宮田博文（日本宮田運輸公司社長）：不是管理，而是“創(chuàng)造伙伴”

我們總是依賴所謂的道理。期待設定機制A，就可以產(chǎn)生變化B，從而得到結果C。譬如，大家都認為只要制定目標，實施管理，就能提高效率，產(chǎn)生更好的結果。

從事家族式經(jīng)營或依靠創(chuàng)業(yè)方式經(jīng)營的企業(yè)，很容易被外人指出存在“浪費”，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管也深以為然，從而接受這些建議。這些企業(yè)一旦嘗試外來的做法就會發(fā)現(xiàn)，在剛剛加強管理的階段，作業(yè)效率的確會有所提升，短期報表的數(shù)字也會有所好轉，但從長期來看，業(yè)績將呈現(xiàn)發(fā)展滯緩或下滑的趨勢。這時，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管就會寄希望于更高明的“道理”。他們認為，只要優(yōu)化數(shù)字目標，實施更嚴格的管理，更頻繁地審查進度，就能扳回業(yè)績。這是惡性循環(huán)的開始。一旦現(xiàn)場人員感到“必須按吩咐做事”“必須向上級匯報好結果”，就會變得被動消極，“被強迫感”就會更強烈。結果，基于現(xiàn)場的創(chuàng)新、針對實際情況解決問題的思索、克服困難的主動性和行動力都將偃旗息鼓。最終，經(jīng)營狀況不但得不到改善，反而呈現(xiàn)惡化的態(tài)勢。

自上而下、單方面的推動無法讓做事的人產(chǎn)生主動性和積極性。因為對于現(xiàn)場的工作人員來說，經(jīng)營層的焦慮和憤怒離他們太遠。無論環(huán)境多么嚴峻，拿時薪的臨時工大嬸下班時間一到就打卡回家，這是她們理所當然的權利，管理者不應指責，更不應感到失落。

然而，當交貨期真的迫在眉睫的時候，現(xiàn)場管理者的內(nèi)心還是希望她們能留下來加加班，幫幫忙。這時，管理人員只需要對經(jīng)營層和現(xiàn)場人員發(fā)出求助信號就行。不是發(fā)號施令，指揮“你這樣做，他那樣做”，而是大喊“我有困難”“我需要幫忙”。通過這樣毫無顧慮的求助，“全體共同解決一個問題”的伙伴意識便能普及開來。于是，不論是兼職的阿姨還是駕駛員，都能主動開動腦筋，琢磨自己能做什么貢獻。

不是驅使人行動，而是思考“人怎樣才樂意行動”。從這個視角思考問題，才是管理的本質。與其強制要求、強行推動，不如締造互幫互助的關系。

（摘自《信任員工：用愛經(jīng)營，構筑依賴的伙伴關系》）

基思·法拉齊（法拉齊綠訊營銷咨詢顧問公司創(chuàng)始人）：通過小組解決問題

集體智慧的啟發(fā)離不開有效合作。這就需要集思廣益，從每個人身上吸收坦率而大膽的想法。對大型組織來說，這可能是個不小的挑戰(zhàn)，因為在涉及具體問題時，往往只有少數(shù)幾個人的聲音，其他人的聲音沒人聽得到。

協(xié)作解決問題是一種有效的工具。它的運用應該貫穿合作的全過程。首先，我們把問題擺上臺面。這個問題可以由團隊成員提出，也可以是一個比較寬泛的問題，用來引發(fā)更多的思考。在不超過1小時的時間內(nèi)，大家需要專注于回答好這個問題。需要注意，同時具備多種要素的問題在這里并不適用，因為人們不可能在相對較短的時間里兼顧太多因素。

然后，針對給定的問題，把人員分成2—3人的小組，根據(jù)問題的復雜程度分配合適的時間。三人小組的心理安全感水平最高。每位小組成員可以既緊張又充滿創(chuàng)造性地思考。三人小組的成員不大可能欲說還休，同時，三個人又可以保證觀點的多樣性，利于分析和綜合每個人的思考，每個人的意見都能被充分傾聽，把思考變成連貫一致的想法。

小組會議發(fā)揮的是可貴的分析作用。它帶來的結果是，只把小組討論中產(chǎn)生的最有吸引力、最有用的成果呈現(xiàn)在集體討論中。到那時，另一種極富價值的心理動力開始發(fā)揮作用：每個小組呈現(xiàn)給組織的報告可能更坦率，它將遠遠好于一個人在大會上對著一屋子人演講。為什么？因為每個小組派出的匯報人都希望獲得另外兩位隊友的贊許。這位代言人不希望因沒能把小組討論獲得的觀點充分表達出來而讓自己看上去怯懦無能。

當有心理安全感的小組從新的視角審視問題時，睿智、跳出框架的解決方案就產(chǎn)生了。原本內(nèi)向的團隊成員如今也能大膽站到臺前，在小組隊友的支持下完成自信大膽的匯報。在大會討論中，往往是所有人都在聽少數(shù)幾位經(jīng)驗豐富或者職級高的人喋喋不休，而小組討論避免了這一弊病，確保一些新想法被大膽提出并獲得關注。

（摘自《職場社交商》）