6月12日，鳴鳴很忙集團(tuán)官宣門店數(shù)量達(dá)到1萬家，預(yù)計今年門店數(shù)量將達(dá)到1.3萬家。萬辰零售今年上半年也交出了亮眼的成績單，預(yù)估下半年破萬店也近在咫尺。我預(yù)測的“南很忙，北萬辰”的競爭格局基本形成。

我家附近的步步高梅溪新天地（位于湖南省長沙市岳麓區(qū)）經(jīng)常人滿為患，店效已經(jīng)從每天不足15萬元提升到300萬元。這是大家在眾多媒體層面看到的消息，相當(dāng)于給上半年萎靡的市場送來了暖意。

從去年12月開始，我在各個行業(yè)大會現(xiàn)場做了中國硬折扣競爭態(tài)勢的演講，預(yù)判了量販零食打響第一槍之后，中國零售的全面硬折扣化，以及社區(qū)硬折扣會迎來第二波的高速增長，最近兩個月密集地與這個賽道的創(chuàng)始人聊完后，更加堅(jiān)定了這個判斷。

結(jié)合行業(yè)各路專家的觀點(diǎn)，總體上，我們給出了中國硬折扣發(fā)展規(guī)律的分析，下面從三個板塊分別展開。

一、當(dāng)前中國線下零售的本質(zhì)究竟是什么？

本質(zhì)思考1：矛盾判斷

當(dāng)前零售的基本矛盾：人們對美好生活的向往與供給不誠信、充滿惰性之間的矛盾。

過去是增量時代，GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）增長都在8%—15%，現(xiàn)如今GDP在5%左右，市場消費(fèi)一下子從增量時代進(jìn)入了縮量時代。

增量時代，社會經(jīng)濟(jì)總體上增長，人們的預(yù)期是增高的，城鎮(zhèn)人口是增加的，人們的總體收入是增長的，可以說是黃金時代。黃金時代，開店只要占個好位置，就能賺錢。大部分KA（大型連鎖超市）都成了二房東，靠收取通道費(fèi)就能賺得盆滿缽滿。

縮量時代，一切都得重構(gòu)。

增量時代，蘿卜快了不洗泥，允許野蠻生長，而以家樂福為代表的跨國零售企業(yè)，讓中國零售進(jìn)入了一個大坑，零售商和供應(yīng)商之間的矛盾，只有零和博弈，大家都忘記了零售的本質(zhì)，生疏了零售的技術(shù)，任何商品只要交錢和搞定采購，就能進(jìn)入貨架銷售，給了大量劣幣驅(qū)逐良幣的機(jī)會。

廠家投入叫賣式導(dǎo)購、買貨架，美其名曰“終端攔截”。

增量時代做加法，縮量時代做減法，所以縮量時代的減法，就是硬折扣。

砍掉所有通道費(fèi)用；現(xiàn)金甚至預(yù)付款結(jié)算；研究零售技術(shù)，改變商品結(jié)構(gòu)，合理定價；讓生態(tài)鏈上的從業(yè)者都能獲得自己應(yīng)得的尊重，遵守游戲規(guī)則，倡導(dǎo)美好組織、美好品牌、美好商業(yè)。

本質(zhì)思考2：競爭優(yōu)勢是門店體驗(yàn)

門店體驗(yàn)是線下零售企業(yè)對于線上的唯一比較競爭優(yōu)勢。

線下門店的零售商業(yè)模式，變成未來中國零售增長的唯一，線下商業(yè)畢竟占了社會消費(fèi)品零售總額的60%。

兩個極端的路線，基本宣告失敗破產(chǎn)。

右傾：互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的改造杠桿，基本上過了，馬云們不靈了。

左傾：純資本燒錢模式的加速杠桿，基本上也過了，熱錢的主人都撤了，二級市場還是要看財報的。

不管左傾還是右傾，總是讓人有霸道不講理的感覺。

那么，“王道”是什么呢？只剩下門店體驗(yàn)、場景零售了。

從目前國內(nèi)的胖東來、零食很忙、好想來的最佳實(shí)踐，再到日本、美國等的零售現(xiàn)象和相關(guān)研究資料來看，基于用戶/顧客的全面體驗(yàn)零售、場景再造零售、生活提案零售才是新零售的創(chuàng)新趨勢。

這里的關(guān)鍵是：要以創(chuàng)始人為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略為驅(qū)動，以組織再造為底盤，以52周MD（零售企業(yè)以“消費(fèi)者生活購物周期習(xí)慣”為主軸，以“重點(diǎn)商品”為中心，以“周”為單位，進(jìn)行經(jīng)營活動管理，用以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一種工具）的經(jīng)營體系為依托的持續(xù)精益經(jīng)營。

所以，步步高被胖東來改造得成不成功，大家可以以觀后效。王填（步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長）是否也能像胖東來一樣把文化落到實(shí)處呢？

說到底，人流量的本質(zhì)還是人心。場景零售的本質(zhì)還是人心紅利——自由與愛。

本質(zhì)思考3：基本特點(diǎn)

以更低的成本向消費(fèi)者傳遞更高的幸福生活指數(shù)，這才是零售行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁說，新商業(yè)的特點(diǎn)是社區(qū)商業(yè)、民生商業(yè)、潮流商業(yè)、美好商業(yè)，讓消費(fèi)者的獲得感更加美好。新商業(yè)硬折扣的背后是周轉(zhuǎn)率，是理性的定價、理性的經(jīng)營、理性的商業(yè)，是總成本領(lǐng)先、是效率提升、是顧客體驗(yàn)改善，極致性價比不能成為唯一，而是更低的交易成本、更低的制度成本。

依我對長沙的餐飲、茶飲、硬折扣領(lǐng)域的商業(yè)形態(tài)觀察，長沙新商業(yè)的一個基本原則就是：能量、能量感和能量體系。

從消費(fèi)角度來說，在消費(fèi)者進(jìn)了你的店，消費(fèi)完你的產(chǎn)品之后，能有這樣的一個獲得感：性價比高、顏值高、心價比也高。長沙的排隊(duì)、許昌的排隊(duì)難道還不足以說明嗎？

舊商業(yè)的能量是一個暴力博弈（霸道）的世界，新商業(yè)的能量是個真善美融合的世界。這個世界究竟是變壞了還是變好了？放長維度去看才能有答案。

企業(yè)老板、員工、顧客、社會利益群體都在這條能量思考鏈上，才會有信任飛輪，體現(xiàn)了生活哲學(xué)，生命哲學(xué)、企業(yè)運(yùn)作哲學(xué)三位一體。

有一次，我組織了長沙新零售領(lǐng)域的三個大佬跟零食很忙創(chuàng)始人晏周聊起行業(yè)創(chuàng)始人的脾氣、性格、成就以及零售本質(zhì)的話題。晏周問我，零食很忙創(chuàng)業(yè)的時候，把農(nóng)夫山泉定價為1.2元，為什么要這樣定價？為什么曾經(jīng)長沙零售圈子一些厲害的創(chuàng)業(yè)者沉寂而零食很忙跑出來了？

現(xiàn)場一陣沉默。大家嘗試著給出的一些理解，被晏周批評品牌商思維和傳統(tǒng)零售商思維太嚴(yán)重。話題結(jié)束，晏周送我們到樓梯口的時候，我不甘心，追著他要解釋。

我憑著記憶，把我理解的大意寫在下面：

第一，他說，理性定價，讓事物回到原來的樣子。這讓我想到了阿爾迪創(chuàng)始人、“缺德舅”超市創(chuàng)始人、開市客創(chuàng)始人、胖東來創(chuàng)始人關(guān)于商品定價的一致看法，合理定價，合理利潤。傳統(tǒng)零售定價，不合理太久了。

第二，他說他受到過NLP理解六層次的影響。

理解層次一：環(huán)境層面（機(jī)會判斷/時代判斷）。

理解層次二：行為層面（現(xiàn)有的能力和努力）。

理解層次三：能力層面（強(qiáng)化的能力和努力）。

理解層次四：價值觀和信念層面（優(yōu)先級排序）。

理解層次五：身份層面（自我意識）。我是誰？從哪里來？到哪里去？

理解層次六：精神層面（我與世界的關(guān)系）。生命的意義是什么？創(chuàng)業(yè)的意義是什么？

我跟很多這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者交流時，他們都提到，在互聯(lián)網(wǎng)下半場，資本沉寂的年代，其實(shí)是門店紅利的最好時代，沒有比這個更幸福的事情了，每天睡覺都會笑醒。堅(jiān)持下去，這是正確的方向。

二、當(dāng)前線下零售的四大競爭優(yōu)勢思考

競爭優(yōu)勢1：大單品優(yōu)化

7-ELEVEn的訣竅之一就是大單品優(yōu)化和單品管理體系。大單品可以說是門店的聲譽(yù)產(chǎn)品。門店需要不停地引進(jìn)開發(fā)聲譽(yù)產(chǎn)品來撐起門店的品牌心智和定位，比如薛記的板栗、胖東來的網(wǎng)紅月餅、山姆的榴蓮千層。

大單品的幾個衡量指標(biāo)。（1）質(zhì)量：跟當(dāng)前市面提供的產(chǎn)品不一樣。（2）價格：親民。（3）聲譽(yù)：網(wǎng)紅屬性。（4）賣點(diǎn)：功能性賣點(diǎn)。（5）特色：顏值、規(guī)格、尺寸、包裝。（6）口碑：復(fù)購率高。

傳播大師麥克盧漢說，媒介即訊息。戰(zhàn)略營銷品牌咨詢公司華與華說：商品是元媒體。我認(rèn)為：大單品即媒介，大單品即傳播。

大單品優(yōu)化策略：一線品牌優(yōu)化；品類前三；民生品牌優(yōu)化；網(wǎng)紅商品優(yōu)化；自有品牌優(yōu)化。

競爭優(yōu)勢2：品類優(yōu)化

品類優(yōu)化三連環(huán)：品類研究、品類優(yōu)化、品類優(yōu)勢，最終形成充滿特色的商品結(jié)構(gòu)。

舉例，零食很忙的最大貢獻(xiàn)，就是給行業(yè)早期提供了1200個SKU的量販零食商品結(jié)構(gòu)，使得后來者少走很多彎路。

如好想來、來優(yōu)品的最大貢獻(xiàn)，就是給行業(yè)早期提供1600個SKU的大店模型的商品結(jié)構(gòu)，使得店型更加抗打，加盟商賺得更多。金佰佰的酒水400個SKU結(jié)構(gòu)的品類優(yōu)化，使得贏利結(jié)構(gòu)占比50%來源于此。

當(dāng)前社區(qū)硬折扣中的領(lǐng)頭羊樂爾樂1.6萬個SKU優(yōu)化，景盟的品類優(yōu)化，零販得樂的優(yōu)化，皆是如此。當(dāng)然，這3家也分別代表了當(dāng)前第二波浪潮中的標(biāo)桿。

品類優(yōu)勢的目的：形成極具特色的生活、商務(wù)、社交場景的解決方案。

需要從5個方面來做研究：

（1）消費(fèi)人群品牌觸點(diǎn)研究（品牌生態(tài)分布、IP生態(tài)分布、渠道生態(tài)分布、全網(wǎng)社媒數(shù)據(jù)研究）。（2）行業(yè)定價空間和價盤體系研究。（3）大宗商品和期貨研究。（4）產(chǎn)業(yè)帶研究。（5）原料和耗材成本研究。

競爭優(yōu)勢3：零供優(yōu)化

當(dāng)前廠商之間的關(guān)系可以用三種類型概括。獨(dú)贏型：只允許一方占據(jù)主導(dǎo)地位，而且對供應(yīng)商執(zhí)行邊緣化談判策略；雙贏型：共同提高供應(yīng)鏈效率，形成總成本領(lǐng)先，大批量采購降低成本；套利型：回扣傭金/虧錢做規(guī)模。

從當(dāng)前的最佳實(shí)踐來看，大部分企業(yè)把采購設(shè)定為產(chǎn)品經(jīng)理或者買手。

合格的產(chǎn)品經(jīng)理和買手需要做到：熟悉產(chǎn)業(yè)帶，熟悉商品生產(chǎn)制造成本；高壓線防腐，基于數(shù)據(jù)的供應(yīng)商優(yōu)化建議；生活方式買手，對潮流和文化有深刻理解，能根據(jù)潮流和文化選品。

競爭優(yōu)勢4：優(yōu)化企劃、采購、運(yùn)營、配送，執(zhí)行52周MD

52周MD由日本零售專家鈴木哲男發(fā)明并在業(yè)界提倡。意思是在重要節(jié)點(diǎn)和節(jié)奏上，形成滾動發(fā)展的零售品牌運(yùn)營措施，在企劃、采購、運(yùn)營、配送四大板塊形成價值傳遞和價值創(chuàng)造，相當(dāng)于做到活動配稱。企劃、采購、運(yùn)營、配送四大聯(lián)動的本質(zhì)是形成零售品牌運(yùn)動，從而形成品牌的出圈。

52周MD的有效實(shí)施，我認(rèn)為需要從4個方面思考：（1）思路的問題。（2）全員智慧的問題。（3）組織變革的問題。（4）從二房東到營銷引領(lǐng)的問題。

這個思路在《華與華方法》中，叫作品牌的5年計劃，不過是從品牌商維度做的，基本上也是這個52周MD的思路，符合品牌運(yùn)動規(guī)律。而52周MD追求的也是家庭千人滲透率和千人購買金額，跟品牌商思路一致。

講到這里，想到7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文先生的一個說法，從體驗(yàn)零售的角度來說，其實(shí)在提升了“物的消費(fèi)”和“事的消費(fèi)”。

“物的消費(fèi)”是指消費(fèi)者在擁有商品時發(fā)現(xiàn)價值的消費(fèi)方式?！笆碌南M(fèi)”是指在各種文娛活動體驗(yàn)和經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)價值的消費(fèi)方式。

事是一種“相關(guān)性”，即對顧客來說，“物”的價值，是指“物”本身具備的價值；而所謂“事”的價值，是指買方在當(dāng)時那個場合對自己和“物”的相關(guān)性感受到的主觀價值，它存在于“物”和“人”之間。

“物”的價值是物質(zhì)層面的可估量的價值，而“事”的價值是心理層面和情感層面的價值?？蛻趔w驗(yàn)就是“事”的價值。

通過顧客待辦任務(wù)和消費(fèi)場景研究，然后在內(nèi)部做“假設(shè)和驗(yàn)證”提供“事”的價值。這既是以顧客為出發(fā)點(diǎn)創(chuàng)建的“事業(yè)鏈”，也是進(jìn)行大單品優(yōu)化、品類優(yōu)化、零供優(yōu)化的基本。

三、當(dāng)前線下硬折扣零售的15大紅利

1.整車紅利

策略1：消費(fèi)者整車購買（即現(xiàn)購自運(yùn)），可以使用到的策略關(guān)聯(lián)陳列：大包裝陳列；價格帶優(yōu)化；民生產(chǎn)品優(yōu)先；批發(fā)式購買。

策略2：供應(yīng)鏈整車發(fā)貨：廠家直配門店中心倉；300公里范圍，300家門店密度的規(guī)模。

舉例1：Costco（開市客）的整車紅利。（1）代客采買的服務(wù)費(fèi)為會員費(fèi)。（2）中產(chǎn)階級，郊區(qū)，批發(fā)式售賣。（3）注重體驗(yàn)，二次商品組合售賣形式開發(fā)。（4）精選4000個SKU。（5）批發(fā)和零售之間并無界限。

舉例2：社區(qū)團(tuán)購行業(yè)的“掛車之王”九佰街。

2.預(yù)售紅利：增加社團(tuán)模式，需求提前收集和集中

舉例1：團(tuán)店的預(yù)售。

舉例2：團(tuán)長的預(yù)售。

比如長沙的知花知果，我做內(nèi)部訪談時，它提供的數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)零售的貨物銷售周期需要15—30天，而它是3天。

3.白牌紅利

零售商：超級工廠群組；自有品牌。

制造商：搶占渠道先機(jī)。

舉例1： 生鮮硬折扣領(lǐng)域大量白牌紅利。

舉例2： 日化和百貨領(lǐng)域大量白牌紅利。

舉例3： 保健品、美妝、服裝鞋帽、藥房連鎖領(lǐng)域大量白牌紅利。

4.密度紅利

有兩個指標(biāo)：一是人群密度，每個店1萬—1.5萬人；二是城市密度，二線城市每個城市150—200家店，三、四線城市每個城市50—80家店。

密度的好處是，把區(qū)域市場吃透，成為區(qū)域之王；形成密度護(hù)城河，所有的競爭都很難攻破。

舉例：某零食品牌在某區(qū)域做到500—600家店密度之后，行業(yè)頭部前三名都攻不進(jìn)該區(qū)域，鎩羽而歸。該品牌的贏利能力和規(guī)模都得到了極大提升。

5.規(guī)模紅利

二級市場并購，比如萬辰集團(tuán)。

多品牌發(fā)展，比如萬辰集團(tuán)和零食很忙。

供應(yīng)鏈輸出，比如樂爾樂、胖東來、零販得樂。

當(dāng)前，萬辰系和零食很忙年?duì)I收均在200億元左右，樂爾樂年?duì)I收在300億—400億元，這樣的供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢是很大的。

而做供應(yīng)鏈輸出的最大規(guī)模，每年至少要在10億元左右，這是一個基本的門檻。

6.店型紅利

小店型、無人店、大店型、社區(qū)折扣店、社區(qū)生鮮店。

舉例：從樂爾樂看得到貨架縱向到頂邊，300平方米能做到每月8萬—15萬元的店效。

7.IP紅利：創(chuàng)始人IP+公司IP+大單品IP

創(chuàng)始人IP，比如胖東來創(chuàng)始人于東來、三只松鼠創(chuàng)始人章燎原、樂爾樂創(chuàng)始人陳正國。

行業(yè)現(xiàn)在有一股歪風(fēng)邪氣，創(chuàng)始人不去好好研究店型、店效、加盟商如何贏利、續(xù)簽率、二店率、超級加盟商數(shù)量，而是把時間和精力都放到直播上，我覺得是誤入歧途。

企業(yè)IP，比如零食很忙。

通過公關(guān)稿，多元地、縱深地、動態(tài)地傳遞企業(yè)形象；通過招商IP，形成加盟商線索，為直營店買入賣出做篩選；通過公司主賬號，發(fā)布公司的重大動態(tài)、政策。

大單品IP，比如零食很大、零食很辣、山姆的榴蓮千層。

8.技術(shù)紅利：行業(yè)御用“三件套”

IT：樂檬、店小伙、萬店掌、數(shù)圖。

設(shè)計：山核品牌設(shè)計。

貨架：東莞的貨架。

9.美好紅利

企業(yè)家精神：真善美追求，生命哲學(xué)、生活哲學(xué)、商業(yè)哲學(xué)三位一體。

企業(yè)家實(shí)踐：美好組織，快樂門店，快樂生活。

舉例1：Costco信條。（1）永遠(yuǎn)不要欺詐供應(yīng)商、員工和顧客。（2）商品銷售6件正確的事情：正確的商品，正確的時間，正確的價格，正確的地點(diǎn)，正確的數(shù)量，正確的條件。（3）基本管理費(fèi)用占比不能超過10%。

舉例2：胖東來。用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的話說就是“將心注入”。全球所有偉大的、連續(xù)30年高增長的、具備長期價值的企業(yè)都充滿了這個特點(diǎn)。

10.體驗(yàn)紅利：全面顧客體驗(yàn)管理+全面員工體驗(yàn)管理

全面顧客體驗(yàn)管理5個方面：

（1）Sense：感官層面的價值。

（2）Feel：情感層面的體驗(yàn)價值。

（3）Think：創(chuàng)造，認(rèn)知層面的體驗(yàn)價值。

（4）Act：身體層面的體驗(yàn)價值以及整體的生活方式。

（5）Relate：與所屬集團(tuán)及文化的關(guān)聯(lián)。

舉例1：“缺德舅”，一個精品折扣超市。2500個SKU，最有特色的是其《無畏傳單》，以漫畫的方式，幽默地介紹產(chǎn)品用法、產(chǎn)品知識。

舉例2：胖東來。

全面員工體驗(yàn)管理總結(jié)9條：工資收入，有尊嚴(yán)的生活，雇傭關(guān)系，學(xué)校般的成長，職業(yè)化，專業(yè)技能專家，服務(wù)客戶紅利，一線決策權(quán)，SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）。

11.地域紅利

戰(zhàn)略城市發(fā)展快速：增長五線設(shè)計，比如零食有鳴對廣東市場的錯失。

偏安城市發(fā)展設(shè)計：根據(jù)地城市，躲起來發(fā)展，比如零食很能嗨。

12.直播紅利

抖音的補(bǔ)貼政策：行業(yè)頭部公司均建立了抖音團(tuán)隊(duì)。

公關(guān)策略：（1）主動跟媒體打好關(guān)系，而不是保持沉默、抗拒。（2）主動發(fā)通稿和素材，方便媒體老師選用。

13.超級加盟商紅利

異業(yè)聯(lián)盟：更多的資源位置。

經(jīng)銷商開店：本質(zhì)是從商品差價贏利，進(jìn)化到商業(yè)模式差價贏利。

社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域發(fā)展受限的一個根本原因，就是團(tuán)長的連鎖化沒有解決，沒有超級加盟商，回過頭來看“四通一達(dá)”的高速發(fā)展，是因?yàn)槎季邆淞顺壖用松獭?/p>

14.門頭紅利

超級符號：字體要大，燈光要亮，里外透視。

15.節(jié)奏紅利

第一波浪潮屬于零食很忙、趙一鳴零食、萬辰集團(tuán)。

第二波浪潮屬于誰？

在第二波浪潮中，我仔細(xì)地跟進(jìn)了云南的景盟模式、湖南的零販得樂模式、湖南的樂爾樂模式、山東的薛記模式、重慶的條馬模式，我個人都比較看好。