安迪·格魯夫（英特爾前CEO）：開會無法避免，但能更有效率

早先我提到過，中層經(jīng)理人工作中很重要的一部分是提供信息與技術(shù)，并且將較為理想的行事方法傳授給受他管理或影響的人；另外，經(jīng)理人也必須制定決策，或者幫助別人制定決策。而這兩種職責(zé)，都必須通過面對面開個會才能履行。因此，我必須重申：會議是從事管理工作必需的媒介。你絕對無法避免開會，但你能讓會議更有效率。

經(jīng)理人的兩種不同職責(zé)造就了兩種不同性質(zhì)的會議。第一種是關(guān)于知識技能與信息交流的，我們稱之為“過程導(dǎo)向”會議，通常屬于例行性的；第二種則是為了解決某些特定問題的，我們稱之為“任務(wù)導(dǎo)向”會議，在這樣的會議中，通常會有一些決策產(chǎn)生。

以部門會議為例，與會人員包括部門主管及其下屬，因此部門會議提供了一個同事間互相交流的機會。通過部門會議，經(jīng)理人可以了解下屬之間的互動關(guān)系，并且促進這種關(guān)系好好發(fā)展；同事之間能加深認識，經(jīng)理人也能借此學(xué)會角色互換，了解和其他經(jīng)理人共事時如何才能更有效率。

部門會議也讓上司能夠在觀點碰撞或是交換意見中了解事情的真相。就我而言，在召開部門會議時，如果有兩個人對同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭論中更清楚地了解這件事情的全貌。

召開部門會議是制定決策的理想途徑，因為與會者多半已在一起工作了一段時間，大家對彼此都有一定程度的了解，知道誰經(jīng)常離題或是在開會時做白日夢，或是誰在某一方面是專家……部門會議其實就像一家人在餐桌上的對話。而在企業(yè)其他類型的會議上，與會人士通常不是很熟，那感覺就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些決定。

上司在部門會議中的作用在于把握方向，不讓討論偏離主題，讓下屬能多表達意見，說到重點。q9PRDQvmxIzpeX5t01wrbJkPHFPUZGF3cBkmcZ9z65c=

（選自《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》）

施煒（著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家）：認知和構(gòu)建管理體系

什么是管理體系？用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。

企業(yè)規(guī)則包括組織架構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)利機制設(shè)計、運行流程設(shè)計以及其他各類制度規(guī)范、管理方法、技術(shù)工具等。之所以稱之為“集成”，是因為體系是一個整體，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。許多企業(yè)這個制度也有，那個制度也有，但彼此是不相容和不銜接的，是割裂和沖突的。它們不是一個整體，也就談不上體系。

除了整體性、結(jié)構(gòu)性特征，企業(yè)管理體系還有一個特征，即無人化。體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化、可傳遞的顯性知識。因此它是獨立于個人的。

組織規(guī)則是對人情化管理方式的替代。規(guī)則面前人人平等，意味著沒有個人化的例外。

那么，如何構(gòu)建管理體系？我認為至少需要三個步驟。

第一，梳理價值創(chuàng)造活動，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向原則。換言之，所有的價值創(chuàng)造活動以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對端”理念。

第二，依據(jù)流程體系設(shè)計組織架構(gòu)，安排組織分工，實現(xiàn)活動（流程）與組織單元（職位及機構(gòu)）的對接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細分的流程確定與之對應(yīng)的細微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。

第三，在流程活動組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計組織協(xié)同機制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的組織演變規(guī)律，我把組織協(xié)同及連接機制概括為權(quán)力機制、流程機制和交易機制。將交易機制納入組織機制，意味著市場和組織兩者邊界的消失。

上述三個步驟，體現(xiàn)了以客戶價值為導(dǎo)向，以經(jīng)營活動為出發(fā)點，流程、組織、協(xié)同這三個變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系模型。

（選自《管理架構(gòu)師——如何構(gòu)建企業(yè)架構(gòu)體系》）