[摘 要]數(shù)字經(jīng)濟時代，新一代數(shù)字技術的快速迭代與應用，正在重塑企業(yè)財務管理模式。中建三局總承包建設有限公司以更高效地發(fā)揮管理會計職能作用為目標，通過建設財務數(shù)據(jù)中心，應用實時的管理會計方法，構(gòu)建起以“事做點、人連線、組為面、部門成體”為核心“組鏈式”管理模式，在全面提高財務管理效能的同時，還為企業(yè)經(jīng)營決策提供了有效的數(shù)據(jù)支撐。

[關鍵詞]建筑企業(yè)；財務管理數(shù)字化；財務數(shù)據(jù)中心；管理會計

一、實施背景

（一）經(jīng)濟社會快速發(fā)展的形勢引領

在“大數(shù)據(jù)”“區(qū)塊鏈”等新一代數(shù)字技術與科技創(chuàng)新的相互作用下，社會經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。財務軟件機器人、業(yè)財一體化等先進財務工具的廣泛應用，正重塑企業(yè)財務管理模式。

對于建筑企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸、組織結(jié)構(gòu)重疊、盈利空間嚴重擠壓的現(xiàn)狀，極大地提高了財務管理的難度。特別是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，原有的財務管理模式已難以滿足質(zhì)優(yōu)高效管理的專業(yè)要求。只有積極面對危機、應對挑戰(zhàn)，更高效地發(fā)揮管理會計職能作用，才能改變被動局面，加快實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型升級。

鑒于此，結(jié)合經(jīng)營管理工作實際，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和管理水平的不同，建立適合自身的財務數(shù)據(jù)中心，成為建筑企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的一項重要工作。

在財務數(shù)據(jù)中心建設框架下，作為適時的管理會計方法，以“事做點、人連線、組為面、部門成體”為核心的“組鏈式”管理模式，能夠極大地提高工作質(zhì)效。建筑企業(yè)財務數(shù)據(jù)中心建設及“組鏈式”管理會計方法的應用（簡稱“‘組鏈式’管理模式”）便應運而生。

（二）加快司庫體系建設、加強資金管理的需要

2022年1月國務院國資委發(fā)布的《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設，進一步加強資金管理的意見》，明確要求中央企業(yè)“要圍繞創(chuàng)建世界一流財務管理體系，將司庫體系建設作為促進財務管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系”。

企業(yè)管理會計可以通過業(yè)務數(shù)據(jù)和管理對象的分析報告，為司庫管理和資金管理的優(yōu)化提供方向和策略建議。囿于自身業(yè)務的復雜性，建筑企業(yè)需要順應發(fā)展趨勢、因地制宜的建設財務數(shù)據(jù)中心，構(gòu)建“組鏈式”管理模式，幫助財務人員及時準確獲得整體或者部分的財務數(shù)據(jù)，并在最短時間內(nèi)形成財務分析報告，為企業(yè)經(jīng)營者高效作出決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）有助于財務人員用更多精力開展創(chuàng)效工作

“組鏈式”管理模式能夠使財務人員從繁重、低價值的日常財務活動中解放出來，不再被重復性的機械工作束縛，讓“有能力”的財務人員“有精力”投入到經(jīng)營決策分析等更多財務創(chuàng)效的工作中去。主要具有以下優(yōu)勢：

一是保證數(shù)據(jù)處理的及時性、準確性。流水線式的專業(yè)化工作流程，解決了基層財務人員不足導致的崗位不夠健全、核算不夠及時、監(jiān)管不夠全面的問題，有利于保證企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務核算處理的及時性、準確性、有效性。

二是保證數(shù)據(jù)的真實性。財務數(shù)據(jù)的真實可靠，決定了分析報告的質(zhì)量，對企業(yè)經(jīng)營者決策產(chǎn)生重大影響。通過“組鏈式”管理模式對財務相關業(yè)務進行集中處理，打破了財務數(shù)據(jù)在不同機構(gòu)間的層層上報機制，規(guī)避了數(shù)據(jù)在收集上報過程中可能存在的人為影響因素，可避免因數(shù)據(jù)偏差影響財務分析結(jié)果，進而影響企業(yè)經(jīng)營決策。

三是保證數(shù)據(jù)的完整性。集團公司下設多級分支機構(gòu)，管理眾多項目部的經(jīng)營生產(chǎn)，每個分支機構(gòu)和項目部都是一個個獨立的數(shù)據(jù)單元?！敖M鏈式”管理模式可以高效地全面整合數(shù)據(jù)單元，在財務信息的統(tǒng)計上避免“信息孤島”的產(chǎn)生，保證數(shù)據(jù)的完整性，進而利用“全視角”的財務數(shù)據(jù)對企業(yè)的運營情況進行全面分析。

二、總體設計

“組鏈式”管理模式，是企業(yè)財務部門通過管理模式變革提升管理效能的一項重要課題。在操作過程中，會隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，及時調(diào)整管理思路、優(yōu)化管理方法，以適應企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要。

（一）順應企業(yè)數(shù)字化發(fā)展趨勢

數(shù)字經(jīng)濟時代，科技的高速發(fā)展使得知識的“保鮮期”越來越短，越來越多的工作崗位在不斷地更替消失?！敖M鏈式”管理模式符合企業(yè)財務管理變革要求，順應企業(yè)數(shù)字化發(fā)展趨勢，是支持企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不可或缺的重要元素。

（二）發(fā)揮財務“數(shù)據(jù)庫”的功能

“組鏈式”管理模式通過發(fā)揮財務“數(shù)據(jù)庫”的功能，進一步發(fā)掘業(yè)財一體化系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理的潛力和優(yōu)勢，充實財務分析資料的數(shù)據(jù)支撐。

一方面，從各項目部、基層單位及時準確地匯集、統(tǒng)計企業(yè)各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)，成為名副其實的企業(yè)“大數(shù)據(jù)”庫。

另一方面，對企業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)分門別類的整理，形成不同維度、不同類別的“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”，并上架到“數(shù)據(jù)市場”，供財務分析人員在數(shù)據(jù)分析過程中隨時隨地的選取。

大量不同時間、不同區(qū)域、不同業(yè)務等各種類型的“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”，支撐“財務分析師”更加高效、高質(zhì)量的形成分析報告，體現(xiàn)財務專業(yè)化的水平。

（三）助力企業(yè)實施精細化管理

在“組鏈式”管理模式的支持下，企業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)的標準化、規(guī)范化水平得到提升，報告分析質(zhì)量得到改進，能夠更好地助力企業(yè)精細化管理程度的提升。

在數(shù)字化的加持下，企業(yè)從項目月度經(jīng)濟活動分析報告，到分支機構(gòu)的半年度、年度分析報告（或者臨時的專項報告），實行“分析報告”和“整改報告”相結(jié)合的報告模式。

總部依據(jù)“數(shù)據(jù)畫像”對各分部出具分析報告，以“旁觀者”的角度高度分析問題、查找原因。同時，結(jié)合各分部“第一視角”的整改報告，綜合指導基層單位的經(jīng)營生產(chǎn)?？偛靠纭熬暥取钡膱蟾娓芸陀^發(fā)現(xiàn)問題、反映問題，直擊問題根源，及時進行經(jīng)營決策，發(fā)揮未雨綢繆的作用。

三、應用過程

（一）“組鏈式”管理模式的構(gòu)建

為了切實有效地構(gòu)建“組鏈式”管理模式，公司結(jié)合建筑企業(yè)的財務管理特點，依托財務數(shù)據(jù)中心建設，最大限度的降低構(gòu)建工作對日常經(jīng)營工作的影響，按照自下而上的方式將構(gòu)建工作分為四個階段，以達到“量變引起質(zhì)變”的效果。

第一階段：建設基層“組鏈式”管理模式數(shù)據(jù)單元

在基層單位層面實行以“同質(zhì)化崗位融合，專業(yè)化板塊分工”為藍本的集約化“組鏈式”管理模式。（如圖1所示）

圖1中，公司A的分公司A1實行“組鏈式”管理模式的財務管理架構(gòu)，與之相對的是分公司A2未改變前的管理架構(gòu)。新構(gòu)建的“組鏈式”管理模式即：分公司A1的整體財務工作由財務信息組、資金管理組、稅務策劃組、項管服務組、會計核算組等分別承擔，不區(qū)分機關崗位和項目崗位的財務人員設置，對相同或相近的工作崗位、工作內(nèi)容進行“同質(zhì)化崗位融合”，依據(jù)工作的專業(yè)性再進行“專業(yè)化板塊分工”，實行專業(yè)板塊分組管理模式。

在集約化的“組鏈式”管理模式下，財務人員業(yè)務的專業(yè)化程度更深、標準化程度更高，更有利于企業(yè)財務價值創(chuàng)效的實現(xiàn)。財務人員由業(yè)務全周期工作要求的業(yè)務會計角色，轉(zhuǎn)變成專業(yè)分組下熟練度更高、工作技巧更強的專業(yè)會計，在提升工作效率的同時，有利于工作經(jīng)驗的總結(jié)和業(yè)務流程的深化改造，更有利于財務專業(yè)性工作的深入，有效推動管理會計團隊在各業(yè)務專業(yè)上的成長和成熟。

第二階段：完善中層“組鏈式”管理模式數(shù)據(jù)單元

在分公司基層數(shù)據(jù)庫單元建設完善的基礎上，推進公司層面的“組鏈式”管理模式（為中層數(shù)據(jù)庫單元的建設完善做準備）。（如圖2所示）

在此階段，公司A對分公司A1“組鏈式”管理模式的完成進行經(jīng)驗總結(jié)，解決實行過程中存在的問題和矛盾，完善管理流程及管理架構(gòu)的設立，進行推廣應用，完成其他下屬各分支機構(gòu)管理模式的變革。在分公司A1、A2等的“組鏈式”管理模式構(gòu)建完成后，在公司A的層面推進“組鏈式”管理模式變革，理順公司層面自身的管理架構(gòu)，并以“組”為“鏈”梳理銜接與各分公司各版塊組的管理工作。

第三階段：建設中層“組鏈式”管理模式數(shù)據(jù)中心

隨著分公司和公司數(shù)據(jù)單元的建設完善，公司已經(jīng)具備建設公司層面“組鏈式”管理模式的前提條件，進入中層數(shù)據(jù)中心建設的新階段。中層數(shù)據(jù)中心的建設工作分“兩步”開展：一是建設初期對基層數(shù)據(jù)庫單元吸收合并，即公司層面對分公司層面開展相關分組版塊的吸收合并；二是建設后期在吸收合并的基礎上整合分組實現(xiàn)公司數(shù)據(jù)中心的職能（吸收合并中大量的人和事的處理工作，以及整合完成后的重新分工協(xié)作的磨合過程，可能會對搭建財務數(shù)據(jù)中心的決心產(chǎn)生不利影響）。

需要注意的是，公司層面的“組鏈式”管理模式構(gòu)建，可以根據(jù)自身管理需求不同，在分公司的組別數(shù)上增加分組，但盡可能的杜絕對基層各組的多頭管理。公司增加組別的工作流程應依托于公司層面其他分組的支撐，不對接下設分支機構(gòu)的各組別。公司此階段的“組鏈式”管理模式工作不同于基層相對簡單的板塊化分組，需更加明確公司層面各組的工作職責，有效地實施公司各組別對分公司各組別在工作上的領導和幫扶，達到政令暢通的效果，最大程度減少信息傳遞過程中可能存在的基層單位人為因素影響。（如圖3所示）

此階段是“組鏈式”管理模式構(gòu)建的關鍵，有著“承前啟后”的作用：分組版塊的吸收合并，即公司對分公司開展相應分組版塊的吸收合并。通過圖3可以發(fā)現(xiàn)，分公司管理架構(gòu)中灰色的核算組和項管服務組被公司層面的核算組和項管服務組分別吸收合并。分組被整合后分公司層面不再設置項管服務組與核算組，原相關分組的工作內(nèi)容也一并整合到公司層面的相關組別中。

在吸收合并分組的初始階段，被公司整合的分公司組別人員進行“云集中”辦公，繼續(xù)處理原責任分工內(nèi)的工作內(nèi)容。通過信息化手段在一定的工作磨合后，實行流程的再造，過渡到“物理集中”辦公模式。

在組別整合的階段，項管服務組與核算組各司其職的服務特點更加明顯。原項管服務組在業(yè)務“外接”的工作中發(fā)揮“財務咨詢師”的作用，對職工個人、項目部、合作單位的相關財務、稅務等事務提供專業(yè)處理意見，指導咨詢?nèi)藛T在國家、企業(yè)的相關財經(jīng)規(guī)章制度下開展工作。

核算組注重業(yè)務“內(nèi)接”的經(jīng)濟業(yè)務的處理，在發(fā)揮核算中心作用的同時，使核算標準更加統(tǒng)一、處理更加規(guī)范、數(shù)據(jù)更加準確、時效更加及時。并在核算中心的基礎上，分門別類梳理經(jīng)濟數(shù)據(jù)，實現(xiàn)多維度的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)查詢的功能，起到后臺的數(shù)據(jù)支撐作用，為財務分析、經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

第四階段：建設高級“組鏈式”管理模式數(shù)據(jù)中心

公司“組鏈式”管理模式的建設完成，是集團“組鏈式”管理模式的建設基礎。企業(yè)集團層面的“組鏈式”管理會計方法的變革應在公司建設中層“組鏈式”管理模式數(shù)據(jù)中心之前完成。

提高企業(yè)集團“組鏈式”管理會計方法的定位，不僅靠業(yè)務版塊的分組，還應該以各版塊業(yè)務中心的模式進行建設。

各業(yè)務中心的建設完善，最終支撐起集團“組鏈式”管理模式的建設完善，可以大幅提升高級別的“政令”在各層級中的傳遞速度，提高執(zhí)行力。各業(yè)務版塊不僅僅受分支機構(gòu)的領導和管理，更垂直接受集團總部的直接領導和管理，項目一線的問題、訴求也可以及時傳遞回總部機關，讓總部研究決策，提供解決方案，提高集團的管理效能，真正讓掌握資源的人聽得見“炮火”、打得準目標。（如圖4所示）

與公司相比，集團“組鏈式”管理模式精細化管理程度更高。不僅要面對繁雜的工作，更直面很多管理壓力。

企業(yè)集團“組鏈式”管理模式的建設策略如下：

一是建設初期沿用“云集中”的辦公模式，實行“合而不統(tǒng)”的過渡期政策。即初期先整合集中辦公管理，辦公地點暫不集中，不打散原屬公司數(shù)據(jù)中心配置，按原公司數(shù)據(jù)中心設置組別，暫且不在工作內(nèi)容上統(tǒng)一整合，以應對各公司對財務數(shù)據(jù)需求的及時性。

二是后期按“集中力量辦大事”的原則，實行“物理集中”辦公。即將數(shù)據(jù)中心作為一個獨立于各公司的體系，依據(jù)工作內(nèi)容重新整合分工，實現(xiàn)高效的運轉(zhuǎn)。可以使用財務軟件機器人等工具，極大地提高效率、減少人工。

可以說，“組鏈式”管理模式是為基層數(shù)據(jù)單元的建設而生，順應高質(zhì)量管理會計的發(fā)展方向，契合“改革興企”的發(fā)展目標。

（二）“組鏈式”管理模式的實施

1.“組鏈式”管理模式架構(gòu)

“組鏈式”管理模式將財務整體工作按照業(yè)務版塊劃分為五個工作小組。

一是財務信息組：負責運營預算管理、報表編報、財商一體化、數(shù)據(jù)信息治理、財務分析等工作。

二是資金管理組：負責分公司整體資金策劃、催收清欠、現(xiàn)金流及支付管理、資產(chǎn)管理、融資管理等工作。

三是稅務籌劃組：負責稅務賬務核算、稅務資料整理、稅務籌劃、稅務合規(guī)性管控、納稅服務、涉稅咨詢等工作。

四是項管服務組：負責財務資料入口關審核，做好項目財務服務支撐、項目策劃等工作。

五是會計核算組：負責會計核算、業(yè)務稽核、財務資料整理、財務檔案管理等工作。（調(diào)整后的財務管理工作架構(gòu)圖如圖5所示）

通過采用“組鏈式”管理模式，可進一步加強財務管理相關工作。

一是管理集中度加強。財務人力資源的集約化管理，將分散在各項目的財務人員按照業(yè)務類別進行組合，集中有限的人員滿足業(yè)務規(guī)模及業(yè)務內(nèi)涵不斷擴張的需求，提升管理效能及組別間的協(xié)同能力。

二是管理服務品質(zhì)加強。會計核算、會計檔案管理等基礎業(yè)務與財務稽核進行整合，形成會計核算組，實現(xiàn)基礎業(yè)務標準化的同時，將其他財務人員從基礎業(yè)務中解放出來，有精力提升管理服務品質(zhì)。

三是專業(yè)化程度加強?！敖M鏈式”管理會計方法以組為單元開展各項業(yè)務，提升業(yè)務辦理的流轉(zhuǎn)效率和各業(yè)務單元的專業(yè)化程度，在工作中形成閉合管理，避免事情處理職責不清，時間拖沓冗長。

2.“組鏈式”管理模式的業(yè)務流程

“組鏈式”管理模式處理工作的主流程，分為成本核算業(yè)務流程和資金支付業(yè)務流程。

（1）成本核算業(yè)務流程

項目成本業(yè)務發(fā)生后，經(jīng)辦人通過一體化線上系統(tǒng)提報成本資料，項管服務組先對資料進行線上審核把關，對不合格的資料進行退回，收集合格的紙質(zhì)資料流轉(zhuǎn)到會計核算組。會計核算組接收資料后先進行會計稽核，稽核不合規(guī)的予以退回，合規(guī)的進行賬務處理。同時進行憑證制證，憑證整理完成后進行裝訂前稽核，完成后由核算組進行憑證裝訂后移交檔案室。（如圖6所示）

（2）資金支付業(yè)務流程

項目經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生后，經(jīng)辦人通過一體化線上系統(tǒng)提報報銷、支付等資金類付款資料，項管服務組先對資料進行線上審核把關，對不合格的資料進行退回，收集合格的紙質(zhì)資料流轉(zhuǎn)到會計核算組。會計核算組接收資料后先進行會計稽核，稽核不合規(guī)的予以退回，合規(guī)的進行支付申請并將處理后的業(yè)務資料流轉(zhuǎn)至資金管理組，資金管理組核實賬戶信息、資金計劃等支付信息后進行資金申請，資金下?lián)芎笸瓿芍Ц?，支付后返還支付單據(jù)并通知核算組進行賬務處理及后續(xù)檔案整理裝訂等基礎工作。（如圖7所示）

3.“組鏈式”管理模式各小組的工作職責

（1）財務信息組工作職責

負責公司“組鏈式”管理模式中運營預算管理、報表編報、財商一體化、數(shù)據(jù)信息治理、數(shù)據(jù)庫維護，財務分析等工作。

財務信息組在完成日常工作的同時負責搭建基層單位的數(shù)據(jù)平臺，對外聯(lián)動其他部門及時收集人員、產(chǎn)值、結(jié)算等信息，對內(nèi)溝通協(xié)同收集資金、稅務、核算等各組信息，為出具各種分析資料進行信息儲備。

各小組為具體信息處理單元把控信息入口關，財務信息組把控信息出口關，對相關數(shù)據(jù)信息進行質(zhì)量監(jiān)控、公布和披露，保證數(shù)據(jù)信息及時處理、口徑統(tǒng)一，形成高質(zhì)量的分析報告為信息使用者提供準確的決策依據(jù)，體現(xiàn)財務人員的專業(yè)水平。

（2）資金管理組工作職責

負責公司“組鏈式”管理模式中整體資金策劃、催收清欠、現(xiàn)金流管理、資產(chǎn)管理、融資管理等工作。

在現(xiàn)金流管理方面，堅持以收定支、以支促收原則，將資金的收付統(tǒng)一納入資金管理組，牽頭“三重一大”等上會事宜，確保資金合規(guī)使用、有序投放。

在催收清欠方面，收款前資金管理組需協(xié)助項目完成保函等資料辦理，并發(fā)布項目當期收款目標；收款時由資金管理組與項管服務組、稅務策劃組聯(lián)動，確認收款金額并開具發(fā)票；收款后由資金管理組對項目收款情況進行考核分析。

在資金計劃支付方面，資金小組根據(jù)收款情況擬定項目當期可分配金額，并負責最后完成付款工作。資金管理組全面牽頭現(xiàn)金流管理工作，有助于提升資金使用效率，達到以支促收的目的，進一步防范墊資擴大風險。

同時，對分公司在手資產(chǎn)進行集中管理，確保低效無效資產(chǎn)清理和不良資產(chǎn)去化工作的持續(xù)性開展。

（3）稅務策劃組工作職責

負責公司“組鏈式”管理模式中日常稅務賬務核算、稅金繳納、稅務資料整理、稅務籌劃、稅務合規(guī)性管控、涉稅咨詢等工作。

強化稅務籌劃工作職能，聯(lián)合項管服務組積極開展稅務籌劃工作，從進項稅抵扣策劃、合同籌劃、稅費減免等方面拓寬稅務籌劃渠道。

對分公司稅務工作的合規(guī)性負責，依法納稅，規(guī)避涉稅風險，為服務項目涉及的稅務咨詢提供支持。定期清理稅務賬面，完善裝訂發(fā)票抵扣聯(lián)資料。

（4）項管服務組工作職責

負責“組鏈式”管理模式中財務資料入口關審核，做好財務服務支撐、項目策劃等工作。

執(zhí)行公司相關財務管理制度，對項目成本、費用等原始資料進行審核把關，在資金支付上對接項目部確認分配明細并負責辦理支付手續(xù)。做好項目財務服務工作，提供財務專業(yè)的意見和建議。

挖潛項目財務創(chuàng)效的力度：一是做好資金策劃，聯(lián)合資金管理組就現(xiàn)金流測算的“標前標后相統(tǒng)一”的基礎上進行項目資金策劃，進一步優(yōu)化資金使用，指導項目資金管理工作，讓資金策劃作為項目策劃的重要組成部分深入人心；二是開展項目財務分析工作，聯(lián)合財務信息組、資金管理組，定期開展項目成本、資金類分析，為項目管理者提供決策依據(jù)。

（5）會計核算組工作職責

負責“組鏈式”管理模式中會計核算、業(yè)務稽核、財務資料整理、財務檔案管理等工作。

核算小組負責做好基礎會計核算工作，與項管服務組形成風險管理的兩道關卡，在項管組審核的基礎上追加核算進一步強化稽核質(zhì)量，通過工作流程降低發(fā)生財務風險的概率。

探索完善基層稽核體系，逐漸從狹義的稽核模式（僅對財務業(yè)務的稽核）過度到包含基礎工作稽核、稅務稽核、費控稽核、資金管理稽核等內(nèi)容的全面稽核體系，最終形成基層財務部全周期風險防控體系目標。

隨著“組鏈式”管理模式的精細化發(fā)展，對財務管理要求不斷攀升，各類新系統(tǒng)的上線需要各部門的充分配合、維護與填報，更加需要對模式持續(xù)完善。

新業(yè)務的出現(xiàn)必然會伴隨著新的挑戰(zhàn)，這需要管理會計工作更加深入和專業(yè)化。財務人員應具備更加扎實的專業(yè)能力，持續(xù)加強培訓和學習，以及時高效地解決出現(xiàn)的問題。

四、取得的成效

（一）促進財務管理高質(zhì)量發(fā)展

一是提升財務價值創(chuàng)造力。“組鏈式”管理模式進一步推動核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，讓財務工作的重點轉(zhuǎn)移到管理會計上，著重關注專業(yè)性更有附加值的工作內(nèi)容，充分發(fā)揮財務在決策支撐、價值創(chuàng)造等方面的作用。

二是提升專業(yè)服務能力。基層“組鏈式”管理模式梳理重塑了財務工作，使財務人員從企業(yè)日常活動中解放出來。通過板塊化分組，不斷提高各組工作熟練度，提升各組的專業(yè)化能力，及時準確地為企業(yè)決策者提供財務專業(yè)化的服務。

三是提升業(yè)務會計能力。通過基層“組鏈式”管理模式對會計核算、資料整理等低附加值的業(yè)務進行集中，鞏固財務會計基礎工作的同時，釋放基層財務人員更多的精力投入業(yè)務會計的工作，進一步加深業(yè)務會計與項目業(yè)務的融合，為儲備高質(zhì)量業(yè)務會計人才，提升業(yè)務會計能力打下基礎。

（二）提升精細化管理水平

在管理會計轉(zhuǎn)型升級的大背景下，建筑企業(yè)基層管理會計工作中項目成本員的管理模式，難以達到有效提升管理會計品質(zhì)的要求。項目點多面廣，造成項目財務人員分布松散，在業(yè)務上難以及時的溝通交流，不利于專業(yè)工作經(jīng)驗的總結(jié)提高，也不利于新員工的培養(yǎng)。由于企業(yè)業(yè)務的增速過快，出現(xiàn)財務人員整體數(shù)量與發(fā)展錯配的情況，一方面需要解決人員數(shù)量不足的問題，另一方面需要找到一套行之有效的管理措施，通過完善組織架構(gòu)，優(yōu)化管理流程來化解當前的矛盾?；鶎印敖M鏈式”管理模式在效率和效果上更加符合精細化管理的要求。

（三）提升基層財務工作質(zhì)效

在“組鏈式”管理模式下，各業(yè)務板塊分組可以對業(yè)財一體化系統(tǒng)的應用界面劃分更加明晰，做到各項業(yè)務及時有序推進，避免在業(yè)務銜接過程中出現(xiàn)遺漏，影響系統(tǒng)準確性；在系統(tǒng)使用過程中暴露出的問題和短板能夠及時找到原因并明確責任人，做到高效的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；能夠確保各系統(tǒng)應用實現(xiàn)標準化，避免出現(xiàn)系統(tǒng)應用操作不統(tǒng)一、要求不一致的局面，有利于數(shù)據(jù)輸出與分析，提升財務專業(yè)化服務質(zhì)量。

通過應用的情況反饋，日常工作有明顯提升，日常報銷、憑證整理等基礎工作時效相比以前提升近2～4個月，稽核審核通過率由60%上升到98%。

五、小結(jié)

現(xiàn)階段，基于業(yè)務會計、財務會計、管理會計三個管理維度，構(gòu)建“組鏈式”管理模式，是建筑企業(yè)推進財務數(shù)字化的一種創(chuàng)新手段，通過從中間環(huán)節(jié)的財務會計出發(fā)，將業(yè)務會計與管理會計區(qū)分開來。業(yè)務會計立足項目成本員的工作，對成本、資金、稅務等進行精細化管理，實現(xiàn)財務與業(yè)務的一線融合。管理會計著重財務創(chuàng)效，為企業(yè)經(jīng)營決策、高質(zhì)量發(fā)展而服務，為適應未來更先進的財務管理模式培養(yǎng)和儲備人才。

目前，“組鏈式”管理模式已通過試點應用，獲得了一線財務人員的支持，同時隨著高層管理要求、業(yè)務需求的變化也在不斷地更新完善，其“提質(zhì)增效”的作用和優(yōu)勢將會愈加凸顯。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇