近年，硬折扣浪潮所帶來的全球快消品自有商品化，讓每一家大型CPG（快速消費品）公司都感受到極大的壓力，自有商品和低價商品讓品牌公司長期積累的消費者心智和品牌忠誠度逐漸喪失。本篇我們來聊聊品牌方如何應(yīng)對硬折扣背后的自有品牌浪潮。

路無非兩條：競爭或者合作。

如果選擇競爭

大部分品牌方不得不開始與硬折扣自有品牌進行競爭，而為了應(yīng)對未來硬折扣體系自有品牌的競爭，我們認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司的運營理念需要進行一系列調(diào)整。這一點在我們所跟蹤研究的國外所有大型CPG公司的策略轉(zhuǎn)變中，都得到了印證。

我認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司至少需要做5件事：

優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合

一方面，要毫不猶豫地砍掉冗余的品牌線。全球大型快消品公司一半以上至少擁有100多個品牌，但是其中20%的品牌卻創(chuàng)造了公司80%的利潤。在傳統(tǒng)零售時代，也許你保留多余的資產(chǎn)養(yǎng)著虧損品牌是可行的；可一旦進入折扣零售時代，你很難指望在維持較低營銷成本的前提下還能保留每個品牌。

另一方面，在砍掉冗余品牌的同時，釋放更多資源來支持現(xiàn)有品牌，并推出新品牌。尤其在食品領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)比較有意思的現(xiàn)象是，大眾消費類型的產(chǎn)品其實是受到硬折扣沖擊最大的，而一些面向細分群體的產(chǎn)品卻實現(xiàn)了增長。

提升產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新

理論上，消費者應(yīng)該更喜歡品牌商品而不是硬折扣自有商品，因為他們認(rèn)為品牌商品具有質(zhì)量優(yōu)勢。但有意思的是，對于許多品牌來說，隨著時間的推移，這種質(zhì)量優(yōu)勢幾乎消失了。其實也很好理解，因為自有品牌生產(chǎn)商和品牌方在供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品質(zhì)量上的差距一定是會縮小的。所以，我們需要思考：品牌方在將來憑什么繼續(xù)保持品牌溢價？

投入更多的資源，當(dāng)然是迭代產(chǎn)品質(zhì)量的一種思路。但是從國外CPG公司的趨勢來看，品牌快消品公司未來最大的成長驅(qū)動力還是來自創(chuàng)新和開創(chuàng)新的品類。比如你是否能夠找到下一個汰漬開創(chuàng)合成洗滌劑品類，下一個可口可樂開創(chuàng)碳酸軟飲料品類，下一個幫寶適奠定一次性尿不濕品類，下一個吉列開創(chuàng)一次性剃須刀片品類。這樣才能驅(qū)動品牌公司實現(xiàn)幾何級數(shù)增長，而自有品牌會更多繼續(xù)扮演一個快速跟隨者的角色。

所以我還有一個觀點就是，在零售折扣時代，或者零售自有商品時代，新品類創(chuàng)業(yè)品牌和新品牌的創(chuàng)業(yè)環(huán)境會更好，因為它們較少地面對來自硬折扣自有品牌的壓力。

加大營銷力度

硬折扣零售確實也做廣告，但其商業(yè)模式?jīng)Q定了其無法像CPG品牌公司一樣達到集中廣告和營銷資源的水平。所以，未來對于品牌方的內(nèi)容運營能力，整合營銷能力和消費品牌心智的植入能力，會有更高的要求。換句話說，新的營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新，才是快消品能夠贏得競爭的關(guān)鍵。

采用促銷策略

當(dāng)然我們知道硬折扣從來不做價格促銷，而品牌方價格促銷對消費者的長期影響也相對有限，因為頻繁的促銷活動會讓消費者養(yǎng)成等待促銷的習(xí)慣。但是產(chǎn)品促銷在吸引新消費的過程中依然會發(fā)揮非常重要的作用。

增加個性化

當(dāng)然品牌方也可以做一些更有個性化的事情。

比如定制化包裝，我們說包裝是驅(qū)動終端銷售非常重要的因素。我們看到消費者愿意支付5倍的溢價去購買定制包裝的奧利奧餅干，當(dāng)然未來個性化包裝支付的溢價可能會下降，但這將是一種將品牌商品與自有商品區(qū)分開來的方法。

又比如很多快消品品牌公司在為現(xiàn)有產(chǎn)品添加服務(wù)。為什么？因為有形商品比無形服務(wù)更容易被復(fù)制。所以你可以看到寶潔公司的Tide Spin——顧客可以使用手機APP向汰漬品牌快遞公司訂購洗衣服務(wù)。你也可以看到雀巢收購了Freshly，這是一家美國訂購餐飲公司，主要提供包括無麩質(zhì)、高蛋白、低碳水和素食的Meal Kit（類似于中國的料理包預(yù)制菜）。其核心原因就是這幾年Meal Kit大幅度地顛覆了原有速凍食品的市場。

所以，在研究完歐洲和北美的大多數(shù)食品飲料和日化類目后，你會發(fā)現(xiàn)其中有一個類目是硬折扣自有品牌很難替代的，即護發(fā)產(chǎn)品。因為：

1.護發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新程度高。護發(fā)產(chǎn)品一年內(nèi)推出的新產(chǎn)品占同年品類總銷售額的4%以上且需要大量投資，這使得硬折扣難以競爭。

2.產(chǎn)品差異化程度高。品牌方產(chǎn)品線廣，一般會開發(fā)多個產(chǎn)品線來滿足廣泛的需求，包括去頭皮屑、護色和損傷修復(fù)等。

3.強大的廣告支持。護發(fā)領(lǐng)域品牌方每年至少花費70億美元用于廣告，給消費者營造出一種錯覺，即只有它們的品牌才能提供無與倫比的光澤和發(fā)質(zhì)，讓消費者無法抗拒。品牌方在內(nèi)容和廣告方面的投資對消費者創(chuàng)造了強烈的品牌偏好和忠誠度。

4.促銷力度大。護發(fā)產(chǎn)品經(jīng)常得到大力促銷，降低了品牌和自有商品之間的價差。

5.品牌附加值高。由于頭發(fā)對絕大多數(shù)消費者來說非常重要，一是消費者追求安全性，二是追求情感連接，比如潘婷的“讓你的頭發(fā)更美麗，讓你更自信”給消費者帶來較高的情緒價值。所以在該類目，價格不是影響消費者決策的唯一因素。

如果選擇合作

如果品牌方選擇擁抱硬折扣渠道，會有兩種策略：一是單軌戰(zhàn)略，成為專門的自有商品品牌商，同時供應(yīng)硬折扣渠道和傳統(tǒng)零售渠道。二是采用雙軌戰(zhàn)略，即同時為硬折扣商生產(chǎn)自有品牌，且保留自己的品牌。

單軌戰(zhàn)略

在境外，專注于自有商品開發(fā)的品牌商就有數(shù)千家。甚至是出現(xiàn)了行業(yè)協(xié)會PLMA（自有品牌市場唯一的非營利性組織），專門幫這些自有商品制造商去做展會。在這數(shù)千家制造商里面，你會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)公司規(guī)模較小，一年的收入不超過5000萬美元，而且只服務(wù)本土零售商。但是，近年來出現(xiàn)了一批超級自有品牌服務(wù)商，體量規(guī)模極大，而且甚至可以在多個國家開展業(yè)務(wù)。比如個護領(lǐng)域的McBride和Dalli Group，衛(wèi)生紙領(lǐng)域的Cascades Tissue Group和Global Tissue Group，休閑食品領(lǐng)域的Groupe Leclerc，保健品領(lǐng)域的Perrigo，飲料領(lǐng)域的Refresco。

但本質(zhì)上，這不是一門容易的生意。

以McBride為例。McBride是歐洲最領(lǐng)先的個護自有品牌供應(yīng)商，歐洲前50名零售商里面有49家都是它的客戶。McBride的核心競爭戰(zhàn)略是極快地復(fù)制品牌方推出的新產(chǎn)品，因此McBride的研發(fā)部門會投入大量精力研究和預(yù)測品牌制造商的研發(fā)活動。所以他們的研發(fā)團隊會大量參觀展會，進行案頭研究，調(diào)研市場趨勢。

McBride的第二個核心競爭戰(zhàn)略是柔性生產(chǎn)。McBride的生產(chǎn)線是完全按照靈活交付的產(chǎn)品方案建立的，零售商可以在很短的時間內(nèi)提出要求。機器經(jīng)過編程可以識別一組基本的產(chǎn)品屬性，例如產(chǎn)品的高度或底座的尺寸，并且能夠通過更換模具來增加生產(chǎn)的柔性。所以，同一條生產(chǎn)線可以快速連續(xù)地生產(chǎn)多個外觀不同的產(chǎn)品。

可以說McBride是全球最領(lǐng)先的自有品牌供應(yīng)商之一，但是McBride在2014年也險些破產(chǎn)，股價一度下跌70%。核心原因就是在于自有品牌供應(yīng)商的毛利率相對較低，且一旦品牌方開始做下降動作，自有品牌供應(yīng)商的毛利就會扛不住。同時，一般自有品牌供應(yīng)商會服務(wù)很多長尾零售客戶，因此固定費用很高。

所以整體來講作為一個自有商品供應(yīng)商，最大的挑戰(zhàn)來自你需要同時服務(wù)硬折扣零售商和傳統(tǒng)零售商。對于硬折扣零售商，它對于供應(yīng)商的要求是質(zhì)量統(tǒng)一的大批量生產(chǎn)。這對于硬折扣零售商非常關(guān)鍵，因為其給到單一品類中的SKU（最小存貨單位）數(shù)量都很少，這就意味著每個SKU所需的數(shù)量遠遠高于所有傳統(tǒng)零售商。相反，對于傳統(tǒng)零售商而言，最重要的是快速響應(yīng)和柔性生產(chǎn)能力。這些客戶的產(chǎn)量需求通常相對較小，因此要求自有品牌供應(yīng)商快速頻繁地更改機器設(shè)置，以適應(yīng)不同的產(chǎn)品配方、包裝形狀和標(biāo)簽。

所以可以想象，成為一個超級自有商品的供應(yīng)商和品牌供應(yīng)鏈，是一件難度極大的事情，并不是今天國內(nèi)一個簡單的代工廠可以勝任。

這里面包含大規(guī)模領(lǐng)先的成本優(yōu)勢+柔性生產(chǎn)能力+快速復(fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力。

雙軌戰(zhàn)略

雙軌戰(zhàn)略是指公司在既擁有自己品牌資產(chǎn)的同時，也服務(wù)于零售商的自有商品開發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，美國到今天有一半的品牌制造商已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實。但是承接這類型的業(yè)務(wù)，對于品牌而言也是商業(yè)機密，因為本身對于品牌資產(chǎn)是有損害的。

在這里面，大部分企業(yè)可以說是在偷偷地接訂單，也就是用硬折扣訂單來填補閑置產(chǎn)能，而并沒有將服務(wù)自有商品作為自己的長期戰(zhàn)略。

而另外一部分廠商則徹底擁抱硬折扣，將自有品牌制造定位為重要戰(zhàn)略組成部分，積極投資產(chǎn)能，滿足零售商的需求。這種類型的企業(yè)一般將自有的品牌資產(chǎn)和零售自有品牌服務(wù)分為兩套組織體系。兩個組織分別設(shè)有獨立的營銷、銷售和研發(fā)團隊，分別設(shè)置獨立的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），在配置產(chǎn)能時，兩套體系也同等重要。比如典型的企業(yè)就是荷美爾Hormel Foods，荷美爾的主要產(chǎn)品線包括肉制品、罐頭和一部分保健品，但同時其也有完全獨立的自有商品組織體系。

我們發(fā)現(xiàn)通過與硬折扣渠道合作，至少可以獲得4大好處：

1.通過自有品牌生產(chǎn)來擴大規(guī)模，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)L2UNf+LDiptK5dIt5747Kg==。

2.可以了解硬折扣的需求和行為，更好地影響硬折扣商產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品配方和包裝，防止自己的品牌資產(chǎn)受到進一步損害。

3.對抗周期，品牌銷售面臨壓力的時候，硬折扣的銷售額往往會有不錯的增長，削弱經(jīng)濟周期對公司銷售額的影響，并提高整體產(chǎn)能利用率。

4.零售商更愿意將自有商品服務(wù)商的品牌增加到自己的非自有商品選品中，因為信任基礎(chǔ)更強。

但是雙軌戰(zhàn)略的品牌服務(wù)商面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。這種挑戰(zhàn)主要來自組織端，因為它結(jié)合了兩種截然不同類型公司的核心能力和思維方式。最典型的失敗案例就是ConAgra Foods花了將近50億美元收購了自有品牌專業(yè)公司Ralcorp Holdings。但是在收購?fù)瓿芍?，ConAgra Foods卻發(fā)現(xiàn)兩個企業(yè)沒有任何協(xié)同，特別是對于組織的挑戰(zhàn)，因為做品牌做渠道和找硬折扣投標(biāo)是兩種完全不同的專業(yè)能力。

所以對于品牌方而言，在折扣時代，不論你選擇與自有品牌競爭還是選擇與自有品牌合作，都需要更加“真正專業(yè)化”的能力。作為一個品牌方，最核心的能力在于產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和個性化與消費共創(chuàng)的能力，因為快消品行業(yè)壁壘很低，特別是在食品飲料日化等消費者情感價值訴求稍低的品類更加凸顯，所以品牌方如何和自有品牌競爭就提出了更高的能力要求。

要成為一個專業(yè)的自有品牌服務(wù)商并不容易，至少不是僅僅成為一個簡單的代工廠就可以了。這里面需要成本優(yōu)勢+柔性生產(chǎn)能力+對品牌的快速復(fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力，甚至是兩套組織體系（品牌+自有品牌服務(wù)）的兼容能力。

（作者：戚特，消費投資人，專注于快消品及零售行業(yè)投資，品牌/零售/連鎖行業(yè)專家顧問）