摘要：我國(guó)當(dāng)前民辦教育市場(chǎng)發(fā)展迅速，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦是異常激烈。對(duì)于民辦學(xué)校而言，要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，除提升教學(xué)質(zhì)量之外，其管理能力的提升也是一大重點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理能力是運(yùn)營(yíng)管理能力中的基礎(chǔ)，而預(yù)算管理能力當(dāng)為財(cái)務(wù)管理中的關(guān)鍵，故需格外注重。本文便以HL教育集團(tuán)為研究案例，分析其財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題和不足，并提出針對(duì)性的優(yōu)化對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：HL教育集團(tuán)；預(yù)算管理現(xiàn)狀；存在問(wèn)題；優(yōu)化建議

民辦教育集團(tuán)或院校作為公立院校的補(bǔ)充，對(duì)我國(guó)教育有著重大意義。HL教育集團(tuán)作為行業(yè)內(nèi)知名的民營(yíng)教育品牌，對(duì)其預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行研究具有典型性和普適性。

一、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）HL教育集團(tuán)簡(jiǎn)介

HL教育集團(tuán)作為行業(yè)內(nèi)知名的民營(yíng)教育品牌，具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力，其核心業(yè)務(wù)主要包括孩童早教和托育，幼兒園，以及啟智入學(xué)準(zhǔn)備。HL公司的總部位于杭州，在全國(guó)范圍內(nèi)諸多省市均設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展HL公司總員工數(shù)達(dá)兩千余人，擁有專業(yè)的學(xué)前教育團(tuán)隊(duì)，建立了完善的現(xiàn)代化學(xué)前教育培養(yǎng)體系，師資教育優(yōu)勢(shì)明顯。在教學(xué)理念方面，積極引入國(guó)際先進(jìn)的教育模式，并結(jié)合我國(guó)兒童學(xué)前教育實(shí)際，實(shí)現(xiàn)兒童全方位多層面的融合發(fā)展。

（二）HL教育集團(tuán)預(yù)算編制現(xiàn)狀

HL教育集團(tuán)在內(nèi)部建立了較為完善的預(yù)算管理控制體系，一共包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)。其中，決策層的成員主要是董事會(huì)成員，負(fù)責(zé)宏觀把控預(yù)算管理計(jì)劃，并審核批準(zhǔn)，此外還需要制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃等。管理層的成員是集團(tuán)公司的CEO，負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)，監(jiān)督預(yù)算管理的執(zhí)行和調(diào)整，對(duì)下屬各單位上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行審核和批準(zhǔn)等。執(zhí)行層的成員是集團(tuán)公司總部的各管理職能部門(mén)以及下屬各校園單位，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算計(jì)劃的具體執(zhí)行，包括預(yù)算方案的編制和匯總，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，考評(píng)各單位預(yù)算完成情況等。

各校園單位在總部的財(cái)務(wù)資金管理中心指導(dǎo)下完成預(yù)算編制和修正，通過(guò)集團(tuán)公司的審核和批準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在預(yù)算目標(biāo)控制范圍內(nèi)開(kāi)展各項(xiàng)工作，并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督管理和考核評(píng)價(jià)。

在預(yù)算編制和審核批準(zhǔn)流程中，一般是各下屬分校單位或部門(mén)根據(jù)自身實(shí)際情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，編制初版預(yù)算計(jì)劃，并提交上級(jí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資金管理部門(mén)進(jìn)行匯總。

財(cái)務(wù)資金管理部門(mén)在對(duì)各部門(mén)和下屬分校單位提交的由各自擬定的初版預(yù)算進(jìn)行匯總調(diào)整之后，提交給預(yù)算控制領(lǐng)導(dǎo)小組展開(kāi)審核工作，在預(yù)算計(jì)劃審核過(guò)程中，各部門(mén)和下屬單位可適當(dāng)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃并實(shí)時(shí)更新。

集團(tuán)董事會(huì)對(duì)于匯總上報(bào)后的預(yù)算計(jì)劃會(huì)每年定期在八九月份左右集中召開(kāi)審議會(huì)議，經(jīng)會(huì)議討論并審核批準(zhǔn)后，下發(fā)至各部門(mén)及業(yè)務(wù)單位，并與相應(yīng)的負(fù)責(zé)人簽訂預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的完成情況納入年度考評(píng)。

（三）HL教育集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行與控制現(xiàn)狀

HL集團(tuán)公司首先在預(yù)算審批完成后，將其下發(fā)至各校園單位，單位負(fù)責(zé)人會(huì)切實(shí)管理好本單位的收支情況，做到整體可控，對(duì)于不在預(yù)算計(jì)劃之內(nèi)的支出成本，通常不予支持。如確實(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必需的支出成本，相關(guān)單位或部門(mén)需提出調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)，經(jīng)審批后方可增加預(yù)算。

集團(tuán)總部目前進(jìn)行總控，嚴(yán)格管理和監(jiān)督各部門(mén)及下屬單位的預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，保證支出不超預(yù)算，各校園單位的財(cái)單據(jù)提交會(huì)進(jìn)行三級(jí)審核。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)根據(jù)各部門(mén)的資金使用實(shí)際情況，與預(yù)算資金計(jì)劃相對(duì)比，當(dāng)部門(mén)預(yù)算執(zhí)行使用進(jìn)度過(guò)快時(shí)，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)進(jìn)行警示，防止出現(xiàn)預(yù)算超標(biāo)的情況。對(duì)于已經(jīng)超預(yù)算支出的部門(mén)，需上報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審議，審議不通過(guò)的支出不予報(bào)銷，審議通過(guò)認(rèn)為合理的支出，應(yīng)當(dāng)提起調(diào)整預(yù)算流程，增加預(yù)算計(jì)劃。

（四）HL教育集團(tuán)預(yù)算考評(píng)現(xiàn)狀

聚焦HL教育集團(tuán)的預(yù)算管理，HL集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算考評(píng)制度，由行政及人力資源管理部門(mén)進(jìn)行考核和實(shí)施，按照通過(guò)審批下發(fā)的預(yù)算計(jì)劃對(duì)各部門(mén)和下屬單位進(jìn)行嚴(yán)格考核，并落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。

在完成預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)后，通過(guò)超額獎(jiǎng)金的制度，在當(dāng)前薪酬體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)校園單位當(dāng)前財(cái)務(wù)年度實(shí)際EBITDA利潤(rùn)總額和利潤(rùn)率情況，設(shè)立了超額獎(jiǎng)金的專項(xiàng)獎(jiǎng)作為補(bǔ)充獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)激勵(lì)各部門(mén)和校園單位的健康發(fā)展。整體的超額獎(jiǎng)金呈現(xiàn)階梯式，利潤(rùn)超額完成愈多，其超額獎(jiǎng)金愈高。

二、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制存在的問(wèn)題

首先，HL教育集團(tuán)在目前的預(yù)算編制過(guò)程中，沒(méi)有充分考慮其戰(zhàn)略導(dǎo)向。并且，在編制預(yù)算過(guò)程中，HL集團(tuán)是通過(guò)自下而上匯總審批的流程，而各部門(mén)和下屬單位在制定預(yù)算時(shí)并沒(méi)有考慮集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅是根據(jù)上一年度的預(yù)算控制來(lái)作為參考，且預(yù)算計(jì)劃通常是由財(cái)務(wù)部門(mén)人員來(lái)編制，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展情況缺乏足夠了解，容易導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃偏離實(shí)際發(fā)展情況，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)之間存在脫節(jié)，集團(tuán)公司在審核上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃時(shí)，并不能確定各單位上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃和目標(biāo)的合理性，通常各單位在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)會(huì)留有一定的空間，導(dǎo)致在審核時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的情況，不能充分發(fā)揮預(yù)算控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的規(guī)劃和協(xié)調(diào)功能。

其次，預(yù)算編制的環(huán)節(jié)較為繁雜，流程不盡合理。HL集團(tuán)在預(yù)算編制的過(guò)程中，多部門(mén)交叉重疊，導(dǎo)致目前的預(yù)算管理工作效率較為低下。譬如在預(yù)算編制的過(guò)程中，不同的預(yù)算項(xiàng)目由不同的部門(mén)負(fù)責(zé)編制，人工成本預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、收入預(yù)算等分別由人力資源部、采購(gòu)部、拓展部、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)編制，待各部門(mén)完成預(yù)算編制后由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一下發(fā)至各校園單位，然后各家校園單位將預(yù)算表做好后再逐級(jí)匯總上報(bào)到集團(tuán)財(cái)務(wù)。預(yù)算管理體系的層級(jí)設(shè)置較為合理，但是涉及的部門(mén)眾多，以校園單位為例，在做預(yù)算報(bào)表時(shí)，需要與上級(jí)集團(tuán)公司的人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、拓展部等等眾多的職能部門(mén)對(duì)接，經(jīng)集團(tuán)公司各部門(mén)審核后再返回至校園單位的財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算編制工作。當(dāng)某部門(mén)數(shù)據(jù)需要改動(dòng)時(shí)，就需要重新走一圈流程，耗時(shí)耗力，涉及眾多部門(mén)的環(huán)節(jié)流程過(guò)于繁多，工作效率低下，職責(zé)重疊交叉，當(dāng)出現(xiàn)工作錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，難以定責(zé)。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制存在的問(wèn)題

第一，沒(méi)有建立完善的預(yù)算反饋機(jī)制。HL教育集團(tuán)較為重視預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，但是沒(méi)有很好地搭建集團(tuán)公司與分校單位之間的信息溝通渠道，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不能得到及時(shí)反饋，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題時(shí)不能及時(shí)有效的予以解決。根據(jù)預(yù)算管理制度，下屬各校園單位需要定期分析自身的預(yù)算執(zhí)行情況，做好財(cái)務(wù)分析報(bào)表，當(dāng)實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算計(jì)劃出現(xiàn)明顯偏差時(shí)，需要總結(jié)分析相關(guān)原因，提出整改措施，并上報(bào)上級(jí)單位。然而在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，下屬各校園單位并未充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算控制的重要性，認(rèn)為只要按照財(cái)務(wù)年度完成預(yù)算目標(biāo)即可，提交的預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告也僅僅停留在數(shù)據(jù)分析的層面，上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)也并未持續(xù)跟蹤。

其次，現(xiàn)有的預(yù)算調(diào)整制度過(guò)于寬松。HL教育集團(tuán)在審核批準(zhǔn)本年度預(yù)算計(jì)劃后，各部門(mén)和下屬單位可根據(jù)自身業(yè)務(wù)和發(fā)展需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，但是目前預(yù)算調(diào)整制度過(guò)于寬松，導(dǎo)致預(yù)算管理也相對(duì)隨意。以各校園單位為例，校園負(fù)責(zé)人有權(quán)限可以適當(dāng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)中利潤(rùn)表項(xiàng)目的額度，只要保證凈利潤(rùn)、EBITDA利潤(rùn)率、EBITDA這三個(gè)預(yù)算指標(biāo)達(dá)成即可。所以在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，有許多項(xiàng)目的支出都沒(méi)有嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃去控制，而是在后期當(dāng)預(yù)算不足時(shí)，再?gòu)钠渌?xiàng)目調(diào)整，或者直接調(diào)整預(yù)算。當(dāng)預(yù)算控制的權(quán)威性不能得到保證，預(yù)算調(diào)整制度較為寬松時(shí)，預(yù)算管理控制體系的控制和監(jiān)督效力就會(huì)被大幅削弱。

（三）預(yù)算考評(píng)存在的問(wèn)題

HL教育集團(tuán)為了進(jìn)一步激勵(lì)各部門(mén)和下屬校園單位預(yù)算管理控制工作的積極性，建立了超額獎(jiǎng)金的激勵(lì)制度，計(jì)算公式為：15%×（校園財(cái)年實(shí)際EBITDA利潤(rùn)總額－財(cái)年預(yù)算EBITDA利潤(rùn)總額）。

這種力度很大的激勵(lì)方式容易導(dǎo)致校園單位的預(yù)算控制收緊，例如為了達(dá)成EBITDA利潤(rùn)總額的目標(biāo)值，在正常的成本開(kāi)支方面過(guò)度節(jié)約，影響教職工和孩童的在園體驗(yàn)，不利于校園單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。此外，也可能會(huì)出現(xiàn)過(guò)度招生的情況，為了快速達(dá)成營(yíng)收目標(biāo)，師資力量和硬件設(shè)施不能滿足學(xué)生的需求，就會(huì)導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量的較低，影響HL教育集團(tuán)的品牌形象。并且存在個(gè)別園所為了達(dá)到指標(biāo)，忽視招生質(zhì)量，譬如招生大量短期借讀學(xué)生，與集團(tuán)考核相悖，對(duì)其他園所也造成了不公平競(jìng)爭(zhēng)。因此，這種超額獎(jiǎng)金的激勵(lì)制度可能會(huì)導(dǎo)致下屬校園單位的目標(biāo)短視化，為了短期的獎(jiǎng)勵(lì)和利益，忽視了集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的需要。

三、HL教育集團(tuán)預(yù)算管理提升優(yōu)化的建議

（一）規(guī)范流程，明確預(yù)算目標(biāo)

在進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算之前，首先要明確各個(gè)職能部門(mén)的工作分工。戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)要了解清楚集團(tuán)層面的實(shí)際需求以及規(guī)劃，再對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)分析。集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解之后，會(huì)確定重要性和優(yōu)先級(jí)，經(jīng)由集團(tuán)審批之后會(huì)下達(dá)到下屬單位，下屬單位收到當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，再根據(jù)自身的資源配置，來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的工作分工。由集團(tuán)到下級(jí)單位，再到各部門(mén)逐步延伸，最終形成自上而下的年度目標(biāo)和各級(jí)崗位的工作重點(diǎn)，為完成各崗位的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行努力。

集團(tuán)性質(zhì)的公司采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的預(yù)算編制流程，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自上而下地統(tǒng)籌管理，既有集權(quán)又有民主。這樣的執(zhí)行措施能將集團(tuán)的制度和信息高效快速地傳達(dá)給組織。有集團(tuán)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行層層把關(guān)，既保證了準(zhǔn)確性，又有可行性。

（二）建立預(yù)算反饋機(jī)制，遵循調(diào)整剛性原則

HL教育集團(tuán)針對(duì)預(yù)算管理的成效評(píng)價(jià)召開(kāi)季度會(huì)議，每個(gè)季度針對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行效果進(jìn)行復(fù)盤(pán)。議題主要包含預(yù)算編制的合理性和執(zhí)行的有效性，如果出現(xiàn)預(yù)算編制不合理的情況，會(huì)在會(huì)議里提出來(lái)，并且在會(huì)議中各個(gè)部門(mén)要逐一匯報(bào)預(yù)算是否有超過(guò)預(yù)算目標(biāo)，如果超出，超出預(yù)算的金額有多少，要怎么樣進(jìn)行調(diào)整。其次，針對(duì)部門(mén)的超出預(yù)算的部分，主要是影響到集團(tuán)的成本、費(fèi)用、利潤(rùn)，相關(guān)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要出具具體的超出明細(xì)并給出詳細(xì)的說(shuō)明，后期還會(huì)定向跟蹤此項(xiàng)目。定期召開(kāi)預(yù)算反饋和復(fù)盤(pán)會(huì)有助于幫助集團(tuán)上下有效地找出預(yù)算編制和執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)之間的有效溝通，可以及時(shí)地將經(jīng)驗(yàn)分享給各個(gè)團(tuán)隊(duì)?？刂瞥杀拘枰瘓F(tuán)上下團(tuán)結(jié)協(xié)作，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋，及時(shí)糾正，建立集團(tuán)高效控制的團(tuán)隊(duì)，提高集團(tuán)的預(yù)算管理水平，推進(jìn)集團(tuán)快速發(fā)展。

預(yù)算管理并不是一成不變的，有些集團(tuán)性質(zhì)的公司采取預(yù)算調(diào)整剛性原則，會(huì)使得集團(tuán)上下為了控制預(yù)算，從而使很多項(xiàng)目因?yàn)轭A(yù)算不夠而無(wú)法落地，那就違背了預(yù)算管理的核心目的和集團(tuán)發(fā)展的最終目標(biāo)。預(yù)算管理是為了使集團(tuán)在快速發(fā)展的同時(shí)也可以節(jié)約成本。預(yù)算管理是集團(tuán)發(fā)展的一條標(biāo)準(zhǔn)線，制度不能過(guò)于僵化，但也不能過(guò)于松懈，讓預(yù)算管理變成一句空話，那集團(tuán)對(duì)于成本控制和指導(dǎo)監(jiān)督就無(wú)法有效執(zhí)行。因此，預(yù)算管理需要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展和目標(biāo)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。

（三）優(yōu)化預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，完善科學(xué)考核

預(yù)算管理的發(fā)展需要與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況去優(yōu)化預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，它是績(jī)效考核的來(lái)源，因此要遵循以下原則：

第一戰(zhàn)略符合性原則：在理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的定制，來(lái)確定預(yù)算管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理的一致性，才能促成目標(biāo)和預(yù)算的良性發(fā)展，并且保證各分校與整體集團(tuán)發(fā)展的協(xié)同； 第二指標(biāo)均衡性原則：在編制預(yù)算管理的同時(shí)，要兼顧盈利、發(fā)展規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)，要綜合評(píng)估預(yù)算管理的可行性，不能一味地求發(fā)展而忽視了集團(tuán)本質(zhì)性的問(wèn)題；第三考評(píng)責(zé)任可控性原則：為了保證集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)自上而下的高效管理，首先明確組織內(nèi)的可控制界限，然后在可控范圍內(nèi)讓集團(tuán)的各個(gè)模塊可以在不違背集團(tuán)規(guī)則的條件下，按照最優(yōu)原則做好組織工作，避免外部環(huán)境的不可控因素影響業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文在剖析了HL集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行與控制以及考評(píng)存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)HL教育集團(tuán)預(yù)算管理提升優(yōu)化提出了一些建議，包括規(guī)范流程，明確預(yù)算目標(biāo)；建立預(yù)算反饋機(jī)制，遵循調(diào)整剛性原則以及優(yōu)化預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，完善科學(xué)考核。

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