魯班到家找?guī)煾?/h1>
2024-07-31 00:00:00李惠琳
21世紀(jì)商業(yè)評論 2024年7期
618大促，一家位于深圳的家居安裝售后平臺，宣布對平臺商家、師傅，各提供億元現(xiàn)金補(bǔ)貼。
魯班到家做的生意，簡而言之是“找?guī)煾怠?，幫助B端客戶匹配師傅，落地C端的安裝、維修等售后服務(wù)。
平臺上線7年來，公司累計斬獲三輪融資。4月中，又完成數(shù)億元的B輪融資，由創(chuàng)新工場領(lǐng)投，老股東彬復(fù)資本跟投。
“大家居是個藍(lán)海市場，市場規(guī)模有數(shù)千億，我們滲透率才1%?！?公司創(chuàng)始人、董事長鄧崴告訴記者，魯班到家GMV已達(dá)數(shù)十億元，天花板還很高。
瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)
作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，鄧崴這一次的創(chuàng)業(yè)念頭，源于一次裝修經(jīng)歷。
他從網(wǎng)上購買了智能馬桶、淋浴屏等產(chǎn)品，其間遇到很多售后的問題，有的商家不包安裝，有的到貨了安裝不了，只能退貨。
大家居電商化的一大痛點(diǎn)，就是線下交付能力不足，一些商家沒有全國售后團(tuán)隊，在網(wǎng)上臨時現(xiàn)找的安裝師傅，專業(yè)度不夠。
“大家居后市場具備規(guī)模大、復(fù)購率高、剛需強(qiáng)的特征，非常符合理想的創(chuàng)業(yè)賽道特征?！?/p>
鄧崴表示，魯班到家的業(yè)務(wù)邏輯，本質(zhì)上也是對人的管理，唯一的區(qū)別是，過去用組織力驅(qū)動對線下人員的管理，現(xiàn)在通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行線上數(shù)字化管理。
走訪調(diào)研后，2017年魯班到家上線，初期主攻中小電商，通過平臺注冊師傅，承攬“最后一公里”的配送、安裝、維修等服務(wù)。
相比58同城等主打信息撮合的平臺，魯班到家注重技能交付，對結(jié)果負(fù)責(zé)，面向B端。
這種“S2B2C”模式，相當(dāng)于“大家居后市場的貨拉拉”?？蛻舭l(fā)布需求后，師傅通過后臺自主接單，在線下完成服務(wù)后，由平臺結(jié)算工費(fèi)。
趕上大家居電商化的紅利，魯班到家開局順利，成立第二年，GMV就做到1億元，第三年做到3億元。
近幾年，魯班到家每年拓展一兩個新品類，從最早的建材，到智能家居、家具、家電等，累計SKU超過18.8萬個。
魯班到家的合作客戶，不限于中小電商商家，也漸漸多了大企業(yè)和線下實體商家。
其線上、線下的客戶比例約為7：3，與歐派、好太太、顧家家居等都建立了合作關(guān)系，核心客戶的長期留存率達(dá)到90%。
大企業(yè)原本有自己的售后服務(wù)部門，選擇與魯班到家合作，源于其高性價比。
鄧崴介紹，公司初入市場時，采用報價模式。針對某個客戶需求，由不同師傅報價競標(biāo)，最后由企業(yè)進(jìn)行甄選采用。
后來，基于多年沉淀的大量價格數(shù)據(jù)，魯班到家測算出各細(xì)分品類服務(wù)的價格，制定了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)一口價。
在“一口價”用工模式下，企業(yè)省去了比價環(huán)節(jié)，用工價格更透明，成本更優(yōu)。
升級運(yùn)力
相比企業(yè)自己“養(yǎng)師傅”，魯班到家的零工經(jīng)濟(jì)用工模式，幫企業(yè)降低三到四成的售后成本。
為了保障服務(wù)質(zhì)量，魯班到家打造了一套關(guān)于師傅的管控和評價體系。基于數(shù)據(jù)化服務(wù)管控，從需求發(fā)布到訂單完成，設(shè)置10大追蹤節(jié)點(diǎn)，對師傅實施可視化管理。
在商業(yè)模式上，其主要采取預(yù)充值模式，保證公司的現(xiàn)金流，同時保證師傅的工費(fèi)，一單一付。
魯班到家已聚合了300萬師傅，服務(wù) 200萬家企業(yè)、6000多萬個家庭，覆蓋全國600多個城市。品類超出傳統(tǒng)大家居行業(yè)，安防設(shè)備、充電樁、戶外廣告等，也在服務(wù)范疇。
魯班到家項目啟動階段，找?guī)煾凳且粋€難題。
鄧崴回憶，初期通過線下市場，線上社群，廣告投放，甚至用衛(wèi)星地圖定位建材市場等方式找?guī)煾?，注冊師傅的拉新成本高達(dá)一兩百元。
當(dāng)師傅入駐量超過100萬人后，基于人群裂變效應(yīng)，主動入場的師傅多了。今年，師傅的自然注冊量每月超過8萬，拉新成本大大降低。
要開拓一個新品類業(yè)務(wù)時，師傅主要來自兩方面：一是甄別平臺已具備相關(guān)技能的人，二是對原有師傅進(jìn)行技能培訓(xùn)。
2017年開拓智能鎖品類業(yè)務(wù)時，多數(shù)師傅沒有接觸過這類產(chǎn)品，更不懂如何安裝。魯班到家和品牌聯(lián)動，花了一年時間進(jìn)行線下培訓(xùn)，培養(yǎng)了一批自己的智能鎖安裝師傅，由此迎來了一次業(yè)務(wù)爆發(fā)。
國內(nèi)的家居后市場服務(wù)平臺，對專業(yè)師傅的需求強(qiáng)烈。而市場上優(yōu)秀的師傅供不應(yīng)求，流動率較高。對運(yùn)力的管控，成為業(yè)務(wù)核心壁壘。
魯班到家現(xiàn)有的800多名員工中，提供運(yùn)力支撐的就有200多人，專門負(fù)責(zé)師傅的拉新、轉(zhuǎn)化、留存等。
穩(wěn)定的訂單和收入，是影響師傅留存的關(guān)鍵因素。魯班到家聚合了200萬商家，有更多接單機(jī)會，讓師傅們“多勞多得”。
618期間，魯班到家啟動“加薪大計劃”，拿出1億元來激勵、吸引師傅。
接下來，魯班到家將繼續(xù)拓展新品類、提升運(yùn)力體系，打造一個“藍(lán)領(lǐng)技工服務(wù)共享平臺”。
“無論怎么破圈，魯班到家所提供的歸根結(jié)底是一種藍(lán)領(lǐng)零工服務(wù)?！编囜吮硎荆?wù)品類會基于藍(lán)領(lǐng)技能，不斷延伸。
618大促，一家位于深圳的家居安裝售后平臺，宣布對平臺商家、師傅，各提供億元現(xiàn)金補(bǔ)貼。
魯班到家做的生意，簡而言之是“找?guī)煾怠?，幫助B端客戶匹配師傅，落地C端的安裝、維修等售后服務(wù)。
平臺上線7年來，公司累計斬獲三輪融資。4月中，又完成數(shù)億元的B輪融資，由創(chuàng)新工場領(lǐng)投，老股東彬復(fù)資本跟投。
“大家居是個藍(lán)海市場，市場規(guī)模有數(shù)千億，我們滲透率才1%?！?公司創(chuàng)始人、董事長鄧崴告訴記者，魯班到家GMV已達(dá)數(shù)十億元，天花板還很高。
瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)
作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，鄧崴這一次的創(chuàng)業(yè)念頭，源于一次裝修經(jīng)歷。
他從網(wǎng)上購買了智能馬桶、淋浴屏等產(chǎn)品，其間遇到很多售后的問題，有的商家不包安裝，有的到貨了安裝不了，只能退貨。
大家居電商化的一大痛點(diǎn)，就是線下交付能力不足，一些商家沒有全國售后團(tuán)隊，在網(wǎng)上臨時現(xiàn)找的安裝師傅，專業(yè)度不夠。
“大家居后市場具備規(guī)模大、復(fù)購率高、剛需強(qiáng)的特征，非常符合理想的創(chuàng)業(yè)賽道特征?！?/p>
鄧崴表示，魯班到家的業(yè)務(wù)邏輯，本質(zhì)上也是對人的管理，唯一的區(qū)別是，過去用組織力驅(qū)動對線下人員的管理，現(xiàn)在通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行線上數(shù)字化管理。
走訪調(diào)研后，2017年魯班到家上線，初期主攻中小電商，通過平臺注冊師傅，承攬“最后一公里”的配送、安裝、維修等服務(wù)。
相比58同城等主打信息撮合的平臺，魯班到家注重技能交付，對結(jié)果負(fù)責(zé)，面向B端。
這種“S2B2C”模式，相當(dāng)于“大家居后市場的貨拉拉”?？蛻舭l(fā)布需求后，師傅通過后臺自主接單，在線下完成服務(wù)后，由平臺結(jié)算工費(fèi)。
趕上大家居電商化的紅利，魯班到家開局順利，成立第二年，GMV就做到1億元，第三年做到3億元。
近幾年，魯班到家每年拓展一兩個新品類，從最早的建材，到智能家居、家具、家電等，累計SKU超過18.8萬個。
魯班到家的合作客戶，不限于中小電商商家，也漸漸多了大企業(yè)和線下實體商家。
其線上、線下的客戶比例約為7：3，與歐派、好太太、顧家家居等都建立了合作關(guān)系，核心客戶的長期留存率達(dá)到90%。
大企業(yè)原本有自己的售后服務(wù)部門，選擇與魯班到家合作，源于其高性價比。
鄧崴介紹，公司初入市場時，采用報價模式。針對某個客戶需求，由不同師傅報價競標(biāo)，最后由企業(yè)進(jìn)行甄選采用。
后來，基于多年沉淀的大量價格數(shù)據(jù)，魯班到家測算出各細(xì)分品類服務(wù)的價格，制定了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)一口價。
在“一口價”用工模式下，企業(yè)省去了比價環(huán)節(jié)，用工價格更透明，成本更優(yōu)。
升級運(yùn)力
相比企業(yè)自己“養(yǎng)師傅”，魯班到家的零工經(jīng)濟(jì)用工模式，幫企業(yè)降低三到四成的售后成本。
為了保障服務(wù)質(zhì)量，魯班到家打造了一套關(guān)于師傅的管控和評價體系。基于數(shù)據(jù)化服務(wù)管控，從需求發(fā)布到訂單完成，設(shè)置10大追蹤節(jié)點(diǎn)，對師傅實施可視化管理。
在商業(yè)模式上，其主要采取預(yù)充值模式，保證公司的現(xiàn)金流，同時保證師傅的工費(fèi)，一單一付。
魯班到家已聚合了300萬師傅，服務(wù) 200萬家企業(yè)、6000多萬個家庭，覆蓋全國600多個城市。品類超出傳統(tǒng)大家居行業(yè)，安防設(shè)備、充電樁、戶外廣告等，也在服務(wù)范疇。
魯班到家項目啟動階段，找?guī)煾凳且粋€難題。
鄧崴回憶，初期通過線下市場，線上社群，廣告投放，甚至用衛(wèi)星地圖定位建材市場等方式找?guī)煾?，注冊師傅的拉新成本高達(dá)一兩百元。
當(dāng)師傅入駐量超過100萬人后，基于人群裂變效應(yīng)，主動入場的師傅多了。今年，師傅的自然注冊量每月超過8萬，拉新成本大大降低。
要開拓一個新品類業(yè)務(wù)時，師傅主要來自兩方面：一是甄別平臺已具備相關(guān)技能的人，二是對原有師傅進(jìn)行技能培訓(xùn)。
2017年開拓智能鎖品類業(yè)務(wù)時，多數(shù)師傅沒有接觸過這類產(chǎn)品，更不懂如何安裝。魯班到家和品牌聯(lián)動，花了一年時間進(jìn)行線下培訓(xùn)，培養(yǎng)了一批自己的智能鎖安裝師傅，由此迎來了一次業(yè)務(wù)爆發(fā)。
國內(nèi)的家居后市場服務(wù)平臺，對專業(yè)師傅的需求強(qiáng)烈。而市場上優(yōu)秀的師傅供不應(yīng)求，流動率較高。對運(yùn)力的管控，成為業(yè)務(wù)核心壁壘。
魯班到家現(xiàn)有的800多名員工中，提供運(yùn)力支撐的就有200多人，專門負(fù)責(zé)師傅的拉新、轉(zhuǎn)化、留存等。
穩(wěn)定的訂單和收入，是影響師傅留存的關(guān)鍵因素。魯班到家聚合了200萬商家，有更多接單機(jī)會，讓師傅們“多勞多得”。
618期間，魯班到家啟動“加薪大計劃”，拿出1億元來激勵、吸引師傅。
接下來，魯班到家將繼續(xù)拓展新品類、提升運(yùn)力體系，打造一個“藍(lán)領(lǐng)技工服務(wù)共享平臺”。
“無論怎么破圈，魯班到家所提供的歸根結(jié)底是一種藍(lán)領(lǐng)零工服務(wù)?！编囜吮硎荆?wù)品類會基于藍(lán)領(lǐng)技能，不斷延伸。
