在外部市場環(huán)境復(fù)雜多變、企業(yè)經(jīng)營機制改革不斷深化的背景下，矩陣式項目管理模式因其靈活、高效的特點被越來越多的企業(yè)所采用。而企業(yè)矩陣式項目管理的難點在于職能制與項目制雙重管理的復(fù)雜性，既要縱向聯(lián)動又要橫向協(xié)調(diào)拉動，只有建立完善的績效評價體系才能充分調(diào)動組織及個人的能動性。現(xiàn)代企業(yè)在職能式績效評價體系的構(gòu)建上已相對完善，在矩陣式組織中如何將職能式績效評價模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮?項目”績效評價模式就成為項目績效評價管理落地的題中之義。筆者對項目績效評價管理進行了系統(tǒng)分析，并分別從項目組績效評價、項目經(jīng)理績效評價及項目成員績效評價三方面探討了矩陣式組織架構(gòu)下項目績效評價的實踐應(yīng)用，為項目績效評價管理的落地實施提供若干建議。

一、項目績效評價管理現(xiàn)狀及原因分析

現(xiàn)代企業(yè)大多采用縱向職能式組織管理模式，這種管理模式具有集權(quán)及穩(wěn)定的特點，但由于組織內(nèi)部各部門之間分工過于明確導(dǎo)致橫向溝通協(xié)調(diào)難度增加，缺乏信息的及時流轉(zhuǎn)及快速反應(yīng)市場的能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)需建立適應(yīng)市場環(huán)境變化，快速響應(yīng)客戶的高效組織。矩陣式組織管理模式是一種集縱向職能管理與橫向項目管理相結(jié)合的組織管理模式，這種管理模式克服了縱向職能管理橫向協(xié)同差，缺乏彈性的缺點，可以實現(xiàn)資源共享，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)活力和運營效率。企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)需同時兼具集權(quán)與扁平化特征，通常會在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立平行于職能部門的項目管理機構(gòu)。項目管理機構(gòu)作為所有項目的歸口管理部門，需橫向協(xié)調(diào)聯(lián)動各職能部門，同時需對各類項目資源進行管控分配。在這種組織架構(gòu)下項目管理部門既要作為核心業(yè)務(wù)部門承接職能式評價縱向分解的指標(biāo)，又要兼顧對單個項目組及項目成員的業(yè)績評價。如何在矩陣式組織這種雙重管理模式下開展有效的項目績效評價工作一直是項目績效管理的難點問題。

1.評價體系缺乏系統(tǒng)性?，F(xiàn)代企業(yè)在進行項目績效評價時多為縱向職能式評價模式，在這種模式下項目管理部門承擔(dān)著項目管理的職能與其它部門為平級業(yè)務(wù)部門，對項目的績效評價基本就是對項目管理部門的評價，其評價結(jié)果直接影響部門績效。職能式績效評價模式對項目的評價較為宏觀，評價結(jié)果及應(yīng)用往往只停留在部門層面，評價范圍未深入落實至單個項目本身，這樣的評價模式無法對單個項目的業(yè)績進行客觀分析，同時也難以激勵及約束到項目團隊。

2.評價指標(biāo)設(shè)置不健全。通常項目績效評價的關(guān)注點多停留在項目是否能夠滿足交付方面即交付時限和交付質(zhì)量上，而對單個項目的盈利能力和執(zhí)行力方面缺乏有效的評價及管控。同時，由于缺乏對項目經(jīng)理及項目成員的具體評價指標(biāo)，工作任務(wù)的驅(qū)動更加偏重于行政命令及部門責(zé)任。在這種評價模式下，不利于企業(yè)對項目盈利情況及執(zhí)行情況進行監(jiān)測和績效改進，也難以激發(fā)項目團隊及項目成員的工作主動性和創(chuàng)造性。

3.評價主體權(quán)責(zé)不均衡。在項目績效評價實踐中容易出現(xiàn)評價主體責(zé)權(quán)劃分不明確的情況。項目經(jīng)理作為項目的主要責(zé)任人，其擔(dān)負的責(zé)任往往大于權(quán)力。因部門負責(zé)人與項目負責(zé)人之間的利益、權(quán)力、地位等問題，項目經(jīng)理在協(xié)調(diào)項目資源時往往得不到正面響應(yīng)。同時，由于項目成員來自不同的部門，項目經(jīng)理對項目成員的績效評價沒有多少發(fā)言權(quán)，所以項目經(jīng)理對他們管理困難。項目經(jīng)理沒有足夠的激勵手段與懲戒手段，這種資源協(xié)調(diào)上的不平衡問題及人員上的雙重管理一直是項目績效評價順利實施的絆腳石。

二、項目績效評價體系的構(gòu)建

科學(xué)規(guī)范的項目績效評價體系能客觀評價項目組、項目參與部門及項目團隊的業(yè)績表現(xiàn)。構(gòu)建以項目貢獻為主線的激勵約束機制，能有效激發(fā)項目團隊的戰(zhàn)斗力和工作熱情，從而更高效地實現(xiàn)項目目標(biāo)。構(gòu)建項目績效評價體系的關(guān)鍵在于建立縱橫交錯的績效評價模式，即職能評價與項目評價相結(jié)合的評價模式。在矩陣式組織中項目績效評價通過橫向評價和縱向評價相結(jié)合的方式，促進組織內(nèi)部各部門間的相互協(xié)調(diào)與監(jiān)督，為項目開展積蓄動能，進而實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)，提升企業(yè)市場化經(jīng)營能力。

1.成立項目管理辦公室（PMO）。項目管理辦公室的主要職責(zé)是為項目提供資源和指導(dǎo)，對項目績效運行情況進行跟蹤與監(jiān)督，并對項目進行總體驗收及評價。項目管理辦公室的成立既要獨立于各職能部門單獨存在，又不能與職能權(quán)力產(chǎn)生沖突。在避免雙重管理矛盾的同時還需整合各職能部門資源處理項目日常事務(wù)，這就要求項目管理辦公室的最高決策權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理中的最高決策權(quán)盡可能保持一致，從而保持企業(yè)經(jīng)營與項目運行的高度統(tǒng)一。項目立項階段，項目管理辦公室需進行項目立項論證、項目經(jīng)理任命及項目目標(biāo)下達等事宜；項目執(zhí)行階段，項目管理辦公室需根據(jù)項目目標(biāo)進行項目糾偏并提供資源支持；項目收尾階段，項目管理辦公室需進行項目驗收評價和項目經(jīng)理評價。

2.項目組績效評價體系。項目組績效評價分為項目結(jié)尾評價和項目過程評價兩部分。項目結(jié)尾評價是根據(jù)各項目目標(biāo)實現(xiàn)、項目過程管控及項目執(zhí)行表現(xiàn)等情況對已完成的項目進行的系統(tǒng)分析和客觀評價；項目結(jié)尾評價的載體為項目目標(biāo)責(zé)任狀；項目結(jié)尾評價的內(nèi)容包括項目指標(biāo)達成評價和項目管理評價兩部分；項目結(jié)尾評價的范圍包括項目進度、項目質(zhì)量、項目成本、項目管理規(guī)范四個維度。項目指標(biāo)達成評價指標(biāo)主要包括項目成本達成率、項目利潤完成率、過程質(zhì)量控制、項目變更次數(shù)及客戶投訴次數(shù)、項目運行合規(guī)及安全事故數(shù)等。項目管理評價指標(biāo)主要包括遵守項目變更流程、定期提交項目績效報告、編制及完善項目結(jié)題報告等。項目過程評價是指在項目執(zhí)行過程中對下達指標(biāo)進行的檢查與評估，意在對項目及時糾偏來提高項目執(zhí)行過程的管控能力。項目過程評價指標(biāo)來源于項目目標(biāo)的分解，主要指標(biāo)包括里程碑節(jié)點完成率、項目計劃執(zhí)行率、項目成本、預(yù)算費用控制、可交付成果、客戶投訴、項目變更管理及項目績效報告等。

3.項目人員績效評價體系。項目人員績效評價分為項目經(jīng)理績效評價和項目成員績效評價。項目經(jīng)理是項目的負責(zé)人，由項目管理辦公室選拔任命，整體負責(zé)項目在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成項目工作，實現(xiàn)項目目標(biāo)并達到客戶滿意。項目經(jīng)理作為項目的責(zé)任主體，對項目經(jīng)理的績效評價可直接應(yīng)用項目組的績效評價。項目經(jīng)理績效評價由項目結(jié)尾評價結(jié)果和項目過程評價結(jié)果按照一定權(quán)重比例掛鉤組成。項目成員績效評價以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，將項目目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)項目團隊與個人績效的有效鏈接。項目成員績效評價的內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標(biāo)評價和行為能力評價兩部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)評價內(nèi)容主要依據(jù)項目成員在項目中的工作職責(zé)及項目目標(biāo)分解而成，行為能力評價內(nèi)容則側(cè)重評價項目成員參與項目的積極性及工作態(tài)度等。項目績效評價結(jié)果與職能績效評價結(jié)果按照一定權(quán)重比例組成項目成員的整體績效。

4.建立項目支持評價機制。項目支持評價是指項目經(jīng)理對組織內(nèi)各部門給予項目資源支持程度的一種評價。由項目經(jīng)理根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對各部門進行評價，評價結(jié)果以一定的權(quán)重納入到各部門績效中。項目支持評價機制作為項目橫向評價的重要實現(xiàn)方式，在項目績效評價管理中起著橫向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的核心拉動作用。項目支持評價機制的建立是組織遵循權(quán)責(zé)一致原則對項目經(jīng)理進行適當(dāng)授權(quán)的一種重要方式，亦是項目經(jīng)理能夠有效協(xié)調(diào)管控項目的一種保障機制，這種機制可以從一定程度上避免項目經(jīng)理協(xié)調(diào)組織資源困難的問題，有效推動主價值鏈的深度協(xié)同。

三、項目績效評價實施流程及結(jié)果應(yīng)用

1.項目績效評價實施流程。項目績效評價的業(yè)務(wù)范圍覆蓋項目從啟動到交付結(jié)尾的全過程，包括項目立項、項目執(zhí)行及項目后評價三個階段。①在項目立項階段，項目管理辦公室需任命項目經(jīng)理并制定項目績效目標(biāo)。由項目管理辦公室選聘項目經(jīng)理并下達任命書授權(quán)，任命書中需明確項目經(jīng)理的職責(zé)范圍，包括挑選項目團隊成員的選擇權(quán)，項目成員的績效評價權(quán)及項目獎金的分配權(quán)等。項目經(jīng)理與項目管理辦公室簽訂項目目標(biāo)責(zé)任狀，同時溝通確定項目過程評價指標(biāo)的目標(biāo)值。

②在項目執(zhí)行階段，項目管理辦公室按照項目里程碑節(jié)點對項目進行監(jiān)控，與項目經(jīng)理進行績效溝通，為項目提供資源協(xié)調(diào)與支持，并對項目組輸出項目過程評價。項目經(jīng)理根據(jù)項目目標(biāo)與項目成員溝通確定項目成員的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。項目經(jīng)理通過與項目成員進行績效溝通和評價來把控項目進程，協(xié)調(diào)項目資源，提高項目執(zhí)行質(zhì)量。項目經(jīng)理輸出對各部門的項目支持評價，項目管理辦公室匯總各項目組的項目支持評價結(jié)果并納入部門績效，促進職能與項目的深度融合。

③在項目后評價階段，項目管理辦公室通過對標(biāo)項目目標(biāo)責(zé)任狀的完成情況，對項目組及項目經(jīng)理進行績效評價，為項目激勵分配提供數(shù)據(jù)支撐。項目組及項目經(jīng)理的整體績效評價按照權(quán)重取項目目標(biāo)責(zé)任狀評價得分與項目過程評價平均分的合值。具體公式為：項目組整體績效得分=項目目標(biāo)責(zé)任狀得分*權(quán)重%+（Σ項目組過程評價得分/評分周期）*權(quán)重%。項目經(jīng)理綜合項目成員績效評價平均分，同時參考項目目標(biāo)責(zé)任狀的完成情況，輸出項目成員在該項目中的整體績效評價，為項目成員職業(yè)發(fā)展、能力評定提供管理依據(jù)。具體公式為：項目成員整體績效得分=項目目標(biāo)責(zé)任狀得分*權(quán)重%+（Σ項目成員過程評價得分/評分周期）*權(quán)重%。

2.項目績效評價結(jié)果應(yīng)用。為提高項目運行效率，促進項目資源和人力資源的最大化利用，企業(yè)需建立以項目績效為核心的項目評價激勵機制，實現(xiàn)項目績效評價與績效獎金分配的有效銜接，激發(fā)組織和員工活力。項目組績效獎金總額與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、項目經(jīng)濟貢獻和項目績效得分掛鉤。首先，項目管理辦公室根據(jù)項目的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟效益、實施難度、交付緊急度、可持續(xù)性等維度對項目進行分級。然后，根據(jù)項目分級結(jié)果對應(yīng)不同項目績效獎金包檔位。具體公式為：項目組績效獎金包=項目等級總金額*項目績效得分*100%。接著，根據(jù)項目周期項目組可進行“項目完結(jié)評價獎勵”或“項目階段評價獎勵”。實施期限短（年內(nèi)可完結(jié)）、里程碑節(jié)點少的項目進行“項目完結(jié)評價獎勵”；實施周期長（跨年實施）、里程碑節(jié)點多的項目進行“項目階段評價獎勵”。項目階段評價獎勵可根據(jù)項目重大里程碑節(jié)點分階段進行兌現(xiàn)，階段分配總額原則上不超過項目等級總金額的50%，以激勵項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)。若項目因其不可抗力的客觀原因?qū)е马椖繜o法完成的，也需視具體情況酌情發(fā)放項目績效獎金以茲鼓勵。

項目干系人的項目績效獎金與項目任務(wù)和項目績效掛鉤。為提高項目績效獎金分配的靈活適用性，項目組內(nèi)部需在項目經(jīng)理的主導(dǎo)下自主制定促進項目開展的項目績效獎金分配方案。項目組遵循業(yè)績導(dǎo)向原則制定內(nèi)部分配方案，其中對項目負責(zé)人、項目主要參與人員、項目一般參與人員設(shè)置相對合理的等級和區(qū)間，充分激勵項目參與人員的積極性。同時，為充分調(diào)動企業(yè)員工參與項目的主動性，壯大項目管理團隊，項目人員績效評價結(jié)果除直接應(yīng)用于項目績效獎金分配外，還應(yīng)應(yīng)用于員工職業(yè)通道晉升、個人榮譽獲取等方面。根據(jù)項目干系人參與項目的等級、數(shù)量及績效完成情況，以年度為周期對項目經(jīng)理和項目成員進行評比，評比結(jié)果作為個人榮譽獲取及干部選聘的優(yōu)先條件。

四、項目績效評價實施的保障措施

1.決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持。在矩陣式組織下項目績效評價管理的最大變化是由單一職能績效評價模式向“職能+項目”績效評價模式轉(zhuǎn)變。評價模式的轉(zhuǎn)變意味著職能管理權(quán)利向項目管理權(quán)利的傾斜，涉及到績效評價權(quán)和薪酬分配權(quán)的再分配，如果沒有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)的魄力和決心，項目績效評價管理將難以落地實施。在國內(nèi)企業(yè)矩陣式組織中項目績效評價管理實踐的經(jīng)驗并不多，管理經(jīng)驗和可借鑒的依據(jù)比較少，因此在項目績效評價管理推進的過程中還將面臨許多的壓力和困難，決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持力度成為項目績效評價管理能否有效推行的關(guān)鍵。

2.加強項目績效管理理念。在矩陣式組織中項目經(jīng)理作為項目協(xié)調(diào)與決策的責(zé)任主體，也是項目績效評價管理落地實施的關(guān)鍵團體，因此對項目經(jīng)理的綜合能力要求非常高。項目經(jīng)理對組織而言要承接項目目標(biāo)，對項目團隊而言要進行績效目標(biāo)分解、績效溝通、績效評估及績效改善等績效管理。為了能讓項目績效評價順利實施，必須使項目經(jīng)理了解項目績效管理的核心思想及相關(guān)管理流程。在矩陣式組織下團隊成員既要接受原部門的績效評價又要接受項目經(jīng)理的績效評價，要使項目成員習(xí)慣這種雙重領(lǐng)導(dǎo)的評價模式，需要充分做好這部分群體的培訓(xùn)工作，讓他們愿意接受這種評價模式的變化。

3.差異化設(shè)置評價指標(biāo)?？冃Ч芾碇腥绾慰茖W(xué)合理的設(shè)置評價指標(biāo)一直是績效評價的重點與難點問題。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)以經(jīng)濟性的財務(wù)類指標(biāo)為主導(dǎo)，指向性相對明確。而項目績效指標(biāo)因項目類型繁多，需要針對不同類型的項目量身定制，切不可照搬照抄。例如產(chǎn)品型項目是以盈利為目的，而科研型項目以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兩類項目在指標(biāo)設(shè)置上的側(cè)重點就需要加以區(qū)分。只有差異化設(shè)置指標(biāo)使指標(biāo)評價指向精準(zhǔn)，才能激發(fā)項目組織活力，確保項目目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

4.項目信息系統(tǒng)的支撐。項目績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取問題是項目績效評價能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵。尤其是項目盈利能力類指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取一直是項目績效指標(biāo)評價的薄弱環(huán)節(jié)。如果項目績效指標(biāo)監(jiān)控采用線下人工統(tǒng)計輸出，無法對項目運行情況進行有效監(jiān)控，亦無法對項目運行問題進行及時應(yīng)對。推進項目績效管理信息化，借助信息化手段抓好指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源，鎖定指標(biāo)的輸出環(huán)節(jié)和信息流轉(zhuǎn)渠道，實時呈現(xiàn)項目的運行狀態(tài)，通過異常指標(biāo)暴露項目運行問題，在提高項目事中管控能力的同時可以更加客觀地評價項目業(yè)績。

五、結(jié)語

項目績效評價管理作為牽引項目團隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要手段，能有效提升項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)項目成員的最大潛力，同時打破部門壁壘，促使職能部門為項目組提供支撐與服務(wù)，以實現(xiàn)項目資源的最優(yōu)配置，為順利實現(xiàn)項目目標(biāo)提供保障。在實際操作過程中項目績效評價管理還需根據(jù)實際情況不斷的優(yōu)化與完善，提高項目管理效率，推動項目高效運行。

（作者單位：中車株洲電機有限公司）