羅伯特·卡普蘭平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人

就像推出新產(chǎn)品一樣，管理人員在推行新戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)該運(yùn)用溝通流程。首先從培訓(xùn)開始（建立戰(zhàn)略意識(shí)），然后檢驗(yàn)員工是否理解了戰(zhàn)略（強(qiáng)化戰(zhàn)略理解），并讓員工相信公司正在堅(jiān)定地執(zhí)行戰(zhàn)略（戰(zhàn)略忠誠度），最后，看看有多少人在向其他人傳達(dá)戰(zhàn)略（成為戰(zhàn)略宣傳者）。戰(zhàn)略推行的這些要素可以衡量。同樣，公司要投資開展宣傳教育活動(dòng)，讓員工了解公司的戰(zhàn)略，就像公司舉行宣傳促銷活動(dòng)向消費(fèi)者介紹他們的新產(chǎn)品一樣。這些流程看似簡(jiǎn)單、基礎(chǔ)，但是如果一個(gè)企業(yè)能夠真正按照這些步驟來操作，便可以成為戰(zhàn)略中心型組織。

郭士納 IBM公司前董事長(zhǎng)兼總裁

執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。良好的執(zhí)行包括樹立一個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)并讓人們?yōu)檫@一目標(biāo)承擔(dān)職責(zé)。執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米地、一千米接一千米地，以及一個(gè)里程碑接一個(gè)里程碑地向前行進(jìn)。在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中必須實(shí)行責(zé)任制，而且當(dāng)任務(wù)目標(biāo)完不成的時(shí)候，必須迅速改變方針。管理者必須按照要求匯報(bào)他們的工作業(yè)績(jī)，解釋他們成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信“天氣預(yù)報(bào)”式的期望，只能相信未雨綢繆這個(gè)真理。

理查德·哈克曼 哈佛大學(xué)社會(huì)和組織心理學(xué)教授

如果高管制定的目標(biāo)是錯(cuò)誤或者沒有任何意義的，該怎么辦呢？我認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)暫時(shí)將注意力從團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到上司的身上。如有必要，就不懈地要求上司做必要的陳述，以便為團(tuán)隊(duì)提供與組織整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。美國人民航空公司創(chuàng)始人唐納德·伯爾說：“成功的關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)如何既扮演領(lǐng)導(dǎo)者，又扮演追隨者，為你領(lǐng)導(dǎo)的人設(shè)定富有感召力的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)從別人那里接受其他目標(biāo)。”要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的平衡，管理者必須同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)和上司，不要忽視組織共同目標(biāo)，也不要無意識(shí)地盲目傳話。

亨利·明茨伯格 加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授

可以變成“組織傳統(tǒng)”的那些“先例”，是伴隨組織成員做決策及通力合作而形成的。在人們講述那些振奮人心的故事時(shí)，其中最棒的故事更會(huì)變成“傳奇”。這些故事結(jié)合起來，逐漸形成組織獨(dú)特的歷史和價(jià)值觀。組織并不是簡(jiǎn)單的個(gè)人的集合體，而是一個(gè)有生命的體系，這個(gè)體系有其傳統(tǒng)與故事。為了留在這個(gè)體系里，加入其中的人們必須認(rèn)同這一切，并成為忠誠的成員。這種組織約定俗成地建立新成員對(duì)組織的認(rèn)同，并強(qiáng)化既有成員對(duì)組織的信諾。打動(dòng)人心的組織文化就是這么漸漸、有耐心地一步步建立而成的，并且一旦建立就難以改變。