低人效企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)改革開(kāi)放四十余年的發(fā)展可以分成兩個(gè)階段，而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)正在從“不重視人效”向“必須重視人效”轉(zhuǎn)變。

第一階段是1978年到2008年，可以說(shuō)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的“黃金30年”。這段時(shí)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很快，大多數(shù)企業(yè)都在忙于拓展市場(chǎng)、做大規(guī)模，但絕大部分企業(yè)并不重視人效，各項(xiàng)管理工作都不夠精細(xì)。這個(gè)時(shí)期的總體情況是，利潤(rùn)向規(guī)模傾斜，規(guī)模大則利潤(rùn)高。

第二階段是2008年至今，這個(gè)階段國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)趨緩，進(jìn)入高質(zhì)量增長(zhǎng)時(shí)期，高人效企業(yè)受到青睞。這個(gè)階段，那些規(guī)模不大，但在精細(xì)管理方面做得好、在研發(fā)創(chuàng)新方面投入多的企業(yè)，被稱為“小而美”的企業(yè)；而那些不注重管理、只追求銷(xiāo)售和規(guī)模，以及為做大規(guī)模過(guò)度使用金融杠桿的“低人效高規(guī)?！钡钠髽I(yè)，盈利越來(lái)越困難。這個(gè)時(shí)期的總體情況是，利潤(rùn)向人效傾斜，人效高則利潤(rùn)高。

中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展，在很大程度上依賴于改革開(kāi)放后的制度紅利和人口紅利帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，但這種成本優(yōu)勢(shì)正在逐漸變?nèi)酢Ｅc此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的用工成本卻面臨巨大的增長(zhǎng)壓力。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2010年以來(lái)全國(guó)城鎮(zhèn)私營(yíng)單位就業(yè)人員年平均工資漲幅超過(guò)12%。

什么是345薪酬

顧名思義，345薪酬是指給“3”個(gè)人發(fā)放“4”個(gè)人的薪酬，創(chuàng)造出“5”個(gè)人的價(jià)值。從字面意思上就可以看出，345薪酬的目標(biāo)直指人效的提升。那么，345薪酬到底是如何提升人效的？核心還是在于“3”“4”“5”數(shù)字背后的真正內(nèi)涵。

薪酬發(fā)給的“3”個(gè)人，指的是選擇“合適的人”，這些人應(yīng)該是關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀人才，是有潛力為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高價(jià)值的人。激勵(lì)的前提是先找到“對(duì)的人”，如果人選錯(cuò)了，再好的激勵(lì)方式也會(huì)失效。

給員工發(fā)“4”個(gè)人的薪酬，指的是要對(duì)合適的人加大薪酬激勵(lì)力度。這里的“加大”包括兩個(gè)核心內(nèi)涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留優(yōu)秀人才，才能給員工更強(qiáng)的安全感、歸屬感和被認(rèn)同感，為企業(yè)打造穩(wěn)健的人才梯隊(duì)；二是要強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，打造激勵(lì)的組合效應(yīng)。二者共同作用形成合力，才能更有效地提高員工的敬業(yè)度，創(chuàng)造高業(yè)績(jī)。

創(chuàng)造“5”個(gè)人的價(jià)值，則是要為企業(yè)優(yōu)秀人才打造有利于其發(fā)揮潛能的高效的組織環(huán)境，從而在組織層面放大員工創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)一步提升人效。

345薪酬模式打破了企業(yè)和員工之間一直以來(lái)被認(rèn)為的勞動(dòng)力買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，員工獲得了高于市場(chǎng)水平的薪酬，創(chuàng)造的是高于市場(chǎng)水平的價(jià)值，而企業(yè)所付出的是低于行業(yè)水平的總薪酬成本，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的“雙贏”。

選擇合適的人

每個(gè)公司或多或少都存在不再適合企業(yè)發(fā)展的員工，如果能將這些不合適的員工全部換成匹配企業(yè)發(fā)展的員工，企業(yè)的發(fā)展將事半功倍。要確保組織內(nèi)部有越來(lái)越多合適的人才，企業(yè)需關(guān)注以下方面：

第一，建立企業(yè)清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)厘清企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，作為人才儲(chǔ)備、人才任用和人才激勵(lì)的關(guān)鍵依據(jù)。

第二，基于盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，對(duì)具有企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心能力，并且在短期內(nèi)難以培養(yǎng)的人才，實(shí)施精準(zhǔn)招聘，以確保薪酬激勵(lì)的有效性。

第三，對(duì)于已經(jīng)識(shí)別出來(lái)的優(yōu)秀人才，要大膽任用，快速提拔，委以更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓其更充分地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更大價(jià)值。

第四，要逐步淘汰不合適的人，或者將其替換為合適的人，這樣既能優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、輕裝上陣，又能將節(jié)省下來(lái)的激勵(lì)資源投入到更優(yōu)秀的人才身上。

對(duì)合適的人加大激勵(lì)

研究表明，科學(xué)有效的激勵(lì)能夠讓員工發(fā)揮70%—80%的潛能，而在缺乏有效激勵(lì)的情況下，員工只能發(fā)揮出20%—30%的潛能。能否通過(guò)高效的激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)人才工作的積極性和敬業(yè)度，直接關(guān)系到員工績(jī)效產(chǎn)出的高低。

所謂加大對(duì)合適的人的激勵(lì)，關(guān)鍵要從提高員工內(nèi)心的安全感、歸屬感以及成長(zhǎng)感的維度來(lái)發(fā)力，具體可以從以下七個(gè)方面開(kāi)展工作。

●加大固定工資

在人才爭(zhēng)奪時(shí)代，薪酬首先要解決人才吸引的問(wèn)題，再解決人才激勵(lì)的問(wèn)題。在過(guò)去勞動(dòng)力供給過(guò)剩的工業(yè)時(shí)代，由于工作內(nèi)容的單一性和重復(fù)性，低固定高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)短期內(nèi)可以體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工危機(jī)感，從而提高生產(chǎn)效率。然而在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技快速發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，外部環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)要想生存發(fā)展，必須擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。對(duì)于高素質(zhì)的人才，則必須采用更有競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資加以吸引。

●控制浮動(dòng)比例

傳統(tǒng)的觀念會(huì)認(rèn)為浮動(dòng)比例越大，激勵(lì)效果就越強(qiáng)，尤其是當(dāng)浮動(dòng)比例與個(gè)人的績(jī)效掛鉤時(shí)。實(shí)際上，最理想的薪酬結(jié)構(gòu)是高固定高浮動(dòng)，即既有高固定帶來(lái)的安全感，又有高浮動(dòng)帶來(lái)的激勵(lì)性，但企業(yè)的資源往往是有限的，在資源有限的狀態(tài)下，最佳的薪酬組合是應(yīng)該高固低浮。

第一，控制浮動(dòng)比例，是為了在資源有限的情況下，優(yōu)先保證固定薪酬具有吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，控制浮動(dòng)比例，控制的實(shí)際是過(guò)高的浮動(dòng)薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤，要從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)績(jī)效。高額的浮動(dòng)比例天然地與個(gè)人績(jī)效掛鉤，比如銷(xiāo)售人員的個(gè)人提成是典型的個(gè)人績(jī)效模式，而過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效則會(huì)導(dǎo)致人們追求短期視角和局部利益而影響組織的整體目標(biāo)。而當(dāng)薪酬與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤時(shí)，浮動(dòng)比例就不能過(guò)高，而是要基于不同層級(jí)與組織績(jī)效的相關(guān)性進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。

●淡化自主福利

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，自主福利是企業(yè)在“自作多情”。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)大廠也一度將豐厚的福利作為吸引人才的重要手段，但隨著時(shí)間的推移，互聯(lián)網(wǎng)大廠開(kāi)始意識(shí)到高福利并不能激活組織和個(gè)體而帶來(lái)明顯的業(yè)績(jī)提升，尤其是普惠制的福利，只會(huì)讓員工認(rèn)為是理所當(dāng)然的，甚至鉆空子。所以一些互聯(lián)網(wǎng)大廠也已悄悄地開(kāi)始縮減福利，比如字節(jié)跳動(dòng)減少了下午茶，阿里巴巴將晚班打車(chē)報(bào)銷(xiāo)改為固定額度的交通補(bǔ)貼，騰訊取消了部分外包員工的早晚餐等。對(duì)于福利，企業(yè)要做到法定福利要保障，自主福利少而精，謹(jǐn)防不必要的福利支出加重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

●慎用股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是對(duì)于公司的高級(jí)管理人才和核心崗位人才的重要激勵(lì)方式。每年找到德銳咨詢做股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)有上百家，但是真正有條件實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的可能只有三分之一。德銳咨詢并不迎合市場(chǎng)上股權(quán)過(guò)熱、急于求成的現(xiàn)象，反而強(qiáng)調(diào)企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)時(shí)一定要十分謹(jǐn)慎，股權(quán)激勵(lì)用不好，不僅不會(huì)起到激勵(lì)作用，還會(huì)造成激勵(lì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，甚至給企業(yè)帶來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵(lì)要想真正發(fā)揮作用，需要企業(yè)具備三個(gè)前提條件：

第一，企業(yè)本身具有很好的發(fā)展前景和增長(zhǎng)預(yù)期，這決定了員工是否對(duì)企業(yè)有信心，是否愿意出資購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。

第二，股權(quán)激勵(lì)是否有合適的激勵(lì)對(duì)象，要重點(diǎn)考察激勵(lì)對(duì)象的價(jià)值觀和未來(lái)潛力，因?yàn)楣蓹?quán)是面向未來(lái)的激勵(lì)，不能只考慮資歷和歷史貢獻(xiàn)。

第三，做好股權(quán)激勵(lì)，還需要關(guān)注企業(yè)的短期激勵(lì)是否已經(jīng)執(zhí)行到位。企業(yè)如果連員工的薪酬激勵(lì)都沒(méi)落實(shí)好，一味地想用股權(quán)激勵(lì)代替薪酬，一方面會(huì)讓員工認(rèn)為老板是在畫(huà)大餅，另一方面用股權(quán)代替現(xiàn)金激勵(lì)，很有可能為未來(lái)的組織治理埋下隱患。

●強(qiáng)化愿景激勵(lì)

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中曾言：“膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)，這種目標(biāo)光芒四射、動(dòng)人心弦，是有形且高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋?zhuān)蛘吒静恍枰忉專(zhuān)蠹揖湍芰私??！边@就是愿景的力量。

企業(yè)要明確自身的愿景并清晰傳遞給員工，甚至鼓勵(lì)員工制定個(gè)人愿景，當(dāng)個(gè)人愿景與企業(yè)愿景重疊交匯時(shí)，才會(huì)迸發(fā)出更大的內(nèi)生動(dòng)力，激發(fā)員工潛能，竭力達(dá)成目標(biāo)。尤其在面對(duì)混沌狀態(tài)或外部抗力時(shí)，會(huì)讓大家堅(jiān)定信念，合力走出困境。

●善用文化激勵(lì)

文化激勵(lì)是讓員工感受到平等、尊重、信任和認(rèn)可的工作氛圍。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工留任和離職的核心原因，除了薪酬和職位發(fā)展之外，就是內(nèi)部的文化氛圍。尤其95后、00后開(kāi)始涌入職場(chǎng)，這代人對(duì)于精神共鳴上的需求更甚，工作不開(kāi)心，隨時(shí)可能離職。以往胡蘿卜加大棒的管理模式對(duì)他們已經(jīng)失效，企業(yè)必須重視這代年輕人的核心訴求——自由和平等。

企業(yè)在文化的塑造上，除了形式化的傳播與表達(dá)，更為重要的是，要在管理制度和機(jī)制設(shè)計(jì)上滲透尊重個(gè)體、維護(hù)公平、重視人才的價(jià)值導(dǎo)向。比如建立員工發(fā)聲的渠道，對(duì)員工的訴求給予回應(yīng)，采納員工提出的對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有價(jià)值的改善建議，及時(shí)認(rèn)可和鼓勵(lì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，尊重員工的個(gè)性化需求等，讓員工感受到自己是被組織看見(jiàn)的。

●加強(qiáng)人才培養(yǎng)

對(duì)員工的培養(yǎng)是最好的激勵(lì)。員工感受到自我的成長(zhǎng)和進(jìn)步，會(huì)加強(qiáng)自我蛻變和進(jìn)一步成長(zhǎng)。對(duì)員工的培養(yǎng)不是企業(yè)的福利，并不是所有的人都能被培養(yǎng)，企業(yè)在培養(yǎng)資源的投入上也要體現(xiàn)差異化。企業(yè)要關(guān)注那些具備高潛力、高意愿，而且與企業(yè)價(jià)值觀相一致的人才，重點(diǎn)在這些員工身上加大培養(yǎng)的力度。通過(guò)建立暢通的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工擁有選擇自我成長(zhǎng)目標(biāo)的權(quán)力，同時(shí)匹配培養(yǎng)資源，讓有培養(yǎng)能力的人作為管理者來(lái)帶教他們，通過(guò)導(dǎo)師制、輪崗制度以及挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在實(shí)戰(zhàn)中激發(fā)他們的潛能，幫助他們快速高效地掌握工作所需的技能，從而提升工作效率。被培養(yǎng)的員工也會(huì)感受到公司的重視與認(rèn)可，并從自我的快速成長(zhǎng)中找到自我的價(jià)值。

企業(yè)的資源是有限的，要想通過(guò)加大固定薪酬吸引人才，提升員工的安全感，就必然需要控制浮動(dòng)比例，減少福利負(fù)擔(dān)，避免股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，將資源投入最有效的領(lǐng)域中去。而重視愿景激勵(lì)和文化激勵(lì)則是從長(zhǎng)期主義的角度，提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，加強(qiáng)人才梯隊(duì)的穩(wěn)定性。加強(qiáng)人才培養(yǎng)是從員工成長(zhǎng)的角度，讓員工在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

讓組織創(chuàng)造高價(jià)值

在“3”就位、“4”到位之后，企業(yè)要考慮的是如何確保員工有“5”的價(jià)值產(chǎn)出，這是實(shí)施345薪酬體系的目的。良好的組織機(jī)制給員工的價(jià)值創(chuàng)造提供了好的平臺(tái)和氛圍，有利于員工提高生產(chǎn)效率。

●打造高協(xié)同組織

傳統(tǒng)的粗放式、資源驅(qū)動(dòng)型的發(fā)展方式?jīng)Q定了一部分企業(yè)疏于對(duì)高效的組織運(yùn)作體系和精細(xì)的內(nèi)部管理體系的建立，隨著企業(yè)貪大求全式的發(fā)展，機(jī)構(gòu)臃腫、流程冗長(zhǎng)低效、人浮于事、內(nèi)部官僚化、各自為政，組織內(nèi)部的協(xié)同效率越來(lái)越低。在這樣的組織氛圍中，優(yōu)秀的員工很難施展才華，甚至可能流失。所以，這些企業(yè)需要通過(guò)縱向打破隔熱層，減少管理層級(jí)，增加管理幅度，橫向拆除部門(mén)墻，打通端到端的流程接口，基于客戶滿意而非職能建立高效流程。隨著各種互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、量子通信等技術(shù)的使用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型極大地重構(gòu)了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作方式、運(yùn)作流程，為企業(yè)在組織架構(gòu)和流程方面的變革提供了強(qiáng)有力的支撐。

●做實(shí)目標(biāo)與計(jì)劃管理

人選合適了，激勵(lì)力度加大了，組織環(huán)境優(yōu)化了，但高人效未必會(huì)唾手可得，它還需要目標(biāo)和計(jì)劃管理體系的保駕護(hù)航。目標(biāo)和績(jī)效直接指向組織創(chuàng)造的價(jià)值，它的良好實(shí)施能夠直接帶來(lái)高績(jī)效。做實(shí)目標(biāo)與計(jì)劃管理，重點(diǎn)要做好四個(gè)方面的工作：

第一，目標(biāo)要上下對(duì)齊。目標(biāo)達(dá)成的前提是達(dá)成共識(shí)，共識(shí)的準(zhǔn)確性比絕對(duì)的精確性更重要。共識(shí)包括兩個(gè)層面，一是通過(guò)年度戰(zhàn)略會(huì)議，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)一把手和核心管理層之間達(dá)成共識(shí)；二是通過(guò)部門(mén)內(nèi)部溝通，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)在部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工之間達(dá)成共識(shí)。

第二，計(jì)劃要分解有效。要將各層級(jí)的目標(biāo)分解為可執(zhí)行落地，且能夠有力支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃。這一方面有賴于管理者自身對(duì)業(yè)務(wù)的理解深刻度，抓住影響結(jié)果的關(guān)鍵要素；另一方面也可以通過(guò)計(jì)劃分解的工具，如OGSM、WBS、反向推導(dǎo)等，提升計(jì)劃分解的有效性。

第三，過(guò)程要跟進(jìn)到位。通過(guò)公司層面的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和部門(mén)層面的月度計(jì)劃會(huì)進(jìn)行過(guò)程跟進(jìn)。開(kāi)會(huì)要以目標(biāo)為導(dǎo)向，重點(diǎn)分析差距產(chǎn)生的原因和解決方案，并且落實(shí)到具體的行動(dòng)舉措、預(yù)期成果、時(shí)間和責(zé)任人，直至形成目標(biāo)達(dá)成的閉環(huán)。

第四，面談要提升賦能。目標(biāo)與計(jì)劃的落地與執(zhí)行最終是依靠人來(lái)完成的。所以在整個(gè)目標(biāo)管理的過(guò)程中，要關(guān)注對(duì)員工的賦能，進(jìn)行溝通面談不僅是要員工掌握工作的方法和技巧，更是要通過(guò)啟發(fā)式的提問(wèn)，促進(jìn)員工思考，幫助員工提升獨(dú)立解決問(wèn)題和承擔(dān)責(zé)任的能力。

345薪酬是一整個(gè)“體系”，而非簡(jiǎn)單的一套薪酬方案或一種薪酬策略。345薪酬要想真正落地并持續(xù)地提高人效，需要人才評(píng)價(jià)、人才激勵(lì)、組織塑造這三個(gè)子體系共同作用，缺一不可。當(dāng)然，也不要認(rèn)為上述三個(gè)體系一旦建立，就立馬能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人效的提升。從標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，人效提升是一個(gè)持續(xù)改善、沒(méi)有盡頭的優(yōu)化過(guò)程，內(nèi)部管理體系也需要定期迭代升級(jí)來(lái)支撐這種提升的過(guò)程。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司