電網(wǎng)企業(yè)作為關(guān)系國計(jì)民生的大型國有重點(diǎn)骨干企業(yè)，要準(zhǔn)確把握國家發(fā)展需要，適應(yīng)瞬息萬變的國際環(huán)境，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，就必須依靠人才，全面踐行人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。某國網(wǎng)公司J中心秉承“人才是第一資源”理念，構(gòu)建了包含人才規(guī)劃、人才標(biāo)準(zhǔn)、人才盤點(diǎn)、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)、人才使用的“六步法”全周期人才發(fā)展體系，大力推進(jìn)人才隊(duì)伍素質(zhì)提升。

體系構(gòu)建背景

●落實(shí)新時(shí)代人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的迫切需要

企業(yè)要發(fā)展壯大必須依靠人才，全面踐行人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，重視人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，將是企業(yè)長期戰(zhàn)略性任務(wù)。G公司深入貫徹“四個(gè)革命、一個(gè)合作”能源安全戰(zhàn)略，積極服務(wù)“雙碳”目標(biāo)，構(gòu)建“一體四翼”發(fā)展布局，迫切需要健全人才發(fā)展機(jī)制、完善人才發(fā)展體系、建設(shè)人才高地。

●推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地的迫切需要

J中心肩負(fù)為公司培養(yǎng)技術(shù)技能人才、為社會(huì)輸送高素質(zhì)職業(yè)技能人才的職責(zé)使命，積極構(gòu)建基于現(xiàn)代培訓(xùn)供應(yīng)鏈的培訓(xùn)核心業(yè)務(wù)體系，大力推進(jìn)學(xué)歷教育專業(yè)特色建設(shè)，確定了建設(shè)特色高水平電力職教高地的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略的實(shí)施對J中心核心能力提出了更高要求，面對如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須要有高水平人才提供智力支持。這就需要大力開展人才發(fā)展體制機(jī)制建設(shè)，挖掘人才潛能，切實(shí)發(fā)揮人才在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要作用。

●服務(wù)員工成長成才的迫切需要

企業(yè)需要給予員工完善的成長規(guī)劃和充分的發(fā)展空間，提供資源讓其成長，增強(qiáng)員工認(rèn)同感、歸屬感、幸福感。員工成長依賴于完善的人才發(fā)展機(jī)制，需要企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，科學(xué)制定方案、確立舉措、強(qiáng)化激勵(lì)、細(xì)化落實(shí)，為員工成長成才保駕護(hù)航。

主要做法

●第一步：實(shí)施人才規(guī)劃，錨定“航向標(biāo)”

以戰(zhàn)略引領(lǐng)、組織與員工共贏、系統(tǒng)性為“三原則”，采用“三要素法”——人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、人力資源供需平衡路徑——確定人才總體規(guī)劃。J中心確定人才隊(duì)伍建設(shè)總體目標(biāo)為：建立一支結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)精湛、能力突出、作風(fēng)過硬的人才隊(duì)伍，開創(chuàng)人才輩出、各行其道、各盡其能、各展風(fēng)采的局面。抓基礎(chǔ)育苗，針對主營業(yè)務(wù)需要開展普適性青年員工培訓(xùn)，打造基礎(chǔ)扎實(shí)、技能過硬、追求創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄耆瞬抨?duì)伍；抓關(guān)鍵少數(shù)，為提高核心競爭力、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展需求，針對年輕領(lǐng)導(dǎo)、高技術(shù)人才開展精英式管理，打造“五過硬”的領(lǐng)導(dǎo)班子，打造技術(shù)精湛、貢獻(xiàn)突出、在行業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)影響力的專家人才隊(duì)伍。

●第二步：構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)，把牢“定盤星”

綜合傳統(tǒng)建模與敏捷建模的優(yōu)勢，分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采用戰(zhàn)略文化演繹與3S敏捷建模結(jié)合的方式構(gòu)建勝任力模型，形成戰(zhàn)略層面的基本標(biāo)準(zhǔn)。通過對不同層次的員工進(jìn)行訪談、分析相關(guān)材料，多方位了解戰(zhàn)略落地實(shí)施對人才的具體要求，提取組織成功的關(guān)鍵因素，對戰(zhàn)略層面的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充實(shí)。結(jié)合戰(zhàn)略層面能力素質(zhì)要求、個(gè)人工作積累的能力項(xiàng)，形成具有本單位特色的能力詞典。組建三方建模調(diào)研小組，以能力詞典為依據(jù)，調(diào)研三方認(rèn)為定標(biāo)對象在工作中需要發(fā)揮該能力項(xiàng)的頻率（F值）、該能力項(xiàng)水平高低對工作結(jié)果的影響程度（I值），I值和F值雙高的能力項(xiàng)構(gòu)成研究對象勝任力模型。

●第三步：開展人才盤點(diǎn)，摸清“基本盤”

融合經(jīng)典九宮格和高潛九宮格開展人才盤點(diǎn)，針對青年員工使用經(jīng)典九宮格，即績效—能力九宮格，通過評定研究對象的過去成績和現(xiàn)在水平，為人ef6796ff00c9515514f0281efa575f58545f1b0944f78430adc3e5dc550ba98f才的培養(yǎng)使用提供依據(jù)。針對年輕領(lǐng)導(dǎo)和專家人才使用高潛九宮格，即績效—潛力九宮格，著眼于未來，發(fā)現(xiàn)高潛人才，為人才的選拔培養(yǎng)提供依據(jù)。選取評估對象最強(qiáng)、最弱的三項(xiàng)能力，建立人才標(biāo)簽，為人才的識別、使用、差異化培養(yǎng)提供直觀依據(jù)。以九宮格盤點(diǎn)中能力項(xiàng)績效值為A值，能力/潛力值為P值，形成能力項(xiàng)水平值（AP值）。將AP值與構(gòu)建勝任力模型時(shí)的能力項(xiàng)IF值進(jìn)行對比，分析差距。將評價(jià)結(jié)果、差距分析結(jié)果整理成個(gè)人人才檔案。

●第四步：創(chuàng)新人才培養(yǎng)，做強(qiáng)“發(fā)動(dòng)機(jī)”

以人才標(biāo)準(zhǔn)為培養(yǎng)目標(biāo)，結(jié)合人才盤點(diǎn)結(jié)果，差異化制定不同類別、不同層級人才培養(yǎng)方案，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)提升。針對青年員工，建立了入職基礎(chǔ)、進(jìn)階提升、成長跨越“三階梯式”培育，每個(gè)階段根據(jù)人員特點(diǎn)制定針對性培養(yǎng)計(jì)劃。入職基礎(chǔ)階段夯實(shí)崗位履職基礎(chǔ)，進(jìn)階提升階段培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，成長跨越階段培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的帶頭人。年輕領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用“721”法則實(shí)施“混合式”培養(yǎng)——70%的實(shí)踐歷練部分設(shè)計(jì)了重點(diǎn)任務(wù)、掛崗鍛煉、總結(jié)復(fù)盤三項(xiàng)舉措，20%的經(jīng)驗(yàn)借鑒部分實(shí)施雙導(dǎo)師幫帶、分享座談兩項(xiàng)舉措，10%的企業(yè)培訓(xùn)根據(jù)需要邀請內(nèi)部師資與外部師資共同實(shí)施。專家人才實(shí)施“一人一案”的培養(yǎng)方式，針對專家的特點(diǎn)定目標(biāo)、定對象、定路徑，組建團(tuán)隊(duì)，充分為有發(fā)展?jié)摿Φ膶＜医夥烹p手、提供資源、給予獎(jiǎng)勵(lì)，幫助專家心無旁騖地開展科研創(chuàng)新工作。

●第五步：強(qiáng)化人才激勵(lì)，夯實(shí)“壓艙石”

將滿足員工需求與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合起來，按照馬斯洛需求層次構(gòu)建了薪酬分配、關(guān)心關(guān)愛、自我實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)持滿足生理、安全需求的原則，實(shí)施人才津貼制，加大成果獎(jiǎng)勵(lì)力度，實(shí)施收益分紅制度，實(shí)現(xiàn)薪酬分配向人才傾斜。堅(jiān)持滿足愛和歸屬感需求的原則，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)班子聯(lián)系、服務(wù)人才制度，定期與人才面對面溝通交流，聽取意見建議，幫助協(xié)調(diào)解決問題和困難，增強(qiáng)人才歸屬感。堅(jiān)持滿足尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的原則，落實(shí)人才政治待遇，邀請其列席重要會(huì)議以發(fā)揮人才智庫的咨詢作用，大力宣傳優(yōu)秀人才事跡，營造尊重人才、尊重知識、尊重創(chuàng)造的良好氛圍。

●第六步：合理人才使用，配優(yōu)“駕駛員”

針對青年員工，J 中心實(shí)施重點(diǎn)項(xiàng)目揭榜掛帥制，降低職稱、工作年限要求，為想干事、能成事的青年員工提供舞臺(tái)。安排青年員工承擔(dān)部門重點(diǎn)任務(wù)，吸納青年員工成為專家柔性團(tuán)隊(duì)成員，共同參與科研任務(wù)，發(fā)揮青年員工思想活躍的優(yōu)勢，完善專業(yè)梯隊(duì)建設(shè)。針對年輕領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職員職級、管理專家三條通道并行互通發(fā)展，破除壁壘，拓展職業(yè)成長空間。針對專家人才，組建專家柔性團(tuán)隊(duì)，開展課題研究、技術(shù)創(chuàng)新和技藝革新等。賦予專家技術(shù)路線決策權(quán)、團(tuán)隊(duì)組建權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等。開展技藝傳承，強(qiáng)化專家人才師帶徒以及人才培養(yǎng)責(zé)任，參與資源建設(shè)任務(wù)。企業(yè)重要決策咨詢專家人才的建議，充分挖掘?qū)＜胰瞬旁趯I(yè)領(lǐng)域的智庫作用，實(shí)現(xiàn)專家價(jià)值的最大化。

實(shí)施效果

●員工活力得到激發(fā)

“六步法”全周期人才發(fā)展體系為想干事、肯干事、能干事的員工提供了平臺(tái)，員工工作的主觀能動(dòng)性得到激發(fā)，“心能量”心理咨詢與輔導(dǎo)、冀電智飛無人機(jī)培訓(xùn)、柔直技術(shù)研究與培訓(xùn)資源開發(fā)、反竊電研究等各項(xiàng)新業(yè)務(wù)競相出現(xiàn)并取得豐碩成果。

●隊(duì)伍結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化

青年員工成長加速，在J中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)中成為骨干力量并作出突出業(yè)績，例如柔直與“全能型”鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所精準(zhǔn)培訓(xùn)體系、線損治理及反竊電技術(shù)研究等重點(diǎn)工作牽頭負(fù)責(zé)人和多項(xiàng)標(biāo)志性成果項(xiàng)目主創(chuàng)人均為35歲以下的青年員工。實(shí)施年輕領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計(jì)劃后，年輕領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)對象提拔人數(shù)達(dá)提拔總?cè)藬?shù)的90%，解決了年輕領(lǐng)導(dǎo)成長緩慢、接替不足的問題，補(bǔ)充了領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍，提升了隊(duì)伍活力。專家人才隊(duì)伍建設(shè)也取得新突破，1人獲評G公司人工智能專業(yè)首席專家。

●戰(zhàn)略落地取得實(shí)效

“六步法”全周期人才發(fā)展體系實(shí)施后，J中心建設(shè)特色高水平電力職教高地戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)取得實(shí)效，企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核結(jié)果取得新突破。培訓(xùn)核心能力有效提升，全力支撐公司專業(yè)部門制定專業(yè)人才培養(yǎng)方案，打造無人機(jī)培訓(xùn)、維保、管控“三位一體”保障體系，牽頭完成無人機(jī)行業(yè)團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)1項(xiàng)，針對市縣供電公司開展技術(shù)服務(wù)，協(xié)助解決小微負(fù)損、長期超高損臺(tái)區(qū)等痛點(diǎn)難點(diǎn)問題。

作者單位 國網(wǎng)冀北電力有限公司技能培訓(xùn)中心（保定電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院）