核算，虧損不會與母公司利潤相抵，筑牢投資經(jīng)營和安全生產(chǎn)等“防火墻”，可以使集團公司長期戰(zhàn)略中需重點發(fā)展的業(yè)務領域得到長足發(fā)展、做優(yōu)做大，強化集團公司的核心競爭力。②實施項目區(qū)域集約化管理統(tǒng)一對區(qū)域內(nèi)員工五險一金進行統(tǒng)管，統(tǒng)籌對區(qū)域內(nèi)各項目稅務管理和資金上繳，協(xié)助集團公司理順區(qū)域內(nèi)各單位之間的經(jīng)濟關系，對提升員工綜合能力、節(jié)省管理費用、提升人均效能等方面發(fā)揮了積極作用。③實施區(qū)域項目集約化管理能夠高效集約人力資源，通過創(chuàng)新搭建集約化管理架構，協(xié)同破除橫向管理壁壘和縱向組織隔膜，共享互補管理資源、生產(chǎn)資源和專業(yè)資源，促使管理效能、品牌效益最大化，提高了各類管理要素交互過程。④通過區(qū)域項目集約化管理能夠強化后臺管控和項目組織策劃與指導，同步強化了前臺SPV公司級總包部管理主操作職能，通過劃定管理界面和工作清單，確保項目管理提質(zhì)增效，提高了項目群與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性。⑤在區(qū)域實行項目集約化管理遵循“一切工作到項目”的導向，積極推行大商務管理，細化管理目標、壓實管理責任，探索實施與大監(jiān)督格局構建相融合，不斷提高企業(yè)和項目經(jīng)濟效益水平，實現(xiàn)了“1+1>2”的管理效應。⑥實施區(qū)域項目集約化管理能夠持續(xù)做好高新技術企業(yè)證書維護和享受稅收優(yōu)惠政策，2024年及以后年度，該企業(yè)與區(qū)域各項目協(xié)同合作，共同開展課題研究、研發(fā)費用歸集、科技成果轉化等工作，企業(yè)所得稅由25%降至15%繳納，預計2023年～2025年可節(jié)稅約2.85億元。

5.對比分析。SWOT分析法，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。 運用這種方法，可以對研究對象所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確地研究，從而根據(jù)研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

基于SWOT分析法，對比分析項目傳統(tǒng)管理模式與集約化管理模式。①傳統(tǒng)項目管理模式主要劣勢有：管理對象以總包部或者項目公司為管理核心；公司職能為協(xié)調(diào)、服務、監(jiān)管，具有局限性；組織機構為線性隊列結構；項目管理層職能為戰(zhàn)術層與作業(yè)層的作業(yè)執(zhí)行；生命周期形式為項目自身特有相互獨立的階段發(fā)展過程；對項目管控能力相對較弱；對員工素質(zhì)要求較低，注重現(xiàn)場作業(yè)指導、程序性工作盯控。

②集約化項目管控模式主要優(yōu)勢有：管理對象以公司各業(yè)務部門為管理核心；公司職能為經(jīng)營、監(jiān)督、指導、控制、全過程管理，具有戰(zhàn)略性；組織機構為網(wǎng)絡狀復雜結構；項目管理層職能戰(zhàn)略層的總控系統(tǒng)；生命周期形式為項目群整體生命周期的非線性迭代過程；對項目管控能力相對較強；對員工素質(zhì)要求較高，注重綜合協(xié)調(diào)和系統(tǒng)管理能力。

四、結語

本文借鑒國內(nèi)同類項目管理模式變遷規(guī)律，創(chuàng)新提出的集約化管理模式，通過設置關鍵因子與管理組織機構，引用SWOT分析法，合理評估了傳統(tǒng)項目管理模式不足和劣勢，準確把握了項目集約化管理模式下的主要優(yōu)勢，并且結合該企業(yè)區(qū)域項目集約化管理的具體實踐案例，對區(qū)域內(nèi)所管總包部和多投資主體項目公司的過程總控進行了深入分析，為促進我國投資類企業(yè)項目集約化總控管理研究，進一步豐富了理論探索和實踐案例。

（作者單位：中鐵吉林投資建設有限公司）