娃哈哈37歲了。1987年，宗慶后借款14萬元，帶著3個人，從杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部發(fā)展到2023年的519億元銷售額，現在提前進入更年期。

導火索是宗慶后的溘然長逝，引爆點是宗馥莉被公開的“辭職信”。

企業(yè)到了更年期，平衡常被打破，比如新老交替、管理治理方式轉變、市場劇烈變化等——它是企業(yè)必經的蛻變過程，往往意味著這家企業(yè)從人治到法治、從人情到制度、從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，甚至二次創(chuàng)業(yè)——現在讓娃哈哈撞了個“大滿貫”。

“人在玉樓中，樓高四面風”。娃哈哈AD鈣奶廣告常說人體缺少維生素A、D，會影響新陳代謝和成長；現在娃哈哈也急需這樣的“奶”幫助它新陳代謝。那些在交不交班、接不接班問題中糾結的企業(yè)，誰又不想被“奶”一口呢？

還好是宗馥莉

用“虎父虎女”形容宗慶后和宗馥莉父女的關系最貼切。放眼中國整個商業(yè)圈，恐怕很難有哪個企二代敢站出來與宗馥莉叫板個人能力。

從小她就被宗慶后當成接班人培養(yǎng)。14歲去美國留學，大學特地選了國際商務專業(yè)。22歲剛畢業(yè)，就被喊回娃哈哈工作。從生產車間一路往上干，一個個重要部門去體驗。在基層待了三年，后來先后管理過童裝、日化、宏勝飲料、國際化業(yè)務以及市場營銷等，并在2021年成為宗慶后的副手。

她不像有些企二代活在老爸的延長線上，不越雷池一步；更不像許多企二代“拿1個小目標去玩玩”。她也曾年少輕狂，也曾揮斥方遒，但她更懂謀略、知進退，是娃哈哈放出去的一只風箏。

公開的財務數據顯示，自宗馥莉接管以來，娃哈哈的營收和利潤均實現了穩(wěn)步增長。特別是2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長超過10%，利潤也有顯著提升。

宗馥莉走了一條與她父親互為交叉、時有沖突、相互印證，但方向一致的路。

她沒有完全聽宗慶后安排。宗慶后堅持娃哈哈不貸款、不上市、不設副總裁、不做房地產。她至少“忤逆”了其中的兩條：兩年前，她大力推動娃哈哈借殼上市。結果不但上市失敗，還虧了一大筆。她也曾嘗試過房地產，也以失敗告終。

經過多年發(fā)展，娃哈哈在宗慶后手里像頭緩慢前行的巨象。宗馥莉最聰明的做法，就是圍繞巨象做新的業(yè)務嘗試，并時不時地去挑戰(zhàn)一下巨象。

她的確也是這樣做的。她積極打造IP，開快閃店，推彩妝聯名，更新代言人，并推出以自己英文名命名的品牌KELLYONE。KELLYONE相繼推出了高端定制化果蔬汁、高端純茶產品“一茶”、生氣啵啵氣泡飲、CHACHA果汁果味茶以及“三度半”氣泡酒系列。

在娃哈哈品牌老齡化的背景下，宗馥莉一直試圖跟上時代節(jié)奏，擁抱年輕人。她帶領團隊，將營養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、AD鈣奶雪糕等產品推向市場；攜手B站、英雄聯盟職業(yè)聯賽LPL等平臺，試圖以跨界合作的方式，打入年輕消費者的心扉。

這一系列大膽的舉措，以前從沒有做飲品的企業(yè)想過。

管理上，她走了一條和父親相迥的路。在以前，宗馥莉因為管理手段過于強硬。她曾大刀闊斧地更換了公關部的一半員工，這種激進的做法引發(fā)了內部的不滿和動蕩。宗慶后曾告訴宗馥莉：“在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的?！弊趹c后告誡宗馥莉，權勢壓人，終非長久之計，員工心中不服，背后必生事端。

宗馥莉應該是牢記了父親的囑咐。從媒體報道可以看出，宗馥莉接管后，娃哈哈在員工薪酬和福利方面整體上進行了大幅提升。她通過提高銷售人員工資、優(yōu)化績效考核體系等方式，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。這一舉措不僅提升了員工的滿意度和忠誠度，也為企業(yè)吸引了更多優(yōu)秀人才的加入，可見宗馥莉已經努力改正了自己粗暴管理的方式。

宗慶后在一個需求寫在每個人臉上的時代創(chuàng)業(yè)，他成功的核心是找到了一款產品，滿足了這部分需求。宗馥莉成長在一個產品多于需求的時代，她成功的核心是要發(fā)掘隱性的需求，并滿足它。

由零到一難，由一到萬也難。更難的是從萬到億的增量改革和創(chuàng)新，這是創(chuàng)始人往往都無法解決的問題。所以才有繼承，才有職業(yè)經理人。

沒有幾個人能連續(xù)中兩次頭彩。宗馥莉需要踩著成功抵達更高的成功。除了能力外，她需要比宗慶后擁有更多的運氣。

相親相愛不如相助

運氣很少眷顧她，質疑倒從她回娃哈哈的那天就沒有停過。

宗馥莉在2018年高調成為娃哈哈品牌公關部部長，第一時間便更換了品牌代言人，擁抱年輕化。此舉隨之引發(fā)一波爭議。

2015年左右，在得到宗慶后肯定的傳記《宗慶后：萬有引力原理》中寫道：“自始至終，宗慶后選擇接班人有兩種模式：一種是管理團隊接班，宗馥莉只是作為大股東、投資人出現；另一種模式是，宗馥莉既是大股東代表，也是管理團隊的領導者，她是真正的‘接班人’?！?/p>

對于宗馥莉的接班，他一直搖擺不定。

比如，海外留過學的宗馥莉人情味不足，裁員很果斷。有時候宗馥莉裁掉的人，他還要親自再悄悄請回來?？陀^上講，宗慶后得了人心，但肯定犯了管理上的大忌。在路徑和戰(zhàn)略上，二者可以沖突，但在用人及威信上，宗慶后應該無條件支持宗馥莉。

即便她是錯的。

褚時健90歲的時候，自感身體每況愈下，每次都會把接班人的人選明確地對外說明是兒子褚一斌。經營上，連續(xù)三年，即便褚橙連年豐收，他依然故意壓低管理人員的薪酬，制造對自己的不滿。

他要給褚一斌鋪路，“只要褚橙品質在，基本盤就不會壞”。褚一斌接班后，逐步恢復并提高了核心管理人員的薪酬，人心歸服，半年不到就穩(wěn)定住了褚橙的局面。

褚橙不是娃哈哈，宗慶后也不是褚時健，問題就在相似與不同中浮現。作為娃哈哈的創(chuàng)始人，宗慶后一直牢牢掌控著公司，但他直接持股比例并不是最多。從淵源上說，娃哈哈的前身可以追溯到杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)。杭州上城國資是娃哈哈大股東，占比46%。娃哈哈早在2003年就實現全員持股，股東數上萬。2018年，娃哈哈集團職工持股會作為回購方，將所有員工持股買回，占比24.6%。于是，娃哈哈集團的股權結構就三足鼎立，保持至今。

在宗慶后時代，雖然他不是最大股東，但如果算上職工持股會的持股，合計將達到54%，擁有絕對話語權。當然，前提是職工持股會始終保持“一致行動人”的角色。這一點，對帶領隊伍打敗達能的宗慶后而言，應該手到擒來。

今年2月宗慶后去世，他的股份并沒有被宗馥莉直接繼承。宗馥莉在2021年擔任集團高管后，陸續(xù)接手了娃哈哈旗下不少公司，但還沒有染指娃哈哈集團的股份。她對娃哈哈的掌控力有多少，以及國資股東和職工持股會是否完全認可這位接班人，可能還存在疑問。

這里有必要簡單介紹一下宗慶后作為經營大師，發(fā)明的“聯營體模式”。

娃哈哈的聯營體銷售模式是其最大的競爭優(yōu)勢之一。 娃哈哈通過與近一萬家經銷商、 幾十萬家批發(fā)商以及上百萬個銷售點的合作， 構建了一個龐大的銷售網絡。這個網絡覆蓋了全國各個地區(qū)， 包括許多鄉(xiāng)村地區(qū)， 確保了產品的廣泛覆蓋和銷售。

在 一級經銷商這里，每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈賬戶， 娃哈哈支付高于或相當于銀行存款的利息。 這種模式不僅確保了娃哈哈的資金流動性， 還通過利益共享和經銷商的網絡效應， 加大了在研發(fā)、 生產和銷售方面的投入。

這樣的操作把各級經銷商與廠商構建為一個利益共同體，讓資金周轉問題解決的同時還能激發(fā)起經銷商的銷售積極性，加速娃哈哈的全國化。

聯營體模式最大的缺點就是過度依賴個人力量：經銷商愿意加入聯營體既是看重產品，也是相信這個企業(yè)的領頭人。當時宗慶后正值壯年，個人能力與精力都處于鼎盛階段，所以經銷商都非常愿意相信娃哈哈。但當他年紀大了甚至離開之后，這種模式就會導致臃腫和經銷體系之間的不信任，無論是在效率上還是在配合度上都會大打折扣。

2024年，宗慶后因病去世，浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司的自然人股份在阿里拍賣平臺上出現了近50次拍賣，股份數量從5 000股到6萬股不等，拍賣價格從9萬多元到幾十萬元不等。聯營體內已經開始出現了對宗馥莉用腳投票現象。

在宗慶后身邊是煙花，在宗馥莉身上成了地雷。

經營理念、管理方式、戰(zhàn)略方向方面始終與宗慶后不能達成共識——聯營體面臨崩潰；在人事關系上，又沒有得到宗慶后的肯定——一致行動人受困；在股權關系上，又沒有處理清楚錯綜復雜的關系——非控股股東，并沒有控制權：

宗馥莉被迫騎上了一頭自己無法控制的大象。

房間里的大象

若非情懷，宗馥莉完全沒必要接這個攤子。娃哈哈的核心不在娃哈哈，而在圍繞它的那些體外公司。這是宗慶后在與達能斗法之前，就已經布好的局。

早在2010年，宗慶后就曾公開表示要“再造一個娃哈哈”，并將2014年的營收目標定為1 000億元。宗慶后治下的娃哈哈曾試水童裝、乳業(yè)、酒業(yè)、商業(yè)地產，甚至一度要到澳大利亞投資鐵礦。

娃哈哈太老了，老到宗慶后也無能為力。它只能在既定的軌跡上緩慢蠕動。即使它的問題就像房間里擠進的一頭大象那么明顯，也很難改變。

2013年是娃哈哈最高光的時刻，其營收達到783億元。但接下來的好幾年時間，隨著老對手統(tǒng)一、康師傅的步步緊逼，后起之秀農夫山泉、怡寶們的強渠道與強營銷進攻，以及新興品牌元氣森林和一眾現調飲料門店的出現，娃哈哈營收下降到年營收500億元以下，直到2022年的營收才回到520億元。

娃哈哈面臨的中年危機，很大程度上與其成功的聯營體渠道創(chuàng)新有關。聯營體模式的成功讓娃哈哈相信只要渠道存在，無論銷售什么都能賺錢。早期推出的AD鈣奶、純凈水和營養(yǎng)快線正是憑借這種渠道戰(zhàn)略取得了成功。因此，娃哈哈形成了一種商業(yè)邏輯，即跟隨流行趨勢來選擇產品，從商業(yè)角度來稱之為跟隨性策略。

然而，在過去，由于產品稀缺且信息不夠透明，這種模式確實非常有效。但隨著人們收入水平和認知水平的提高，以及新產品的不斷涌現，消費者更傾向于通過實際購買行為來表達對產品的偏好，而不是盲目跟隨品牌的推薦。

從這個角度而言，宗馥莉是娃哈哈為數不多的希望。她一直在嘗試“造”一個不一樣的娃哈哈。

但是這個想法，未必會得到所有人的理解。宗馥莉的親叔叔就親自在朋友圈發(fā)言，“接班娃哈哈不應該考慮如何做大規(guī)模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現狀。”

如果不考慮這些，宗馥莉就不是宗馥莉，她就不是宗慶后的“虎女”。如果宗馥莉做不到自己想做的，她最好的決定就是“辭職”，并另起爐灶——畢竟圍繞娃哈哈的外圍，她的父親已經和她一起織了一張巨大的網。

娃哈哈不會輕易讓宗馥莉辭職。誰離不開誰，一目了然。

人類文明史科普作家威爾·杜蘭特曾說，“那些抗拒改變的保守派，與提出改變的激進派具有同等價值——甚至可能更有價值，因為根須深厚比枝葉繁茂更加重要。新的觀念應該被聽取，因為少數新觀念可能有用。但新觀念必須經過異議、反對以及輕蔑的研磨，這也是對的。這是新觀念被允許進入人類賽場之前必須存在的預賽。老年人抵制年輕人，與年輕人刺激老年人，都是對的。經過這樣的對抗，就像兩性沖突和階級斗爭一樣，才能產生充滿張力的創(chuàng)造性力量，才能帶來富有活力的發(fā)展，才能產生整體隱而不彰的基本統(tǒng)一與運動?！?/p>

接班人問題只是娃哈哈眾多問題之一。比這些問題更重要的是，面對農夫山泉、怡寶等飲用品巨頭越來越多的市場動作，娃哈哈如何能夠守住市場，不讓曾經的聯營兄弟們倒戈。

除了宗馥莉，誰還能站出來？