摘要：隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷成熟，集團企業(yè)之間的競爭愈加激烈，要想在經濟全球化背景下實現進一步發(fā)展，就要積極推進自身的內部控制改革，為增強外部競爭力打好堅實基礎。研究過程中發(fā)現，部分集團企業(yè)在內控優(yōu)化中面臨著業(yè)財融合環(huán)境問題、技術問題、人才問題、流程問題等，這些問題給企業(yè)的內控活動造成一定阻礙。鑒于此，本文提出完善內部治理環(huán)境、構建一體化信息管理平臺、應用管理會計以及優(yōu)化內部控制制度等策略，以期提供有益參考。

關鍵詞：集團企業(yè)；內部控制；信息化建設；策略

近年來，科學技術的快速發(fā)展給人民生產生活帶來了極大的變化，企業(yè)管理模式也受到科技影響，不論是在生產建造還是內部管理，科技的應用范圍已經覆蓋到企業(yè)控制活動的方方面面。因此，集團企業(yè)在加強內部控制改革的過程中，必須尊重信息化時代的發(fā)展趨勢，主動引進并應用先進的操作系統(tǒng)，具備良好的信息化理念，借助科學技術來賦能內部控制管理。但現實中，仍有部分集團企業(yè)的內部控制缺少信息化要素，導致數據分析、業(yè)務決策和資源配置等活動的科學性不足，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，本文章對集團企業(yè)在信息化背景下加強內部控制的相關內容展開探討，具有重要的現實意義。

一、相關涵義簡述

內部控制是一種宏觀的、系統(tǒng)性的管理體系，指采用科學的協(xié)調與控制手段，將企業(yè)生產經營的所有環(huán)節(jié)加以串聯(lián)，使企業(yè)內部管理流程形成一個完整的閉環(huán)，進而達到整體戰(zhàn)略目標的管理過程?，F如今，大多數企業(yè)管理者普遍認為，內部控制可以發(fā)揮“潤物細無聲”的作用，采用科學的內控手段，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益和潛在效益。

二、信息化背景下集團企業(yè)加強內部控制的影響

（一）極影響

有利于提高財務管理的戰(zhàn)略地位。財務管理在較長一段時間被認為是“賬房先生”，其管理職能被邊緣化。體現在具體工作中時，財務部門往往只接收到滯后的業(yè)務信息，展開機械性較強的會計核算和賬務處理?？梢钥闯觯攧展芾聿⑽捶沼跇I(yè)務決策的前端、中端，未發(fā)揮財務分析在風險控制中的作用。而在完善內部控制體系的條件下，財務管理職能被有效延伸，能夠給業(yè)務決策進行事前的風險預警和事中的風險控制，比如利用預算分析結果來判斷業(yè)務生產計劃的合理性，當生產部門提出年度的生產計劃時，預算人員可基于此開展原材料采購分析、庫存成本分析、營銷費用分析和利潤分析等工作，反向論證生產計劃的合理性，若生產計劃不合理，則應重新調整。財務管理的角色逐步轉型為“業(yè)務伙伴”，這意味著財務管理被賦予了戰(zhàn)略價值，有利于更好地促進企業(yè)穩(wěn)健運營。

（二）消極影響

信息化下的內部控制活動伴隨著互聯(lián)網風險，給數據帶來安全隱患。集團企業(yè)自身規(guī)模較大，業(yè)務領域眾多，相應地也會產生更多的數據信息流。而信息化下的內部控制需要依托計算機技術、網絡技術等，在網絡平臺上，大量的財務數據、非財務數據被共享和保存在計算機內，數據信息容易遭到非法的篡改或拷貝，外部黑客或病毒軟件等也容易造成數據庫信息泄露風險。與此同時，內部控制+信息化建設分別是兩項艱巨的改革任務，前者對舊有的管理模式進行創(chuàng)新，后者對舊有的數據處理流程進行創(chuàng)新，這需要集團企業(yè)制定出更加科學的改革計劃，但在短期內，集團總部與分支機構間難以達成一致，可能會出現管理混亂的情況。

三、信息化背景下集團企業(yè)加強內部控制存在的問題

（一）缺少業(yè)財融合的基礎環(huán)境

內部控制是以業(yè)財融合為基礎的，所以，當集團企業(yè)內缺少業(yè)財融合的基礎環(huán)境時，就會給控制活動的實施增大難度。一方面，組織文化內缺少業(yè)財融合的相關理念，比如在企業(yè)的愿景、價值觀、口號中，未涉及業(yè)財協(xié)作、信息共享等的關鍵詞，大部分員工不具備業(yè)財融合的意識，所以在日常工作中很少展開跨部門的溝通交流，不利于內部控制。另一方面，組織架構不夠科學，主要體現在兩點：一是組織架構臃腫，有冗余的部門或機構，導致崗位之間的責任交叉，當頒布一項內控舉措時，無法清晰地追責定責；二是分子公司的組織架構與總部之間互相獨立，所以在權利劃分和內控流程上各有不同，總部難以實現集中統(tǒng)籌。當總部需要對分支機構進行內控改造時，不能很好地落實到基層，往往是“上有政策，下有對策”。

（二）信息化建設技術難度較大

信息化系統(tǒng)的開發(fā)難度較大，若集團企業(yè)自身不具備技術能力，就須從外部購買，不論是自主開發(fā)還是直接購買，都須投入一定的資金、人力、時間成本，且企業(yè)規(guī)模越大，建設成本越高，集團企業(yè)在內控信息化創(chuàng)新活動中就面臨這樣的技術難題。首先，市場上目前提供的操作系統(tǒng)具有模板化的特點，不一定符合企業(yè)自身的管理特點，且系統(tǒng)售價相對昂貴，有的企業(yè)為了控制成本，可能會選擇功能不夠完善的系統(tǒng)進行過渡。其次，內控人員在系統(tǒng)的實操過程中，由于技能不足，依然只使用其基本功能，比如常規(guī)的信息錄入、存儲、核算，而未使用更高級的數據自動化分析、報表自動生成、AI客服等的功能，導致系統(tǒng)的使用價值較低。最后，操作系統(tǒng)需要長期的技術維護，但有的集團企業(yè)未做好這一點，沒有定期升級版本或修補漏洞，致使重要的數據信息存在泄漏風險。此外，企業(yè)管理需求發(fā)生著動態(tài)變化，未及時參與版本升級的系統(tǒng)將無法適應這種變化，出現系統(tǒng)適用性不足的問題。

（三）綜合型應用人才較為稀缺

內部控制管理是一項復雜的管理活動，需要高質量的人力資源來推動，若集團企業(yè)內缺少綜合型管理者，就無法發(fā)揮內部控制的真正價值。人才稀缺問題在集團企業(yè)內較為常見，一是由于市場上的人才供給不足，具備基本財會技能的人員較多，但這類人員缺少業(yè)務融合經驗和管理經驗，能力有所局限，不適用于內部控制崗位。具備管理經驗的高級財會可能已經擁有穩(wěn)定的工作，如果要引進這類人才，就須承擔較高的獵聘成本和后續(xù)的薪酬成本，給企業(yè)帶來一定的成本壓力；二是由于內部的人力資源培訓機制不夠科學，比如缺少組織溝通、戰(zhàn)略管理、信息化能力等方面的專項培訓，人員無法在企業(yè)內得到更多的學習提升機會，導致自身工作能力受限，不能很好地服務于內部控制改革工作。

（四）信息化管理流程有待優(yōu)化

在內控信息化建設中，會對企業(yè)原有的審批流程、考核流程、財務報告流程等進行創(chuàng)新，比如線下審批改為線上審批，流程中的冗余部分被取代。當流程發(fā)生變化時，相關責任人的工作內容也會隨之改變。但在實際操作中，雖然有的集團企業(yè)采用了新的信息化系統(tǒng)，但并未對原有流程進行優(yōu)化，導致信息化流程與傳統(tǒng)流程之間產生矛盾，內控工作出現混亂。比如線上審批和線下審批同步展開，審批人不同，審批結果不同，因重復審核而浪費時間成本。與此同時，未借助制度建設的權威性來保障內控流程的有效性，仍沿襲舊的管理制度，制度內容不符合信息化管理背景，人員的內控行為未得到有效的規(guī)范及約束。

四、信息化背景下集團企業(yè)加強內部控制的優(yōu)化策略

（一）完善內部治理環(huán)境，樹立業(yè)財融合理念

一方面，加強內控文化的宣導。組織文化主要以企業(yè)的愿景、價值觀、口號等形式體現，有著提高員工凝聚力和向心力的作用，因此，集團企業(yè)應將業(yè)財融合理念作為內控文化的核心，并通過特定的文化建設手段加以宣導，改變員工意識，樹立正確價值觀。文化建設的方式主要分為線上、線下兩類，線上方式中，以公眾號文章推送、學習平臺、工作群、自媒體賬號等渠道進行科普，使員工在任何時間和地點都能接收到有關業(yè)財融合的理念；線下方式中，以員工培訓會議、座談會、團建活動、一對一面談等渠道進行宣導，使員工更深入地了解業(yè)財融合理念，重視內部控制改革。另一方面，提高組織架構的科學性。集團企業(yè)可單獨設置財務共享服務中心，由該機構來承擔內控任務，將內控管理的責任集中在同一機構，以此來提升控制活動的集中度。分子公司的財務部門只負責會計核算和賬務處理等工作，財務共享服務中心負責深度的風險分析、項目分析、決策工作，分工明確，責任清晰，很好地避免了因架構不合理導致的責任混淆。

（二）協(xié)作提升技術實力，構建信息化管理平臺

信息化背景下的內控改革要提高技術水平，分別從三個角度來切入：首先，更新企業(yè)的硬件設備，包括但不限于通用辦公設備、網絡基礎設施、計算機、即時通訊設備等，要給具體的控制活動創(chuàng)造良好的物質條件。例如，企業(yè)應用AI和物聯(lián)網等技術時，需要存儲量更大、運行速度更快和算力更強的計算機硬件，企業(yè)應對此制定出科學的硬件設備更換計劃。其次，更新企業(yè)的軟件系統(tǒng)，如利用大數據技術、云計算、人工智能等技術，使系統(tǒng)功能更加完善。比如有的企業(yè)使用OA、ERP、BI等系統(tǒng)來輔助內控審批和內控決策，實現數據信息的自動化和智能化處理，在提高工作效率的同時還能降低出錯率，給控制活動提供了極大便利。最后，對數據庫進行長期的維護。網絡辦公環(huán)境下，數據信息有可能因各種不確定因素而出現數據錯誤或數據泄露，這些數據信息事關企業(yè)的商業(yè)秘密，所以必須加強日常的檢查維護。集團企業(yè)應加強與軟件開發(fā)公司的合作，派專業(yè)的技術人員維護系統(tǒng)，及時發(fā)現系統(tǒng)漏洞并修復，給控制活動創(chuàng)建穩(wěn)定的信息化管理環(huán)境。

（三）引進管理會計，組建高質量內控管理團隊

首先，明確內部控制管理所對應的崗位標準，在選聘人員時提高針對性。內控工作需要人員具備數據分析能力、良好的溝通表達能力、業(yè)財融合能力，所以集團企業(yè)應在人力資源管理中提高招聘的科學性。圍繞崗位標準設置招聘計劃，選擇合適的招聘渠道，制定合理的薪酬待遇標準，爭取吸引更多的高質量管理會計型人才。建議企業(yè)可側重于獵聘渠道，雖然獵聘成本較高，但可節(jié)約后續(xù)的人才培養(yǎng)成本，并且引進管理會計后，可大大節(jié)約內控改革的試錯成本。其次，在內部選拔具有晉升意愿和職業(yè)潛力的人員，給該類人員安排專業(yè)的培訓課程，主要以系統(tǒng)實操、內控改革的案例和政策、數據分析和業(yè)財能力等為主，全面提升其工作能力。與此同時，內控管理者屬于企業(yè)的人力資本，對企業(yè)產生的影響巨大，所以須同步進行職業(yè)道德方面的培訓培養(yǎng)，避免道德問題給企業(yè)造成信譽損失。最后，設置財務BP和HRBP等崗位，由專屬的財務負責人及人力資源負責人作為項目成員，直接收集一線數據信息并進行決策分析。給財務BP一定的審批權限，給HRBP一定的任免權限，在項目運作中快速決策，減少各分支機構與總部之間因溝通復核而產生的時間成本，大大提高內控工作效率。

（四）階段性推進流程再造，完善信息化內控制度

一方面，集團企業(yè)規(guī)模龐大，所以應遵循改革的漸進性原則，對內部控制流程進行階段性的重塑。以考核流程為例，應結合信息化建設下責任分工的變化，第一階段，厘清各部門與崗位的責任分工，制定工作說明書；第二階段，基于平衡計分卡或關鍵績效指標法等技術，設計考核指標，協(xié)調財務指標和非財務指標間的比例，在系統(tǒng)內設立指標庫；第三階段，將新的績效考核表在個別項目組或分子公司進行試點，總結經驗，為期至少三個月；第四階段，若試點效果良好，則進行大范圍推廣，反之則重新調整；第五階段，內控信息化模式下的績效考核流程正式運行。以此類推，信息化下的內控審批流程、財務匯報流程等均應階段性再造，不可一蹴而就。另一方面，當內控流程發(fā)生變化時，相應的制度體系也要同步更新，在制度條例中明確規(guī)定各部門、崗位、個人所承擔的內控責任，使控制活動有據可循、有法可依。

五、結束語

綜上所述，集團企業(yè)在信息化背景下加強內部控制體系的建設，有利于更好地發(fā)揮財務戰(zhàn)略在價值創(chuàng)造中的作用、進一步優(yōu)化資源合理配置、控制經營風險并提高市場競爭力。在此過程中，集團企業(yè)應加快完善內部治理環(huán)境，樹立全員性的業(yè)財融合理念；協(xié)作提升技術水平，開發(fā)并應用信息化管理平臺；引進管理會計，組建高質量的內控管理團隊；有目的地優(yōu)化內部流程，并利用制度建設的方式來增強內部控制管理的權威性?？傊?，集團企業(yè)應采取一系列有效措施來增強自身內部控制管理實力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

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