張坤 龐宇

［摘?要］領導風格是影響員工主動性行為的重要因素，并逐漸成為學術界研究的熱點問題。通過文獻梳理發(fā)現(xiàn)，眾多變量在兩者之間發(fā)揮中介作用，文章從員工認知、關系狀態(tài)、組織氛圍、心理因素、員工動機和工作狀態(tài)六大維度分析了中介變量發(fā)揮作用的機制，總結出領導風格與員工主動性行為的關系框架。研究得出：各領導風格與員工主動性行為中介變量的驗證多聚焦于個體層面，其次是個體與團隊雙層面，缺乏從團隊層面的研究；各領導風格對員工主動性行為影響效果不同，多集中于積極影響、正向激發(fā)、負向減弱等方面，缺乏對消極、雙刃劍影響的關注。未來可以針對不同新理論背景下的更多領導風格對員工主動性行為影響的研究機制進行探索，還可對模型中的調(diào)節(jié)效應、中介調(diào)節(jié)效應、調(diào)節(jié)中介效應、雙調(diào)節(jié)或雙中介效應等鏈條進行分析和驗證。同時，關注不同領導風格對團隊層面各維度和具體因素的研究，即將更多變量的組合和模型的構建作為探討的要點，這也是該領域研究的聚焦趨勢和熱點動態(tài)。

［關鍵詞］領導風格；員工主動性行為；中介變量

［中圖分類號］?F27292［文獻標識碼］???A［文章編號］??1673-0461（2024）07-0077-12

一、引言

隨著外部環(huán)境的快速變化，組織面臨著更大的潛在威脅，員工作為組織的主體，可以幫助組織解決問題、提出創(chuàng)意性的想法等，為組織的發(fā)展提供不竭的動力，故組織對員工的靈活性、創(chuàng)新能力，以及抗壓能力等的需求增加，更加重視員工在完成基本工作的基礎上，在工作中表現(xiàn)出積極主動性行為［1］，例如主動發(fā)現(xiàn)組織在發(fā)展過程中存在的問題、幫助組織實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。

員工主動性行為表現(xiàn)為對問題的提前思考、制定出長期的工作目標、設想實現(xiàn)這個長期工作目標過程中可能遇到的問題和障礙以及如何解決遇到的問題和障礙的行為，以有利于組織的發(fā)展［2］，它具有自我驅(qū)動力、堅韌性和前瞻性的特點［3］。主動性行為是員工個體要主動積極地去完成工作的行為，是員工的一種內(nèi)在的自發(fā)性的努力，目的是為了改變自身和改善周圍環(huán)境，使自身和周圍環(huán)境能朝著好的方向發(fā)展。

組織中員工的主動性行為可以為組織提供發(fā)展的動力，但員工大多傾向于被動接受工作任務和組織安排［4］，并不符合組織對員工的要求，在這種背景下，如何激發(fā)員工的積極主動性以做出有益于組織的行為，成為眾多學者和組織關注的熱點。從目前的研究成果來看，影響員工的主動性行為的因素很多，其中就包括了領導風格，領導風格是指群體中具有影響群體成員、為實現(xiàn)群體共同目標而努力的特定個體所具有的素質(zhì)和能力，領導是組織的關鍵角色，隨著組織和人員的多元化發(fā)展，管理者的領導風格也有所差異，領導不僅可以圍繞員工工作動機的強化等方面，對員工的工作行為進行影響，還可以對組織外部環(huán)境進行調(diào)節(jié)以影響員工的工作行為。學者們從不同的視角出發(fā)，研究不同的領導風格與員工的主動性行為之間的關系，研究發(fā)現(xiàn)，不同的領導風格對員工的主動性行為影響存在差異，在兩者之間發(fā)揮作用的中介變量也有所不同，本文試圖對領導風格和員工主動性行為的相關文獻進行梳理歸納，了解有關研究現(xiàn)狀，并對領導風格和員工主動性行為未來的研究進行展望，同時提供一定的參考價值。

二、領導風格與員工主動性行為

（一）理論基礎

過往研究中對領導風格與員工主動性行為的研究理論頗多，通過整理發(fā)現(xiàn)集中在自我決定理論、社會交換理論、社會認知理論、社會學習理論四大理論，此外還有社會認同理論、資源保存理論、職業(yè)探索理論、情緒拓展理論、組織支持理論等相關理論作為研究領導風格與員工主動性行為二者關系的輔助理論。四大理論具體內(nèi)容見表1。

（二）不同理論下各領導風格與主動性行為的相關研究

通過相關文獻整理歸納，不同理論基礎下，不同領導風格都能夠?qū)T工主動性行為產(chǎn)生影響，具體如下：

1社會交換理論層面

授權型領導是指領導者通過向員工表達清晰的愿景及工作目標、肯定員工的工作能力等方式與員工共享權力。傾向于引導員工的自我管理，強調(diào)了鼓勵創(chuàng)新、教導、關懷以及參與式?jīng)Q策等［9］，通過這些行為可以提高員工的自我效能感，降低員工無法行使自主權力的消極情緒，從而能夠提高員工的工作積極性［10］。然而根據(jù)“過猶不及”效應，有學者指出，授權型領導對員工積極性行為的正向作用具有一定的臨界點，當領導授權的力度超越臨界點時，授權型領導將會對員工的積極性行為產(chǎn)生消極影響。因為過多的權力會使員工的工作內(nèi)容變得復雜，更多消耗員工的心理資源，無法應對繁雜的工作，將減少員工主動性行為的發(fā)生［11］；此外，對員工過多地授權，員工需要承載的角色過多，將會導致員工自身的角色邊界模糊［12］，不利于員工主動性行為的發(fā)生。

教練型領導以行為科學知識為指導，運用一定的理論技術去引導員工，與員工溝通其愿望目標及生涯發(fā)展等，協(xié)助他們明確自己的優(yōu)劣勢，重視對他們潛力智能的開發(fā)，激發(fā)他們的潛力，讓員工自發(fā)地產(chǎn)生主動性行為［13］。

關系型領導是指領導者通過鼓勵合作、開放溝通、鼓勵真誠等一系列關系型行為去影響下屬的領導方式。它強調(diào)關懷和包容員工、合理授權并維持組織公平［14］，注重給予信任并通過人際關系網(wǎng)絡驅(qū)動員工來完成工作任務，在組織中廣泛地構建合作關系。在構建這種合作關系時，關系型領導會給予合作者充分的工作自主性與包容性。工作自主性與員工的主動性緊密相連，當工作自主性提高時，員工會感到個人的決策和努力對于這項工作是舉足輕重的，從而提升個體對工作的主動性［15］。

精神型領導側重于員工的精神層面，而非物質(zhì)層面，通過表達并宣揚企業(yè)愿景，內(nèi)在地激勵自己和員工，以便員工能夠基于使命和成員身份擁有精神存在感所需要的價值觀、態(tài)度和行為，使得員工感受到企業(yè)對他們的感召和信任，增強組織融入感，使其為之努力，從而與組織實現(xiàn)共贏［16］。

權威型領導強調(diào)的是領導者的個人權威以及對員工的支配，揭示了領導與員工之間的權力距離和尊卑關系［17］，威權領導希望權力高度集中、不愿向員工授權﹐要求員工對其無條件服從，貶低下屬能力，故意漠視或抨擊員工的貢獻，甚至憑借自身權力打壓下屬，不能滿足員工的社會需求，增加了員工的心理壓力和不安全感［18］，會降低員工工作獨立性、自主性以及解決問題的積極性與責任感［19］。

仁慈型領導是指領導對員工進行全面而持久的關懷，注重的是上下互惠原則，即領導者對員工做出仁慈的舉動，實質(zhì)上是對員工進行施恩，并希望利用這種方式獲得相應的回報，基于互惠原則，仁慈型領導給予員工的幫助會使其萌生出虧欠、感激的感覺，激發(fā)員工知恩圖報的心理。為了回報領導與組織，員工會做出更多有利于組織發(fā)展的事［20］。

2社會學習理論層面

差序型領導對待“圈內(nèi)人”的錯誤會更加包容，傾向于與員工建立高質(zhì)量的工作關系［21］，下屬敢于承擔主動性行為的風險。給予員工較多的授權、機會和資源，使員工會感知到對工作的自主性和控制感，進一步激發(fā)員工的主動性行為［22］；領導對“圈內(nèi)人”下屬存在偏私行為，可能會激發(fā)“圈外人”下屬成為“圈內(nèi)人”的意愿［23］，“圈外人”下屬通過自身行為的改變不斷向“圈內(nèi)人”靠近，與領導建立更親密的關系，此過程會給予下屬正向積極的反饋，激發(fā)其工作熱情。

3社會認知理論層面

共享型領導是一種團隊成員之間動態(tài)的影響過程，其目的是彼此相互領導以實現(xiàn)群體目標，強調(diào)團隊成員共同承擔領導角色、分享領導權力并建立良好的團隊關系［24］。共享型領導強調(diào)團隊的自主性以及團隊成員之間權力分配的隨機變化，這有利于增進團隊成員之間的關系，使員工的需求和貢獻在整個團隊中能夠受到重視［25］，形成和諧的工作氛圍，從而增強員工為實現(xiàn)整體發(fā)展作出貢獻的意愿，促進主動性行為的產(chǎn)生。

悖論型領導對矛盾兩端進行管理的理念能夠?qū)T工的態(tài)度和行為產(chǎn)生顯著的影響，為員工的主動行為提供可操作的引導條件，降低了主動行為面臨的未知性。同時，破除“非此即彼”的管理方式，增強了員工對組織支持的感知，為員工的主動行為提供了相對自由和寬松的客觀條件，有利于員工主動性行為的發(fā)生［26］。

4自我決定理論和社會交換理論層面

包容型領導強調(diào)領導者在決策過程中對他人貢獻的肯定和認可。充分尊重他人的意見，在工作中體察并善于傾聽員工的需求，在與員工相處中表現(xiàn)出開放性、支持性以及可親近性的特點［27］，使員工感受到被重視和接納，從而提高員工的工作勝任感，對員工主動作為起推動作用［28］。

變革型領導是在交易或承諾的基礎上建立起來的［29］。強調(diào)在互動過程中關心員工的需求，與員工達成一致的目標，使員工可以在工作中感受到價值，激發(fā)員工自身的內(nèi)在動機，進一步形成自身高層次的需求，雙方為了共同的目標努力，最終實現(xiàn)超過預期的目標［30］。

5社會學習理論和社會認同理論層面

謙卑型領導意味著準確地看待自己的能力、欣賞他人的能力，以及局限的非防御性意愿；其對自己準確地認知、欣賞他人的能力，以及不斷地聽取意見等改變和發(fā)展自己的行為［31］。謙卑型領導坦然承認自身不足和局限，能夠消除下屬暴露自己經(jīng)驗不足和錯誤的心理壓力，其平易近人、富有親和力，及時發(fā)現(xiàn)和認可員工的優(yōu)點和貢獻，對下屬能力和貢獻的欣賞能夠鼓勵下屬承擔更多的責任，激發(fā)員工積極主動地采取行動來提高工作績效［32］。

6自我決定理論和資源保存理論層面

服務型領導是指除了服務他人之外，將他人利益優(yōu)先于個人利益之上的領導行為。它注重發(fā)掘與肯定下屬的價值以及對個人權力與地位進行分享來實現(xiàn)組織目標，強調(diào)授予下屬適當?shù)墓ぷ髯灾鳈?，關注下屬個人成長和利益［33］，使員工能夠在工作中感知更高水平的自主性和責任感，提高員工的工作滿意度，使員工更愿意自主地為完成工作付出更多的努力，激發(fā)有利于組織的角色外行為［34］。

通過對上述分析總結得出，不同理論基礎下各領導風格對員工主動性行為的影響結果也不相同，具體包括積極、消極、雙刃劍效應3種。其中積極影響的領導風格包括11種：包容型、變革型、謙卑型、教練型、關系型、精神型、仁慈型、差序型、共享型、悖論型和服務型；消極影響的領導風格包括權威型；雙刃劍效應的領導風格包括授權型。不同理論下各領導風格與主動性行為的相關研究主要內(nèi)容見表2。

三、領導風格與主動性行為的中介變量相關研究

在李朋波等［35］研究的基礎上，通過梳理領導風格和員工主動性行為之間的中介變量，本文將收集的中介變量從六個維度進行分類，分為員工認知維度、關系狀態(tài)維度、組織氛圍維度、心理因素維度、員工動機維度和工作狀態(tài)維度，具體見表3。

依據(jù)現(xiàn)有文獻，對領導風格與主動性行為的中介變量相關研究進行歸納整理如下。

（一）員工認知

1角色寬度自我效能感層面

有研究表明員工自我效能感對員工創(chuàng)造力、績效以及主動行為具有重要影響，尊重、包容的領導風格能夠提高員工自我效能感，辱虐等領導風格將損害員工自我效能感［36］。

基于社會認知理論和職業(yè)探索理論，包容型領導能夠影響員工的自我認知過程，處于開放氛圍中的員工感知到源自包容型領導的關懷與信任，加之意識到自身對工作的控制權，將提升員工完成工作任務的自信和角色寬度自我效能感［37］。

基于社會認知理論，謙卑型領導注重與員工之間的溝通與互動，主動將積極的信息傳遞給員工，營造良好的上下級關系，增強員工的自信和自主權，從而提升員工的角色寬度自我效能感［38］。

基于自我決定理論，教練型領導并不會將方法直接傳授給員工，而是傾向于開發(fā)員工的潛力，運用教練技術為員工提供輔助性的幫助，訓練員工具有自己解決問題的能力，使員工相信自己能夠獨立地解決問題和實現(xiàn)目標［39］。

基于社會認知理論，悖論型領導強調(diào)“既……又……”，對矛盾兩端進行管理的理念能夠?qū)T工的態(tài)度和行為產(chǎn)生顯著的影響，為員工的主動性行為提供可操作的引導條件，降低主動性行為面臨的未知性，能夠提高員工自我效能感，進一步激發(fā)員工的積極性行為［40］。

2組織認同層面

基于情境領導理論和社會交換理論，授權型領導幫助下屬了解工作意義、與下屬進行權力共享、給予下屬自主權等行為特征促使員工認可自身在組織中的價值，這為其認可組織奠定了感情基礎，并在這基礎之上建立了其對組織的認同；隨著對組織認同的不斷加深，員工更加愿意將自己的積極想法轉(zhuǎn)化成行動，最終以積極主動性行為方式表現(xiàn)出來［41］。

3內(nèi)部人身份感知層面

基于社會認知理論，關系型領導充分信任員工，營造出具有信任氛圍的組織環(huán)境，對員工形成內(nèi)部人身份認知起到推動作用，出于維持和強化自身組織內(nèi)部身份資格的目的，員工會持續(xù)地自發(fā)為組織作出貢獻［42］。

基于社會交換理論，仁慈型領導型在工作過程中為員工提供個性化關懷，幫助員工解決困難和障礙，使員工感受到領導對自己的重視，增強了員工的內(nèi)部人身份感知，激發(fā)了員工對組織的忠誠感，使員工在完成工作內(nèi)容時，激發(fā)出更多有利于組織長期發(fā)展的自發(fā)行為［43］。

4組織承諾層面

基于社會交換理論，一方面，變革型領導能夠?qū)⒔M織的愿景加以形象化，轉(zhuǎn)化為員工對未來的美好期望，從而起到良好的引導與激勵作用，在激發(fā)員工工作動力的同時提高了員工對組織的認同感［44］；另一方面，謙卑型領導關愛、尊重和體諒員工，注重員工的精神需求，以平等的身份與員工進行溝通交流，使員工認同組織的目標和價值觀，對組織產(chǎn)生高度的認同感，從而對組織具有高水平的情感承諾［45］。

基于社會認知情感系統(tǒng)理論，共享型領導傾向于將領導權力共享給員工，讓員工感受到自己是組織的一份子，增強員工對組織的歸屬感和工作的意義感。在這種領導風格下，組織成員互相學習、支持和共同發(fā)展，員工認可這種組織的氛圍，將對組織產(chǎn)生情感承諾［46］；在這種氛圍下，員工可以清楚地認識到如何發(fā)揮自身的作用來實現(xiàn)組織目標，為了實現(xiàn)組織目標采取主動性行為［47］。

5領導認同層面

基于社會交換理論，授權型領導不僅將一定的權力分配給員工，而且讓員工積極地參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中，幫助員工克服困難和障礙，讓員工的工作順利進行。這都將拉近上下級的關系，進而增強了員工對領導者的認同，員工主動將領導規(guī)定的標準作為自己工作的標準，積極地發(fā)揮自身的主觀能動性，產(chǎn)生更多的積極行為［48］。

基于社會認同理論，謙卑型領導重視員工的心理需求，認可員工對工作的貢獻，并且勇于承認自身的不足，主動聽取員工的意見，拉近了與員工之間的關系，使員工感受到來自組織與領導的重視與自身價值的提高，從而促進領導認同［49］。同時員工會更有意愿去采取積極的行動來維持和強化這種認同感，最終表現(xiàn)出更多的主動性行為。

6組織自尊層面

基于自我決定理論，首先，包容型領導能夠為員工在迷茫時提供專業(yè)性指導，能夠?qū)捜輪T工在工作中出現(xiàn)的失誤，使員工感受到來自領導的重視，從而可以提升員工自身的組織自尊水平，當員工具備高水平的組織自尊時，感知到自己在組織中發(fā)揮著重要的作用，對組織是有價值的，會更傾向于產(chǎn)生反映自身價值的行為［50］；其次，權威型領導是具有消極傾向的領導風格，強調(diào)絕對權威、絕對控制和絕對服從，對員工的能力和表現(xiàn)進行貶低，將會降低組織中的員工組織自尊水平。

基于社會交換理論，員工沒有積極的行為以有利于組織的發(fā)展［51］。同時，組織自尊在權威型領導與個體層面主動性行為之間有部分中介作用，而在團隊層面主動性行為和組織層面主動性行為之間不起中介作用。

7感知領導信任和人力資源管理強度層面

基于社會交換理論，授權型領導賦予員工一定的權力，肯定員工的能力，使員工感受到來自領導的信任，將會激發(fā)員工的主動性行為［52］。

基于社會認知情感系統(tǒng)理論，共享型領導能夠使員工增強對組織人力資源管理措施和制度的了解，接收到更加一致的信息，促進員工對人力資源管理形成共識，進而使員工明確自身行為的方向，增強采取主動性行為的意愿，最終實施主動性行為［53］。

8員工責任直覺層面

基于社會交換理論，服務型領導滿足了下屬社會情感需要，并為滿足其后續(xù)需要提供了承諾。相應地，下屬也會給予領導極大的信任，在工作中表現(xiàn)出更強幫助領導實現(xiàn)組織目標的責任意識［54］，更高的責任直覺促使員工追求更高工作標準，竭盡所能，甚至不惜犧牲個人時間或利益幫助團隊實現(xiàn)預定目標［55］。

9未來工作自我層面

基于職業(yè)探索理論和自我調(diào)節(jié)理論，包容型領導在組織中營造出公平公正的良好工作氛圍，肯定下屬對組織作出的貢獻，包容其缺點和失誤，在一定程度上提高了下屬對自身未來職業(yè)發(fā)展的清晰程度。清晰的未來工作自我能夠強化自我驅(qū)動力，使下屬在工作中更加積極主動［56］。

（二）關系狀態(tài)

1領導部屬交換層面

基于社會交換理論，首先，包容型領導包容和尊重員工，會使員工形成“圈內(nèi)人”的心理判斷，員工將會在互惠原則的基礎上，與領導者形成良好的關系，進一步增進了領導成員交換關系［57］。其次，謙卑型領導欣賞員工對組織作出的貢獻，重視員工的想法和意見，主動向員工學習，部屬將會對上下級的關系產(chǎn)生高度滿意，促進高質(zhì)量領導部屬交換的生成［58］。最后，謙卑型領導充分尊重員工，給予員工較自由的空間，處于良好領導部屬交換中的“圈內(nèi)人”能夠獲得大量的額外資源。例如：領導的個性化人文關懷以及額外的指導，員工將與領導之間產(chǎn)生較近的距離，增強彼此的信任，使得員工具備實施主動性行為的內(nèi)外部條件，進而激發(fā)員工實施主動性行為［59］。

2領導-下屬關系層面

基于社會交換理論，服務型領導關心下屬的利益，善于授權，并指導和鼓勵下屬幫助他們成長與成功。當下屬受到服務型領導的恩惠時，他們也會給予積極的回應，不僅愿意與領導建立起積極的工作關系，還會努力尋求建立親近私人關系的機會［60］。

（三）組織氛圍

1關懷型倫理氣氛層面

權威型領導是一種負向的領導風格，在管理過程中，會貶低員工的能力，強調(diào)絕對權威和服從，并使用自身的權力打壓下屬?；谧晕因炞C理論，領導的評價將會影響員工的自我認知，對自己的能力產(chǎn)生質(zhì)疑，進行自我否認，產(chǎn)生消極行為，不利于關懷型倫理氣氛的形成，更不利于激發(fā)員工的主動性行為［61］。

2差錯管理氛圍層面

基于社會學習理論，包容型領導能夠包容員工的錯誤，以寬容的態(tài)度對待員工造成的錯誤，幫助員工分析錯誤發(fā)生的原因以營造出積極的差錯管理氛圍［62］。在這種氛圍下，增強了員工在面對挫折和失敗時的信心，員工不會擔心犯錯，還會更積極主動地提出問題、發(fā)現(xiàn)問題以及解決問題，激發(fā)了員工的主動性行為［63］。

3雇傭關系氛圍層面

基于社會交換理論和社會情境理論，包容型領導在管理過程中以人為本，制定出相關的人力資源激勵制度，設置公平的績效考評制度等以激勵員工更好地發(fā)展，有助于形成積極的雇傭關系氛圍。在這種氛圍下，員工可以被激發(fā)出積極的工作行為，提升組織的績效，有利于組織的長久發(fā)展［64］。

（四）心理因素

1心理安全感層面

基于社會認知理論，悖論型領導兼顧“兩者都”的內(nèi)涵又能夠為員工提供一個更好的工作環(huán)境，在管理過程中既給出明確標準又允許靈活處理，對待下屬一視同仁又考慮個人需求的領導行為，能夠提升員工與組織的契合度，賦予員工高心理安全感［65］。

2心理需求滿足層面

基于自我決定理論和社會交換理論，精神型領導充分尊重和支持員工的選擇，指導員工的工作，對員工表現(xiàn)出利他之愛，充分滿足員工的自主需求，并有效提高員工主動性行為，也能有效地增強員工的心理資本［66］。此外，精神型領導不間斷地尊重和關愛，無私奉獻自己所得所學，悉心培養(yǎng)員工，營造出員工之間互相分享的氛圍，滿足員工的心理需求。員工由于外在環(huán)境心理狀態(tài)提升后，便會激活內(nèi)在動力，從而使得其內(nèi)在和外在行為都得到相應的提升［67］。

3心理契約層面

變革型領導關心員工的職業(yè)發(fā)展和日常生活，給員工指明奮斗的方向。當管理者或者組織滿足員工的需求時，員工對組織的期望得以實現(xiàn)，員工能夠接受企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展目標，促使員工產(chǎn)生一種良好的心理契約狀況［68］。員工就會在工作中實施更多改變自己和改善周圍環(huán)境的主動性行為，員工的這種心理動機能夠促進心理契約與主動性行為之間的關系處于良性循環(huán)的狀態(tài)中［69］。

4心理授權層面

基于自我決定理論和社會交換理論，變革型領導通過讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略背景和發(fā)展前景，為員工營造出美好的組織愿景以激勵員工，這將影響員工的心理感知。除此之外，變革型領導還會下放日常事務來降低控制水平，這也會影響到員工的心理體驗，即心理授權，當員工感受到自己被授權時，將會激發(fā)員工的主動性行為［70］。

基于組織支持理論，差序型領導對“圈內(nèi)人”寬容照顧、提拔獎勵。這種被認可的“偏私”方式，對“圈內(nèi)人”下屬具有一定的激勵作用，提高其對工作的積極性，而“圈內(nèi)人”可發(fā)揮標桿作用，向“圈外人”傳授成功完成工作的方法，提升圈外員工完成工作的信念和心理授權，使員工在工作中產(chǎn)生更多的積極情感，產(chǎn)生主動性行為［71］。

基于資源保存理論，服務型領導是以員工利益優(yōu)先，傾向于構建出良好的上下級關系，注重員工的成長，幫助員工進步和成功，提升員工完成工作的信心，賦予員工一定的權力［72］。服務型領導還將通過愿景激勵，強化員工的工作價值感和組織認同感，使員工擁有高水平的心理授權，更能感知工作的意義和價值所在，促使他們產(chǎn)生更多的積極性行為［73］。

（五）員工動機

1成就動機層面

變革型領導讓員工認識到自己的價值，通過激勵和肯定，讓員工積極參與到工作競爭中，使員工不畏懼失敗，更愿意追求成功［74］。

2內(nèi)在動機層面

基于自我決定理論，變革型領導能夠?qū)T工實施個性化關懷，給予員工一定的支持，充分發(fā)揮員工的作用，引導員工領悟工作的意義，從而有利于滿足員工的自主感。當工作本身可以激發(fā)員工的斗志，吸引員工為之努力，而不僅僅被單純的工作成果吸引時，受到內(nèi)在動機激勵的員工將會產(chǎn)生更高強度的努力。變革型領導通過激發(fā)員工的潛能，改變他們的態(tài)度、價值觀及信念，由此激發(fā)他們的內(nèi)在動機。受內(nèi)在動機驅(qū)動的員工不僅會竭盡全力做好本職工作，還會付出高于組織預期的努力，即表現(xiàn)出員工主動性行為，以促進組織的發(fā)展［75］。

（六）工作狀態(tài)

在積極情緒層面，基于情緒拓展理論，謙卑型領導能夠激發(fā)員工的積極情緒，欣賞員工的能力和貢獻，給員工一定的發(fā)展空間，讓員工感受到領導對自己工作能力的肯定，同時也感受到來自組織的支持和鼓勵。這在某種程度上降低了員工的消極情緒，增加了員工的積極情緒，弱化了員工對風險的負面感知，促進其進行創(chuàng)造性思維和提高解決問題的能力，更愿意冒風險［76］。

通過對上述研究分析總結，本文分別梳理中介變量在領導風格和員工主動性行為之間的作用機制，具體見表4。

四、結論、啟示與展望

（一）結論

由于員工主動性行為在組織的經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用，此領域備受國內(nèi)外學者的關注。領導風格作為影響員工主動性行為的重要因素，應該深入探索兩者的影響機制。經(jīng)過系統(tǒng)歸納、從研究層面上分析，僅從個體層面研究的領導風格有變革型、授權型、差序型、教練型、關系型、精神型、悖論型、共享型和仁慈型。個體和團隊雙層面研究的領導風格有包容型、謙卑型、授權型和服務型。目前缺乏團隊層面研究的領導風格。

從研究層面各維度上分析，各領導風格與員工主動性行為的中介變量的驗證集中表現(xiàn)在個體層面的員工認知和心理因素這兩個維度之上，相對而言，對員工動機和工作狀態(tài)等維度分析較少。同時，在團隊層面上對關系狀態(tài)和組織氛圍的研究中，關系狀態(tài)維度較多一些。其中，包容型和謙卑型領導風格所對應的中介變量最多，共同表現(xiàn)在個體層面的員工認知和團隊層面的關系狀態(tài)兩個維度上；不同點是包容型領導風格還關注了團隊層面的組織氛圍維度，謙卑型領導風格則是關注了個體層面的工作狀態(tài)維度。

從各維度的研究因素上分析，在個體層面員工認知和心理因素維度上，前五項是員工認知維度，第六項是心理因素維度，具體表現(xiàn)為：①包容型和權威型領導風格以組織自尊作為中介變量。②包容型、謙卑型、悖論型、教練型領導風格以角色寬度自我效能感作為中介變量。③變革型、謙卑型、共享型領導風格以組織承諾作為中介變量。④授權型和謙卑型領導風格以領導認同作為中介變量。⑤關系型和仁慈型領導風格以內(nèi)部人身份感知作為中介變量。⑥變革型、差序型、服務型領導風格以心理授權作為中介變量。在團隊層面關系狀態(tài)維度上，包容型和謙卑型領導風格以領導部屬交換作為中介變量。

3各領導風格對員工主動性行為影響效果不同，多聚焦于積極影響、正向激發(fā)、負向減弱、“倒U型”下則成“雙刃劍”效應

在個體層面上，首先，從員工認知維度來看，當員工的自我效能感、未來工作自我、內(nèi)部人身份感知、責任直覺水平，以及感知領導信任水平高時，能夠很好地激發(fā)員工的主動性行為。其次，從員工的心理維度來看，當領導者能夠提高員工的心理安全感、滿足員工的心理需求、與員工構建良好的心理契約，以及提高員工的心理授權程度，都能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動力，進而使員工產(chǎn)生積極性行為。再次，從員工的動機維度來看，當員工具有較高水平的成就動機和內(nèi)在動機時，能夠促進主動性行為的產(chǎn)生。最后，從員工的工作狀態(tài)來看，當員工的情緒狀態(tài)比較好時，將傾向于產(chǎn)生主動性行為。

在團隊層面上，其一，從關系維度來看，當領導與員工之間具有良好的關系時，也能使員工產(chǎn)生更多的積極性行為。其二，從組織氛圍維度來看，當組織中具有高水平的關懷型倫理氣氛、差錯管理氛圍和雇傭關系氛圍時，能夠很好地使領導激發(fā)員工的主動性行為。

（二）啟示

在信息技術高速發(fā)展的時代，組織面臨著內(nèi)外部的經(jīng)營風險，如何激發(fā)員工的主動性行為，以提高組織的績效，成為組織需要考慮的問題。本研究的結論對管理實踐的啟示有以下方面：

一方面，企業(yè)應重視管理者的領導風格。培養(yǎng)管理者積極的風格，培訓其相關的能力，幫助管理者塑造積極的領導風格，使管理者在制定組織決策過程中，能夠重視員工的參與，傾聽員工的想法和建議，平等對待和尊重每個員工，重視員工個性化的需求，為員工提供幫助和指導，從而提升員工組織自尊水平，激發(fā)員工的內(nèi)在動機，以利于其工作積極性和主動性的發(fā)揮。

另一方面，企業(yè)應重視組織氛圍的塑造。因為良好的組織氛圍能夠影響員工的行為和心理感知，促進員工主動性行為的產(chǎn)生；組織中應完善相關的規(guī)章制度，為激發(fā)員工主動性行為提供良好的制度基礎；領導者應平等對待員工，重視員工的作用，并與員工之間建立起良好的溝通渠道，培養(yǎng)與員工之間的關系，從而更好地激發(fā)員工主動性行為的組織環(huán)境氛圍。

（三）展望

領導風格對員工主動性行為的影響備受學界關注，依據(jù)上述分析，本文認為未來可從以下三方面對領導風格與員工主動性行為的影響進行探索：

1深化領導風格與員工主動性行為的理論基礎

一方面，關注新的理論視域。理論研究多集中于社會交換理論、社會認知理論、社會學習理論和自我決定理論四大理論，未來可以考慮從新的理論視角，例如：職業(yè)探索、情緒拓展、組織支持、資源保存等理論進行探索。

另一方面，加大對消極和雙刃劍效應的領導風格的研究力度。從領導風格來看，本研究盡管覆蓋了多數(shù)常見的領導風格，特別是積極影響領導風格研究較多，缺乏對消極和雙刃劍效應領導風格影響的關注。在各種類型的組織中，消極和雙刃劍效應領導風格廣泛存在，因此未來我們可考慮將更多的領導風格納入模型。

2擴展領導風格與員工主動性行為的中間變量的考察

本研究主要探討了中介變量在不同領導風格下對員工主動性行為的探索，但是領導風格與員工主動性行為的影響研究中實際會受到很多變量的影響。例如：從最初的兩變量之間的直接影響，到中間加入第三個變量的中介效應或者調(diào)節(jié)效應的產(chǎn)生，到后期隨著企業(yè)運營過程中受到個體、團隊、組織、環(huán)境等綜合因素的影響，需要對四者甚至更多變量進行考察。所以，未來可以對不同影響領導風格下對員工主動性行為的調(diào)節(jié)效應、中介調(diào)節(jié)效應、調(diào)節(jié)中介效應，雙調(diào)節(jié)或雙中介效應，甚至更多變量的組合和模型的構建作為探討的要點。

3加深對領導風格與員工主動性行為影響機制的探索

一方面，從研究層面上分析，應豐富對團隊層面領導風格的研究。通過上述分析，大多數(shù)領導風格都集中在個體或個體與團隊的雙層面，忽視了僅從團隊層面對二者影響機制的研究，所以應該關注不同領導風格對團隊層面各維度和具體因素的研究，拓展領導風格與員工主動性行為中介變量的驗證。

另一方面，從維度因素上分析，在研究領導風格對員工主動性行為的影響時，突出表現(xiàn)在對個體層面員工認知和心理因素的研究，缺乏對工作狀態(tài)和員工動機維度的考察。而團隊層面主要集中在關系狀態(tài)的研究，缺乏對組織氛圍維度的考察。所以，應注重各領導風格在個體層面工作狀態(tài)與員工動機維度和團隊層面關系狀態(tài)與組織氛圍中其他因素的研究，例如：積極情緒、成就動機、內(nèi)在動機或領導下屬關系、關懷型倫理氣氛、差錯管理氛圍、雇傭關系氛圍等因素的探究。因此，未來可從個體和團隊的缺失層面深度探索領導風格對主動性行為的影響機制。

通過研究，發(fā)現(xiàn)該領域研究局限如下：一方面，從文獻來源來看，本研究收集中文和英文文獻盡管覆蓋范圍已經(jīng)較為全面，但未來研究仍然可以嘗試收集其他語言發(fā)表的文獻。另一方面，從因果關系的識別科學性來看，兩者因果關系的識別缺乏科學性。為了更加清楚地識別領導風格與員工主動性行為的因果關系，有三種研究設計值得關注：其一，實驗研究，理論上來說實驗研究解釋因果最有力，但是實驗研究在組織情境下適用有限。其二，追蹤研究，追蹤研究相較于同一時間點或者幾個時間點測量來說能更好地解釋因果關系。其三，使用工具變量進行研究，工具變量在管理學研究中被廣泛運用來解決內(nèi)生性問題，近年來，組織行為學和人力資源管理的研究中逐漸開始使用工具變量，在問卷中設計合理的工具變量能增加因果識別的效力，這方面的研究國內(nèi)外才剛剛起步，未來研究值得關注。

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Research?Progress?and?Prospect?of?the?Intermediary?Mechanism

between?Leadership?Style?and?Employees?Initiative?Behavior

Zhang?Kun1，2，?Pang?Yu2

（1Seoul?School?of?Integrated?Sciences?and?Technologies，?Seoul?03767，?Korea;

2Hebei?GEO?University，?Shijiazhuang?050031，?China）

Abstract：???Leadership?style?is?an?important?factor?affecting?employees?initiative?behavior，?and?it?has?gradually?become?a?hot?issue?in?academic?research.?Through?literature?review，?it?is?found?that?many?variables?play?an?intermediary?role?between?them.?This?paper?analyzes?the?mechanism?of?mediating?variables?from?six?dimensions：?employees?cognition，?relationship?state，?organizational?atmosphere，?psychological?factor，?employees?motivation?and?work?state，?and?summarizes?the?relationship?framework?between?leadership?style?and?employees?initiative?behavior.?The?results?show?that?the?verification?of?intermediary?variables?between?leadership?style?and?employees?initiative?behavior?mainly?focuses?on?individual?level.?The?research?on?group?level?is?not?enough.?Each?leadership?style?has?different?effects?on?employees?initiative?behavior.?Present?researches?mainly?focus?on?the?positive?influence，?the?positive?stimulation?and?the?negative?weakening，?and?neglects?the?research?of?the?negative?and?doubleedged?effects.?In?the?future，?research?mechanisms?on?the?impact?of?leadership?styles?on?employee?proactive?behavior?under?different?theoretical?backgrounds?can?be?explored，?and?the?moderating?effect，?mediating?effect，?double?moderating?or?double?mediating?effect?chains?in?the?model?can?be?analyzed?and?verified.?At?the?same?time，?attention?should?be?paid?to?the?study?of?different?leadership?styles?at?the?team?level，?with?the?combination?of?more?variables?and?the?construction?of?models?as?the?key?points?of?exploration.?This?is?also?the?trend?and?the?hot?dynamic?of?research?in?this?field.

Key?words：leadership?style;?employees?initiative?behavior;?mediator?variable

（責任編輯：蔡曉芹）