電力企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，其人力資源管理水平對企業(yè)自身高效運營和可持續(xù)發(fā)展至關重要。中層干部作為電力企業(yè)中的關鍵力量，在企業(yè)中發(fā)揮著制度推進、管理決策、團隊凝聚等作用，其專業(yè)性和綜合素質(zhì)直接關系到電力企業(yè)的運營效率和管理水平。因此，加強中層干部績效考評，建立科學合理的中層干部績效考評體系對于電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

電力企業(yè)中層干部績效考評體系中的不足

●指標設置不夠合理

部分電力企業(yè)中層干部績效指標設置不夠合理，導致績效考評結果客觀性、公正性不足，不能全面地評價中層干部人員。部分電力企業(yè)開展中層干部績效考評，僅把部門任務完成情況與干部個人績效簡單掛鉤，績效指標設置更多地關注業(yè)務成果方面的定量指標，而忽略政治素質(zhì)、組織領導能力和溝通協(xié)調(diào)能力等體現(xiàn)干部綜合業(yè)務素質(zhì)的定性指標的重要性，以致評價結果具有明顯的片面性；指標設置未考慮部門屬性和企業(yè)整體任務目標，以致考評沒有體現(xiàn)出不同部門工作性質(zhì)和職責的差異，缺乏針對性的績效指標難以真實、全面反映中層干部的績效水平，以及存在個人和部門都達成了績效目標，但企業(yè)整體績效達成情況與目標還存在距離的情況。

●考核內(nèi)容單一

有些電力企業(yè)只以業(yè)績指標作為考評中層干部績效的唯一標準，而忽視了其他因素對干部績效的影響。這容易導致干部為了追求業(yè)績而忽視其他工作內(nèi)容，既不利于干部個人的全面發(fā)展，也會對部門管理和任務達成造成影響。

●激勵機制不夠完善

個別電力企業(yè)的激勵機制過于單一，如將考評結果僅與薪酬激勵掛鉤，未與評優(yōu)評先、崗位晉升等中長期激勵結合起來。一方面，這種單一的薪酬激勵方式僅具有短期效果，在提升干部穩(wěn)定性、助力干部實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃方面存在明顯的短板，而中層干部是電力企業(yè)寶貴的資源之一，他們的穩(wěn)定和長期發(fā)展對于企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展至關重要。另一方面，單一的激勵也不符合中層干部對激勵的多元化、個性化需求，容易導致激勵效果不佳，使干部工作動力不足，影響他們的工作積極性和創(chuàng)造力。

電力企業(yè)中層干部績效考評體系完善方案

●引入多元化的指標體系

針對指標設置不夠科學合理的問題，電力企業(yè)可以在中層干部績效考評體系中引入多元化的指標體系。首先，中層干部考評要把政治素質(zhì)放在首位。電力企業(yè)應著重考慮中層干部在政治建設、團隊溝通協(xié)調(diào)等方面的表現(xiàn)，確保干部在員工引領、力量凝聚方面作用的發(fā)揮。其次，在確保個人與集體目標一致性方面，電力企業(yè)應將企業(yè)共性指標（如安全生產(chǎn)、利潤、財務費用、全員勞動生產(chǎn)率、人事費用率等）與各部門的屬性、任務等結合起來，制定個性化的中層干部績效指標體系，這樣既可保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，又可保證各部門工作任務的完成。如電力企業(yè)可以基于企業(yè)三年規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，將目標和任務層層分解，拆解為中層干部個人年度、月度的工作目標和任務，進而設計相應的個人績效指標。最后，在突出個體績效指標差異化方面，電力企業(yè)需要針對干部在部門中的職責和任務，提煉出相應的關鍵績效指標（KPI），如發(fā)電量、入廠/入爐標單、煤耗、上網(wǎng)電價達成率、風機可利用率、財務費用、客戶滿意度等指標，確保個人績效指標與部門的具體工作職責和目標緊密相關。

●引入多元化的考核方式

為了更客觀、全面、準確地評價中層干部，電力企業(yè)需要在績效考評體系中引入多元化的考核方式，幫助中層干部全面展現(xiàn)個人的能力和價值。適合電力企業(yè)的績效考核方式方法有很多種，如KPI、360度評估、績效合同、行為績效考核等。

KPI是一種定量績效考核方法，基于關鍵績效指標來評估人員的績效表現(xiàn)。電力企業(yè)可以根據(jù)具體崗位的工作特點和業(yè)務需求，制定相應的KPI指標，如發(fā)電量、供電可靠性、節(jié)能減排等指標。360度評估強調(diào)多主體考核，能夠多角度綜合評價人員的績效表現(xiàn)。電力企業(yè)可以邀請被考核干部的直接上級、平級同事、下屬以及客戶等多主體參與評估。績效合同以員工與企業(yè)簽訂合同的方式，提前明確員工的工作目標、績效要求，以及行為規(guī)范，這可促使員工目標明確地專注于績效達成。電力企業(yè)可以通過與中層干部簽訂績效合同使干部明確績效目標，并按具體的要求和規(guī)范達成目標。行為績效考核更關注員工的行為和素質(zhì)，聚焦于考評員工的工作態(tài)度、行為規(guī)范、溝通能力、團隊合作能力等方面。電力企業(yè)可以通過行為績效考核來評估中層干部的專業(yè)素養(yǎng)和團隊合作能力。

●建立健全激勵機制

為提高激勵管理的有效性，電力企業(yè)需要建立科學的激勵機制，明確激勵政策，包括績效激勵獎金的發(fā)放標準、晉升條件、培訓機會等。針對中層干部激勵效果有限的問題，電力企業(yè)可以以多元化激勵應對，如建立基于業(yè)績的獎金制度，根據(jù)中層干部的業(yè)績達成情況給予相應的獎金激勵；為工作表現(xiàn)突出的中層干部提供晉升機會，滿足其職業(yè)發(fā)展需要；為中層干部提供各種技能培訓和能力提升的機會，包括專業(yè)技能培訓、管理能力培訓、海外學習交流等，幫助中層干部不斷提升個人能力，增強工作動力。電力企業(yè)通過完善激勵政策，建立多元化的激勵機制，可以更為精準有效地激勵中層干部，使其提高工作表現(xiàn)，充分發(fā)揮個人效能，從而推動電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

●建立有效的績效反饋機制

電力企業(yè)應建立有效的中層干部績效考評反饋機制。電力企業(yè)可定期開展績效考評工作評價會議、進行一對一個人績效面談，使中層干部能夠收到上級、同事對其績效達成情況的意見看法，從而了解自身的優(yōu)勢和不足。同時，電力企業(yè)還可以建立匿名反饋渠道，使更多基層員工也能夠有機會自由表達對中層干部績效工作的看法和建議，促進中層干部自我反思和工作改進。需要注意的是，電力企業(yè)應確保這些反饋信息的真實性，并及時將相關信息傳遞給中層干部，幫助中層干部及時發(fā)現(xiàn)自身問題并不斷彌補工作中的不足，為其改進工作、提升工作效能提供有效的指導和支持。另外，電力企業(yè)還可鼓勵中層干部與其直接上級、同事和下屬進行更深入的交流，從而更好地增進感情、分享經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，并共同探索問題解決路徑，進一步強化團隊協(xié)作，提升整體工作效率。

反饋機制不僅包括對中層干部個人績效水平的反饋，也包括對績效考評工作本身的評價反饋。電力企業(yè)可建立專門的反饋渠道，鼓勵中層干部針對企業(yè)目前開展的中層干部績效考評工作提出有關考評目標、形式、指標體系、周期、流程、主體以及激勵等方面的意見和改進建議，并虛心接受意見，認真分析問題，進而對績效考評工作進行相應調(diào)整。

●完善績效考評監(jiān)督機制

為了提高績效考評工作的透明度和公正性，電力企業(yè)應加強對績效考評制度的宣傳和人員培訓，深化中層干部對績效考評工作的理解，以及明確績效評價的目標、標準和流程等，并通過建立績效考評監(jiān)督機制，提高績效考評工作及考評結果的可信度，使中層干部強化對相關工作的認可和支持。

電力企業(yè)可建立由企業(yè)內(nèi)外部專家共同組成的績效監(jiān)督小組，凸顯小組的獨立性和權威性，由其負責對績效考評制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估。監(jiān)督小組應持續(xù)監(jiān)督、定期評估，具體工作涉及評估績效指標體系的科學性和合理性、考核形式的公平性和先進性、激勵機制的完善性和有效性。監(jiān)督小組需要將評估結果、結果分析，以及問題改善方案整理成報告，提交至企業(yè)管理層和相關部門。另外，電力企業(yè)還可以鼓勵中層干部參與績效考評監(jiān)督工作，從更多元的視角發(fā)現(xiàn)問題、提出意見。電力企業(yè)對于中層干部提出的投訴和申訴，應該及時受理、認真調(diào)查，并采取相應的措施加以解決。

電力企業(yè)中層干部績效考評體系的建立和完善對于企業(yè)的運營、管理和發(fā)展都具有重要意義。然而相關工作是一項長期的系統(tǒng)工程，電力企業(yè)有關管理人員需要不斷地學習、研究、實踐、改善，努力使中層干部績效考評體系逐漸完善，使中層干部獲得有效激勵，從而推動電力企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

作者單位 大唐鞏義發(fā)電有限責任公司