[摘 要]數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)提升財務(wù)價值創(chuàng)造力的客觀需要，也是企業(yè)加快實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。廣州排水公司基于對自身財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題的科學(xué)研判，確立實現(xiàn)“效率提升、降本增效、管控提升、價值轉(zhuǎn)變”四大財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以推進(jìn)財務(wù)集中核算和集中管理為重點，以財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為抓手，引入新一代數(shù)字、智能技術(shù)，通過完善業(yè)務(wù)流程、改變管理模式、調(diào)整財務(wù)人事、搭建信息系統(tǒng)“四項措施”，構(gòu)建起基于智能驅(qū)動的價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系，在實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)事前規(guī)劃、事中管控、事后監(jiān)督全流程閉環(huán)管理的同時，全面推動業(yè)財一體化融合發(fā)展，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化轉(zhuǎn)型；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)管理體系；價值創(chuàng)造

一、公司簡介

為進(jìn)一步深化城市排水建設(shè)管理體制機(jī)制改革，2018年5月，經(jīng)廣州市政府批準(zhǔn)，廣州市城市排水有限公司（簡稱“廣州排水公司”）正式掛牌成立。

廣州排水公司自成立以來，堅持以實現(xiàn)公共排水設(shè)施“全面覆蓋、一體管理、系統(tǒng)運行、專業(yè)維護(hù)”為主要工作目標(biāo)，聚焦做好廣州中心城區(qū)公共排水設(shè)施日常運行養(yǎng)護(hù)維修、市政主干道與重要區(qū)域內(nèi)澇布防搶險、重大活動排水保障服務(wù)等工作，圍繞排水單元達(dá)標(biāo)創(chuàng)建、污水處理提質(zhì)增效、合流渠箱清污分流等重點進(jìn)行持續(xù)攻堅，努力打造讓人民滿意、政府放心的城市排水精品項目。

截至2023年5月，廣州排水公司在職員工超2600人，已擁有運營管理、維護(hù)應(yīng)急、檢測服務(wù)、大型排水設(shè)施管理等8個專業(yè)化分支機(jī)構(gòu)，建有養(yǎng)護(hù)應(yīng)急搶險基地12處，擁有大批國內(nèi)外先進(jìn)工業(yè)化勘察、清疏、搶修等生產(chǎn)設(shè)備，服務(wù)覆蓋排水管網(wǎng)總里程逾17000公里，服務(wù)人口超1000萬，是保障廣州城市建設(shè)和正常運作的公共服務(wù)骨干企業(yè)。

多年來，廣州排水公司先后成功處置了超強(qiáng)臺風(fēng)“山竹”、歷史性“龍舟水”、天文大潮等極端天氣導(dǎo)致的城市內(nèi)澇，圓滿完成了支援江西、韶關(guān)、湛江等地排澇搶險任務(wù)，獲得廣東省“最美應(yīng)急集體”“應(yīng)急救援先進(jìn)集體”等多項榮譽(yù)。

二、現(xiàn)狀及問題

廣州排水公司財務(wù)部門在成立之初，采用的是傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式，實行垂直化二級分權(quán)管理。下屬分公司除不設(shè)置會計分析、財務(wù)報告板塊外，均對照本部財務(wù)管理職能，設(shè)置資金、預(yù)算、會計核算、會計檔案管理。

近年來，隨著城市排水設(shè)施陸續(xù)接收和公司業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，廣州排水公司一直沿用的分散式財務(wù)管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是在會計核算、資產(chǎn)管理、成本控制、預(yù)算管控等方面的工作難度變得越來越大。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）崗位設(shè)置分工不合理，工作靈活性差、效率低

作為獨立核算的會計主體，公司下設(shè)的分支機(jī)構(gòu)依據(jù)“不相容職務(wù)相分離”的基本原則進(jìn)行人員配置，具有“業(yè)務(wù)類型相同，所屬區(qū)域不同”的特征。各機(jī)構(gòu)財務(wù)人員不可共用，調(diào)動靈活性差，總體工作效率低。各核算機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員身兼數(shù)職，工作內(nèi)容的頻繁變化造成時間的浪費和效率的降低，而各分支機(jī)構(gòu)之間工作量的差異也進(jìn)一步加劇人力資源的浪費。

（二）人工操作為主，財務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型偏慢

雖然公司財務(wù)管理工作中的很多業(yè)務(wù)可以做到線上完成申請和審批等基本工作，但在分散式財務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)申請、審批和報銷管理等環(huán)節(jié)仍以人工傳遞、手工管理為主，財務(wù)管理數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)展偏慢，財務(wù)人員低效易錯現(xiàn)象頻發(fā)。

（三）財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程欠缺，核算審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

在分散式財務(wù)管理模式下，公司財務(wù)管理理念難以統(tǒng)一，財務(wù)管理規(guī)范、流程得不到有效的執(zhí)行。再加上各分公司的財務(wù)管理水平和會計基礎(chǔ)工作水平存在差異，核算標(biāo)準(zhǔn)、核算口徑、核算方式也難以完全統(tǒng)一，給后期內(nèi)部績效考核、全面預(yù)算等工作帶來諸多難題。

（四）財務(wù)數(shù)據(jù)分析能力不足，決策支撐能力有待提高

在分散式財務(wù)管理模式下，財務(wù)部門過于關(guān)注預(yù)算、核算以及資金管理是否符合國家法律法規(guī)及公司規(guī)定，財務(wù)職能也多集中于核算，卻忽視對各類財務(wù)數(shù)據(jù)信息的分析和利用，未能有效挖掘公司財務(wù)數(shù)據(jù)價值并與經(jīng)營決策相結(jié)合，財務(wù)數(shù)據(jù)的決策支撐作用發(fā)揮不夠好。

（五）多頭開戶資金分散嚴(yán)重，資金整體利用率低

在分散式財務(wù)管理模式下，公司及分公司資金分散較為嚴(yán)重，且缺乏統(tǒng)一的收支規(guī)劃和控制，這導(dǎo)致資金支付、管理鏈條長，信息傳達(dá)滯后，管理效能差。同時，大量的資金分散在不同的分公司及不同的銀行中，增大了日常資金管理的效率和難度，造成公司整體資金利用效率差，不能發(fā)揮整體效應(yīng)。

（六）預(yù)算管理規(guī)范性、科學(xué)性欠缺，存在審計風(fēng)險

在分散式財務(wù)管理模式下，公司預(yù)算編制不完善、預(yù)算執(zhí)行不夠規(guī)范、預(yù)算管控不嚴(yán)格的情況普遍存在。在預(yù)算編制過程中，由于對預(yù)算編制重要性認(rèn)識不足，簡化預(yù)算編制程序和審批手續(xù)，導(dǎo)致預(yù)算缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。

同時，缺乏對年度收支預(yù)算進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，經(jīng)費使用和管理不能做到“心中有數(shù)”，審批制度不嚴(yán)格，預(yù)算支出隨意性較大。財務(wù)部門的考核也僅停留在表面，存在一定的隨意性和盲目性。

三、目標(biāo)及措施

加強(qiáng)財務(wù)管理既是立足新發(fā)展階段提升財務(wù)管理水平的客觀需要，也是支撐國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

廣州排水公司基于對公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題的科學(xué)研判，確立實現(xiàn)效率提升、降本增效、管控提升、價值轉(zhuǎn)變財務(wù)管理“四大目標(biāo)”，以新一代數(shù)字技術(shù)為支撐，以推動業(yè)務(wù)流程重塑、組織結(jié)構(gòu)變革為重點，以財務(wù)集中核算和集中管理為手段，通過完善業(yè)務(wù)流程、改變管理模式、調(diào)整財務(wù)人事、搭建信息系統(tǒng)“四項措施”，導(dǎo)入財務(wù)集中管理模式，構(gòu)建智能驅(qū)動的集中化全流程財務(wù)管理體系，真正實現(xiàn)事前規(guī)劃、事中管控、事后監(jiān)督的全流程財務(wù)管理，全面推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（一）四大目標(biāo)

1.實現(xiàn)效率提升

通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審核、統(tǒng)一付款等手段，提高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。通過按工作及核算類別的專業(yè)化分工，將更多資源投入到了解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)和引導(dǎo)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.實現(xiàn)降本增效

通過專業(yè)分工和流程精簡，提升流程效率；通過批量操作和規(guī)模效益，降低總體資源需求；以“共享”和“協(xié)同”為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)財系統(tǒng)集成；歸集公司資金，降低融資成本，實現(xiàn)盈余資金收益。

3.實現(xiàn)管控提升

縮短管控層級和信息傳遞鏈條，提高公司本部垂直管控力度；實現(xiàn)會計語言、核算流程的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，對分公司的經(jīng)營業(yè)績評價更為客觀科學(xué)；及時發(fā)現(xiàn)公司生產(chǎn)運營中的問題，防范財務(wù)風(fēng)險；延伸財務(wù)管理觸角，增強(qiáng)公司的整體執(zhí)行力。

4.實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)變

實現(xiàn)向價值型財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，將公司級的財務(wù)智能系統(tǒng)擴(kuò)展到全員應(yīng)用，減少財務(wù)人員記賬、審核和對賬等時間，將更多精力投入到管理控制、決策支持等價值活動中來。

（二）四項措施

1.完善業(yè)務(wù)流程

結(jié)合公司實際情況，梳理本部及各分公司財務(wù)管理業(yè)務(wù)范圍與流程，在此基礎(chǔ)上，對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理實施經(jīng)驗，以“工作量、重復(fù)度、標(biāo)準(zhǔn)化難易程度和成本節(jié)約潛力”為核心標(biāo)準(zhǔn)，確定納入集中管理的業(yè)務(wù)范圍和流程。

同時，厘清各項財務(wù)管理業(yè)務(wù)和權(quán)限分配機(jī)制，明確各單位業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容，確保流程清晰順暢，便于執(zhí)行。

2.改變管理模式

著力打破傳統(tǒng)分散式管理模式，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，推動財務(wù)集中管理體系和制度建設(shè)。

根據(jù)新的財務(wù)集中管理模式制定財務(wù)各項業(yè)務(wù)管理制度，明確管理規(guī)范與要求，統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理的規(guī)則，做到明確、合理，方便統(tǒng)一實行，作為公司未來財務(wù)管理工作開展的重要依據(jù)。

重新制定、修改的管理制度包括并不限于財務(wù)管理、會計核算管理、資金審批權(quán)限和支付流程管理辦法等。

3.調(diào)整財務(wù)人事

基于財務(wù)集中管理業(yè)務(wù)范圍和作業(yè)流程，合理評估各崗位的工作量，制定人員、崗位調(diào)整方案，促進(jìn)財務(wù)集中管理模式下財務(wù)人員的專業(yè)化分工。

采用“一主體”的管理模式，將辦公地點統(tǒng)一設(shè)置在公司本部，分公司的財務(wù)組織、職能、崗位、人員實行集中管理；應(yīng)用“四板塊”分組模式，依職能重新組建資金財務(wù)部。

新的資金財務(wù)部下設(shè)資金組、資產(chǎn)組、核算組和綜合組四部分；調(diào)整財務(wù)員工數(shù)量，依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)置具體崗位。

4.搭建信息系統(tǒng)

通過統(tǒng)籌搭建財務(wù)數(shù)據(jù)信息平臺促進(jìn)業(yè)財一體化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息智能化管理；利用信息平臺對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前控制，實現(xiàn)事前風(fēng)險預(yù)警；采取信息庫平臺數(shù)據(jù)與賬務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對稽查，降低業(yè)務(wù)信息誤差，實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、應(yīng)用、分析、預(yù)警等功能，促進(jìn)全面提高數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)管理水平。

在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，對前兩者進(jìn)行升級改造。同時，結(jié)合公司當(dāng)前的信息化水平，設(shè)計財務(wù)集中管理計劃、預(yù)算、資金等相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)方案。

（三）實施過程

1.前期調(diào)研

通過采取內(nèi)外部調(diào)研的方式開展前期調(diào)研工作。赴廣州市自來水有限公司調(diào)研學(xué)習(xí)財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)系統(tǒng)運用、資金管理、預(yù)算管理、稅收政策、項目管理等方面的先進(jìn)經(jīng)驗和成功做法，形成關(guān)于財務(wù)集中管理的初步見解和方案；對分公司財務(wù)集中管理工作相關(guān)意見和建議開展調(diào)研，重點了解各分公司財務(wù)服務(wù)內(nèi)容、財務(wù)人員抽調(diào)影響及對財務(wù)集中管理、集中辦公、集中支付的意見和建議；對分公司財務(wù)人員開展工作意向調(diào)查，為完善財務(wù)管理組織架構(gòu)，推動財務(wù)集中管理工作奠定人事基礎(chǔ)。

2.方案推行

經(jīng)過仔細(xì)籌劃及充分研究后，廣州排水公司自2019年9月起正式開始實施財務(wù)集中管理試運行工作。

3.財務(wù)集中核算

通過職能細(xì)分、作業(yè)流程修改、管理制度修改和啟用智能賬簿，逐步實現(xiàn)財務(wù)集中核算。

按業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行專業(yè)和職能細(xì)分，將公司財務(wù)管理組織架構(gòu)分為資金組、資產(chǎn)組、核算組和綜合組四個板塊。

將各分公司財務(wù)審核流程修改為公司財務(wù)核算組人員，根據(jù)職能分工不同，業(yè)務(wù)由不同財務(wù)人員進(jìn)行初審，如生產(chǎn)成本類業(yè)務(wù)由核算組成本審核相關(guān)人員負(fù)責(zé)審核完再報送分公司負(fù)責(zé)人審批，費用類業(yè)務(wù)由核算組費用審核相關(guān)人員負(fù)責(zé)審核完再報送分公司負(fù)責(zé)人審核。

修改公司《資金審批權(quán)限及支付流程管理辦法》《費用支出管理辦法》等管理制度，啟用智能賬簿系統(tǒng)，避免產(chǎn)生發(fā)票流及資金流不一致的問題，助推實現(xiàn)資金集中支付。

4.資金集中支付

選取部分分公司開展資金集中支付試點，利用財務(wù)智能系統(tǒng)表單應(yīng)用模塊，實現(xiàn)遠(yuǎn)程審核和支付。

通過啟用的智能賬簿系統(tǒng)，實現(xiàn)既能在同一實體銀行賬戶支付，又能通過子賬簿記錄分公司的銀行存款使用明細(xì)。試運行期間，暫時保留分公司現(xiàn)有賬戶，進(jìn)行原有水電、通信等自動劃扣協(xié)議的業(yè)務(wù)。試運行結(jié)束后，陸續(xù)變更自動劃扣賬戶和注銷分公司賬戶，最終實現(xiàn)全業(yè)務(wù)集中支付。

四、主要做法

（一）前置財務(wù)計劃的施行

1.完善計劃編制標(biāo)準(zhǔn)

財務(wù)集中管理模式下，年度預(yù)算編制時，每個項目和合同均包含有計劃信息和計劃號，與以前僅分類到科目相比更加清晰，有利于年度成本和資金預(yù)算更加準(zhǔn)確和可靠。

此外，預(yù)算編制部門以上年度計劃信息為底表，可準(zhǔn)確把握上年度遺留及未完成工程，既避免項目遺漏，又可增加年度預(yù)算準(zhǔn)確性。而歸口部門，則可將主要精力放在新增項目上，減少不必要的審核內(nèi)容。

2.建立計劃信息表

建立以“合同履行”為載體的計劃信息表。以年初計劃信息總金額為限，給相應(yīng)項目分配合同號及合同金額。以此信息為基準(zhǔn)，計劃信息表上已有信息的項目簽訂合同時無需再次上會審核，縮短合同簽訂時間。

計劃信息表整合公司年度所有項目，規(guī)范公司現(xiàn)有正在執(zhí)行的合同，做到對所有合同支付情況的即時追蹤，也方便對同類型的合同進(jìn)行橫向和縱向?qū)Ρ?、分析?/p>

3.計劃信息管理流程

（1）分公司年度預(yù)算編制

資金財務(wù)部根據(jù)上年度完成情況，將未完結(jié)項目進(jìn)行匯總并分發(fā)至各分公司，由財務(wù)部組織召開預(yù)算說明會。會后由分公司填寫下年度預(yù)算情況，形成預(yù)算表格遞交至財務(wù)部。資金財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算表格填寫規(guī)范性審核，審核后按照業(yè)務(wù)歸口部門將表格分發(fā)至各預(yù)算歸口部門。

歸口部門負(fù)責(zé)表格預(yù)算項目內(nèi)容審核，如有需要修改的項目內(nèi)容，歸口部門直接與分公司溝通協(xié)調(diào)。歸口部門審核完成后將預(yù)算表格遞交回資金財務(wù)部。

資金財務(wù)部收到歸口部門遞交的預(yù)算表格后，根據(jù)公司實際情況對表格實施再審核和修改。

最終，經(jīng)過與分公司、歸口部門三方協(xié)調(diào)確認(rèn)后形成預(yù)算表格最終版。該版本為各分公司年度預(yù)算及年中調(diào)整的最終版。

（2）本部部室年度預(yù)算編制

資金財務(wù)部根據(jù)上年度完成情況，將未完結(jié)項目進(jìn)行匯總并分發(fā)至各歸口部門，由財務(wù)部組織召開預(yù)算說明會。會后由部室填寫下年度預(yù)算情況，形成預(yù)算表格遞交至資金財務(wù)部。

資金財務(wù)部收到預(yù)算表格后，根據(jù)公司實際情況對表格進(jìn)行審核和修改，最終經(jīng)過與各預(yù)算部室、歸口部門三方協(xié)調(diào)確認(rèn)后形成預(yù)算表格最終版。該版本為本部部室年度預(yù)算及年中調(diào)整的最終版。

（3）月度數(shù)據(jù)核對更新

每月月初由資金財務(wù)部整理上月份累計計劃號執(zhí)行情況，并將各預(yù)算單位本月拆分計劃號情況發(fā)給相應(yīng)預(yù)算單位計劃員進(jìn)行核對，由此保證預(yù)算計劃執(zhí)行有序和準(zhǔn)確。

（二）預(yù)算管控方案的落地

1.實行科學(xué)化的預(yù)算職能式組織模式

公司管理層充當(dāng)預(yù)算決策角色，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管控決策，保證預(yù)算管控的準(zhǔn)確性。成立專門的預(yù)算管控小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督部門的預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時上報，保證預(yù)算管控合理性。

該模式可改變公司原有的少數(shù)人參與預(yù)算管控的情況，能夠調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)全員參與，保證預(yù)算管控的全面推行。

2.采用合理、科學(xué)的預(yù)算管理方法

通過財務(wù)智能系統(tǒng)，預(yù)算管控的目標(biāo)任務(wù)在制定完成后，自動下發(fā)到各分公司；各分公司管理人員再將任務(wù)下發(fā)給公司內(nèi)員工；員工任務(wù)完成后不用再整理表格層層上報，而是通過財務(wù)智能系統(tǒng)發(fā)送給預(yù)算管理部門。系統(tǒng)接收到數(shù)據(jù)后自動檢測數(shù)據(jù)，并結(jié)合目標(biāo)數(shù)據(jù)對上報的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。預(yù)算管控部門根據(jù)系統(tǒng)反應(yīng)的數(shù)據(jù)對各分公司的工作進(jìn)行評估，極大程度上提高了公司的預(yù)算管控效率。

3.注重事后監(jiān)督檢查

建立健全財務(wù)管理制度預(yù)算機(jī)制考核制度，明確資金管理目標(biāo)。資金支付成功之后，財務(wù)人員要對企業(yè)資金支付情況及時反饋至監(jiān)管部門，及時對資金使用情況進(jìn)行核查和監(jiān)督。

（三）智能系統(tǒng)支撐集中管理的施行

財務(wù)集中化管理離不開智能信息系統(tǒng)支撐。在實施過程中，資金財務(wù)部協(xié)同信息與裝備管理部，對公司原有辦公自動化信息系統(tǒng)、賬簿信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級，以智能化手段為公司財務(wù)一體化管理模式保駕護(hù)航。

1.升級辦公自動化信息系統(tǒng)建設(shè)

廣州排水公司在原有辦公自動化信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)了“企業(yè)一體化費控管理平臺”。平臺強(qiáng)化功能集成，配置更多線上功能模塊，各模塊間具備更好的兼容性和連接性，有效提高工作效率。（如圖1所示）

“企業(yè)一體化費控管理平臺”新增核心模塊包含預(yù)算管理模塊、增值稅發(fā)票管理模塊、影像管理模塊。

預(yù)算管理模塊旨在幫助公司建立、完善、優(yōu)化預(yù)算管理體制，在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上引入全面預(yù)算、責(zé)任中心、責(zé)任控制等管理理念、機(jī)制和方法，搭建企業(yè)管理控制、計劃實施和業(yè)績考核的平臺，全面提升企業(yè)管理水平。

優(yōu)化后，公司的預(yù)算管理工作更加全面化，為經(jīng)營決策提供更多的支持。模塊在全流程上保持收集數(shù)據(jù)的格式、口徑一致，主要功能包括預(yù)算錄入、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算查詢。

增值稅發(fā)票管理模塊用于管理紙質(zhì)、電子增值稅發(fā)票。該模塊連接政府金稅系統(tǒng)，核心功能包括發(fā)票驗證和發(fā)票管理，解決了以往公司財務(wù)核算系統(tǒng)與稅務(wù)工作系統(tǒng)相互獨立、接口不兼容、數(shù)據(jù)難以共享等難題。

影像管理模塊支持對原始憑證影像的采集、傳輸、存儲、查閱調(diào)用、加密、歸檔，并能實時跟蹤影像文件、紙質(zhì)票據(jù)的狀態(tài)和位置信息，能將基層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速傳輸?shù)健肮蚕怼蹦Ｊ截攧?wù)管理體系進(jìn)行集中處理，解決數(shù)據(jù)的實時性、準(zhǔn)確性、安全性問題，提升整體效率。

2.啟用智能賬簿系統(tǒng)

在以往分散式財務(wù)管理模式下，由分公司簽訂和支付的合同類型存在發(fā)票流及資金流不一致的情況，由此帶來合同執(zhí)行和管理難的問題。公司財務(wù)集中管理實行資金集中管理，資金由公司賬號統(tǒng)一支付，可以避免此類情況。

智能賬簿可實現(xiàn)在一個銀行賬戶（實體賬戶）里分管多個分公司賬戶，通過設(shè)置多個分賬簿（類似子賬戶）的形式，各分公司獨立管理各自分賬簿。分賬簿有獨立的賬戶名、銀行賬號，可以實現(xiàn)在分配的限額內(nèi)，通過網(wǎng)銀操作審批支付。（如圖2所示）

當(dāng)使用分公司賬戶（子賬戶）支付款項時，對方收到款項為分公司名稱，但在公司的支出流水中顯示為本部全稱，但該筆業(yè)務(wù)歸集到分公司賬簿中；當(dāng)使用分公司賬戶（子賬戶）收款時，雖然賬戶都集中在本部賬戶，但其明細(xì)賬會歸集到分公司賬簿中。

智能賬簿特有的收支模式不僅解決了發(fā)票流及資金流不一致的問題，還可成功化解諸如車輛保險賠付等系列問題。

目前公司車輛保險業(yè)務(wù)較多，車輛權(quán)屬均為公司本部，大多保險合同只能簽訂受益人為權(quán)屬單位，當(dāng)發(fā)生保險賠付時本部收到賠付款項時往往不清楚屬于哪個分公司的業(yè)務(wù)，而啟用智能賬簿系統(tǒng)后，可以實現(xiàn)款項自動歸集至子賬簿，節(jié)約大量時間和人力。

（四）前置財務(wù)規(guī)劃及預(yù)算管控智慧化方案

通過全新的“企業(yè)一體化費控管理平臺”的計劃信息模塊和預(yù)算管理模塊，廣州排水公司形成前置財務(wù)規(guī)劃和預(yù)算管控智慧化解決方案。

1.計劃信息模塊

計劃信息模塊包含計劃號生成、計劃號拆分和調(diào)整功能。

（1）計劃號生成

計劃號生成通過《計劃號信息》表單實現(xiàn)，《計劃號信息》記錄具體項目的總計劃號金額、年度的成本和資金預(yù)算，將年度總預(yù)算細(xì)化至具體項目，利于年度預(yù)算的分解和執(zhí)行，提高資金使用效率。其不僅用于控制分公司及各部室單個項目或合同的總金額及年度支出，也為公司簽訂新合同提供依據(jù)。

（2）計劃號拆分和調(diào)整

計劃號拆分和調(diào)整通過《計劃號拆分審批表》和《計劃號調(diào)整審批表》兩個表單實現(xiàn)，用于分公司或各部室對具體項目計劃金額或本年度的成本或資金進(jìn)行調(diào)整。

年度預(yù)算模塊、月度資金計劃模塊和計劃信息模塊構(gòu)成三層財務(wù)預(yù)算體系。多層級、多角度的財務(wù)預(yù)算體系，由于信息化提供的手段，使得企業(yè)能在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確做好各分公司、各部門、各費用科目的預(yù)算工作，并且能夠做到按月分解和及時調(diào)整，讓每一科目的費用都能夠?qū)崟r報告到歸口部門，有助于管理人員統(tǒng)籌公司主要經(jīng)營活動、指導(dǎo)各部門圍繞公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)開展工作。

2.預(yù)算管理模塊

預(yù)算管理模塊解決公司費用預(yù)算多口徑核算、報銷標(biāo)準(zhǔn)、多控制模式、多控制周期、編制審批一體化、跨期結(jié)轉(zhuǎn)、預(yù)算分析等預(yù)算管理難題，主要功能包括預(yù)算錄入、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算查詢。預(yù)算管理模塊通過集成應(yīng)用和財務(wù)系統(tǒng)整合，形成依據(jù)審批結(jié)果形成財務(wù)憑證。（如圖3所示）

（1）預(yù)算錄入

公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，將預(yù)算目標(biāo)量化分解到每個預(yù)算執(zhí)行部門上，由“共享”模式財務(wù)管理體系預(yù)算管理人員將確定的預(yù)算明細(xì)錄入系統(tǒng)中。

（2）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行與控制的前提是預(yù)算管理模塊與辦公自動化系統(tǒng)其他模塊的連接。在這種情況下，預(yù)算執(zhí)行與控制是一項自動化的過程：一方面，系統(tǒng)自動提取每份已發(fā)起表單的相關(guān)信息，記錄預(yù)算的執(zhí)行情況；另一方面，發(fā)起表單的前提是該項業(yè)務(wù)類型未超預(yù)算數(shù)，起到控制的作用。

（3）預(yù)算調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行部門提交預(yù)算調(diào)整申請，通過公司相關(guān)審批流程后，由預(yù)算管理人員在系統(tǒng)上進(jìn)行預(yù)算金額調(diào)整工作，以契合實際業(yè)務(wù)需求。

（4）預(yù)算查詢

預(yù)算管理人員可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，包括預(yù)算總額查詢、預(yù)算余額查詢、核算項目金額查詢等。在實際工作中，每月月末查詢預(yù)算執(zhí)行情況，與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對，可以達(dá)到自查自糾的目的。

（五）智能預(yù)判及模擬輔助決策

在財務(wù)智能系統(tǒng)未升級之前，公司管理層無法通過透視數(shù)據(jù)快速處理事務(wù)，無法通過快速查看運營數(shù)據(jù)作出決策。財務(wù)智能系統(tǒng)升級之后，基于數(shù)據(jù)分析平臺，系統(tǒng)可實現(xiàn)費用數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計、實時查詢和預(yù)警，實時生成預(yù)算總額、預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算費控執(zhí)行數(shù)據(jù)等，并分解成多種維度、以直觀化圖表形式實時呈現(xiàn)反映費用狀況，快速提供數(shù)據(jù)報表。（如圖5所示）

同時，財務(wù)智能系統(tǒng)的三層架構(gòu)設(shè)計，可實現(xiàn)事前、事中、事后控制。利用二元化工作流的技術(shù)優(yōu)勢，通過表單結(jié)合流程與相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)動，制定各種費用分類標(biāo)準(zhǔn)，隨時定制各類管控模型，支持控制策略多種組合，支持會計平臺集成，核算與財務(wù)的分析，實現(xiàn)審計監(jiān)督報表，達(dá)成預(yù)警、追溯系統(tǒng)智能化自動控制，預(yù)算執(zhí)效的有效性，更多控制規(guī)則策略。

當(dāng)前，財務(wù)智能系統(tǒng)通過三方面部署，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理以及數(shù)據(jù)、信息共享，實現(xiàn)了智能預(yù)判及模擬輔助決策功能。一是通過智能平臺實現(xiàn)了代碼的統(tǒng)一，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭；二是通過流程優(yōu)化將數(shù)據(jù)跟業(yè)務(wù)流程進(jìn)行緊密銜接，做到資金流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流的“三流合一”，實現(xiàn)各系統(tǒng)和分公司之間的數(shù)據(jù)交互；三是通過對平臺數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)分析，挖掘數(shù)據(jù)價值，為公司管理層提供決策依據(jù)。

（六）架構(gòu)調(diào)整與組織保障

財務(wù)管理架構(gòu)建設(shè)是提高財務(wù)管理能力的基礎(chǔ)，是打破行政機(jī)構(gòu)壁壘，實現(xiàn)財務(wù)職能擴(kuò)充與提升，提供更多的管理與業(yè)務(wù)支持的途經(jīng)。變革財務(wù)管理架構(gòu)可使財務(wù)職能創(chuàng)造出更多價值，為公司決策支持提供更大貢獻(xiàn)。

廣州排水公司基于財務(wù)共享中心打造全新的財務(wù)管理組織架構(gòu)，形成“資金組、資產(chǎn)組、核算組、綜合組”四大管控模塊。四大管控模塊各司其責(zé)、有效管控，實現(xiàn)財務(wù)專業(yè)分工與高效運營。

資金組主要負(fù)責(zé)銀行現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理；資產(chǎn)組主要負(fù)責(zé)資金及投融資管理；核算組主要負(fù)責(zé)成本審核與核算、費用審核及核算、其他項目審核及核算；綜合組主要負(fù)責(zé)預(yù)算及績效管理、稅務(wù)管理、財務(wù)報告及制度管理、財務(wù)分析及風(fēng)控管理、檔案管理。

五、實施成效

（一）管理提升

1.財務(wù)專業(yè)化分工效果顯著

全面打破所屬各分公司各賬套壁壘，通過按核算科目及類別進(jìn)行分工，首次實現(xiàn)專人專線專事統(tǒng)籌管控，推動業(yè)務(wù)線財務(wù)人員實現(xiàn)更明確的分工，實現(xiàn)了人員專業(yè)化、崗位更優(yōu)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理目的。

2.內(nèi)部風(fēng)險控制全面加強(qiáng)

財務(wù)集中管理后，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，財務(wù)人員數(shù)量精簡，有效解決“分散管理、多頭管理”的問題。會計集中核算，實時監(jiān)控，財務(wù)監(jiān)督作用凸顯，有效抑制分公司盲目支出、挪用資金和私設(shè)小金庫等行為，進(jìn)一步規(guī)范分公司財務(wù)行為，內(nèi)部風(fēng)險控制得以全面加強(qiáng)。

3.財務(wù)管理賦能經(jīng)營決策能力顯現(xiàn)

財務(wù)集中管理后，財務(wù)智能系統(tǒng)全面推動業(yè)財信息對接和整合，構(gòu)建因果關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，逐步實現(xiàn)業(yè)財一體化管控和協(xié)同優(yōu)化，財務(wù)管理賦能公司經(jīng)營決策作用正持續(xù)顯現(xiàn)，經(jīng)營決策正由經(jīng)驗主導(dǎo)型向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

（二）經(jīng)濟(jì)效益

1.整體成本管控有效突破

實行財務(wù)集中化管理模式后，按照崗位設(shè)置和人員安排計劃，比原模式下財務(wù)人員數(shù)量減少近50%，每年節(jié)約直接人力成本700萬元。

2.財務(wù)會計核算產(chǎn)出效率提升

2019年1—5月，公司財務(wù)人員加權(quán)人均憑證編制數(shù)量為106.2張/月。實行財務(wù)集中管理后，2023年1—5月，公司財務(wù)人員加權(quán)人均憑證編制數(shù)量上升至164.4張/月，上升54.8%。

隨著公司業(yè)務(wù)量的增加（公司業(yè)務(wù)單量由4546單上升到6158單，增加35.5%。），資金財務(wù)部的會計核算產(chǎn)出效率也在穩(wěn)步增加。目前，資金財務(wù)部以16人的編制，為全公司2600多人提供高質(zhì)量財務(wù)服務(wù)。

3.資金使用效率提高

采用資金歸集模式，提升資金管理效益，將閑置資金盤活，降低資金沉淀，促進(jìn)公司資金流平滑運行，最大化利用資金價值。2023年上半年，公司利息收入較2019年增長70%，預(yù)計全年可實現(xiàn)利息收入700萬元以上。

（三）社會效益

實施財務(wù)集中管理模式以來，廣州排水公司呈現(xiàn)出穩(wěn)步快速增長良好發(fā)展態(tài)勢，綜合實力不斷攀升。

2021年，公司產(chǎn)值超10億元，同比增長5%以上，榮獲“黃埔區(qū)經(jīng)營貢獻(xiàn)獎”，獲得獎勵347萬元；2022年，公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)7.59億元，名列“黃埔區(qū)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)50強(qiáng)”，獲得獎勵391萬元。

公司應(yīng)急保障屢立新功，防內(nèi)澇應(yīng)急保障隊伍及裝備作為廣東省標(biāo)桿兩次接受省委主要領(lǐng)導(dǎo)檢查指導(dǎo)并獲充分肯定；公司作為唯一榮獲“廣東省應(yīng)急救援先進(jìn)集體”的廣州市國企，以排水高質(zhì)量實際成效向政府和社會交出了一份不負(fù)重托的出色答卷。

六、總結(jié)與探討

（一）經(jīng)驗總結(jié)

1.領(lǐng)導(dǎo)支持是財務(wù)集中管理順利推進(jìn)的必要因素

推行財務(wù)集中管理模式是廣州排水公司財務(wù)管理模式的一次變革，是對以往粗放式管理模式的全面重塑，公司全員業(yè)務(wù)處理方式也因此發(fā)生巨變。初期會出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理時間延長、工作量加大等情況，各級領(lǐng)導(dǎo)的重視及支持是財務(wù)集中管理模式順利推進(jìn)的必要因素，否則容易流于形式，無法達(dá)到變革目標(biāo)。

2.做好職能定位是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首要前提

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位可分為三類，即以降低成本、提高業(yè)務(wù)處理效率為首要目標(biāo)，以費用報銷為主要服務(wù)內(nèi)容的財務(wù)共享服務(wù)中心（以服務(wù)職能為主）；以落實內(nèi)部管控提升企業(yè)管理為首要目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心（以管控職能為主）；服務(wù)、管控職能并重的財務(wù)共享服務(wù)中心。選擇何種定位是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的首要前提，關(guān)系到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方向。

3.細(xì)化工作計劃是財務(wù)集中管理順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素

公司在近一年的準(zhǔn)備期間內(nèi)，先后完成了調(diào)研訪談、管理制度梳理、流程再造、人員配置、集中辦公、財務(wù)負(fù)責(zé)人座談等工作。不留死角的準(zhǔn)備工作，為財務(wù)集中管理實施落地奠定了堅實的基礎(chǔ)。

為保障實施階段工作進(jìn)度和效率，關(guān)鍵是要編制財務(wù)集中管理計劃甘特圖，分解工作計劃到日，明確工作內(nèi)容到點，落實工作任務(wù)到人，形成人人都干事、事事有人干的工作秩序，提高財務(wù)集中管理實施工作及時性和有效性。

4.標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享服務(wù)中心健康發(fā)展的根本

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以業(yè)務(wù)處理規(guī)范、質(zhì)量服務(wù)規(guī)范建設(shè)為根基，業(yè)務(wù)指導(dǎo)書是財務(wù)共享服務(wù)中心職能實現(xiàn)的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要高度重視業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編寫工作，加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，全面提升會計信息質(zhì)量。

（二）持續(xù)改進(jìn)

未來，廣州排水公司將持續(xù)深入優(yōu)化財務(wù)集中管理模式，從人才培養(yǎng)、部門職能和平臺建設(shè)三方面發(fā)力，筑強(qiáng)公司高質(zhì)量發(fā)展的“財務(wù)引擎”。

一是發(fā)力專業(yè)人才培養(yǎng)。規(guī)劃部門人才體系建設(shè)，做好人才儲備，提高財務(wù)人員招聘標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)。倡導(dǎo)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，精進(jìn)綜合素質(zhì)與能力。按崗位需求實施人才定制化培養(yǎng)模式，在知識技能上強(qiáng)調(diào)“廣度+深度”結(jié)合。

二是持續(xù)深化部門職能。完成內(nèi)部控制的前期信息收集工作；全面實行財務(wù)預(yù)決算的計劃管理職能；建立健全企業(yè)內(nèi)控制度的財務(wù)管理職能；切實加強(qiáng)對各分公司的監(jiān)管職能。

三是持續(xù)推進(jìn)智能平臺建設(shè)。以資金管理為中心，以預(yù)算控制為手段實施財務(wù)管理，逐步完善業(yè)財一體化。持續(xù)開展流程挖掘，加速財務(wù)數(shù)字化升級，減少人工工作量。

（三）推廣探討

廣州排水公司基于智能驅(qū)動構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系，實現(xiàn)了公司財務(wù)管理由低效分散型管理向價值型管理轉(zhuǎn)變，在行業(yè)內(nèi)具有較大的推廣價值。

行業(yè)內(nèi)公司導(dǎo)入實施財務(wù)集中管理時，建議重點在以下幾個方面發(fā)力，以保證財務(wù)管理體系建設(shè)高效高質(zhì)推進(jìn)。

一是注重前期調(diào)研，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗?，F(xiàn)代化企業(yè)和組織需要更多的信息來作出正確的決策，前期調(diào)研作用不言而喻。高質(zhì)量的前期調(diào)研可幫助企業(yè)更好地了解財務(wù)集中化管理理論基礎(chǔ)、實施方案及其價值實現(xiàn)機(jī)理，為企業(yè)自身導(dǎo)入財務(wù)集中化管理和制定更加有效的戰(zhàn)略和計劃提供幫助。

二是注重智能系統(tǒng)升級，聚焦業(yè)財融合。財務(wù)智能化打破了業(yè)務(wù)與財務(wù)的流程壁壘，構(gòu)建了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的信息橋梁，推動業(yè)財一體化和業(yè)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間無縫集成、互聯(lián)互通，幫助財務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，讓財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)的事前、事中和事后全過程管理，實現(xiàn)從被動應(yīng)付到主動參與的轉(zhuǎn)變。

三是注重財務(wù)分析，實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)變。財務(wù)分析需要立足于業(yè)務(wù)視角，以公司價值為導(dǎo)向，在對業(yè)務(wù)和財務(wù)信息進(jìn)行整合和共享的基礎(chǔ)上，對財務(wù)數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動因進(jìn)行深入剖析，充分挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)背后的價值，從而達(dá)到業(yè)財分析工作協(xié)同開展，業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與財務(wù)價值目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的效果。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/簡單