毛咪咪

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.005

［摘 要］隨著經(jīng)濟市場化與全球化的深入發(fā)展，市場環(huán)境愈發(fā)復雜，加上信息技術(shù)的沖擊，促使國企順應時代，抓住機遇進行創(chuàng)新變革，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而財務管理作為國企經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，必須推動業(yè)財深度融合，實現(xiàn)國企精細化管理。為此，文章以業(yè)財融合必要性為切入點，簡要分析業(yè)財融合能夠促進企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，提高經(jīng)營效益，助力現(xiàn)代化管理決策，以此為基礎(chǔ)，結(jié)合國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，立足于財務共享模式，提出財務管理的業(yè)財融合對策，從而為相關(guān)工作者提供參考。

［關(guān)鍵詞］財務共享；國有企業(yè)；財務管理；業(yè)財融合

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

自工業(yè)化革命后，各行業(yè)企業(yè)分工愈發(fā)細致，提高了生產(chǎn)質(zhì)量，促進了經(jīng)濟增長，卻也增加了財務與業(yè)務之間的隔閡，導致雙方交流愈發(fā)困難。在此種情況下，業(yè)財融合成為企業(yè)管理的主要趨勢，突破各部門之間壁壘，實現(xiàn)財務、業(yè)務方協(xié)同工作，可有效分配企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部資源的價值。2019年4月，國務院頒布《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》，提出國有資產(chǎn)應當建立適應現(xiàn)代化的運營體系。為此，面對復雜的環(huán)境，國有企業(yè)應建設(shè)財務共享中心，以現(xiàn)代化系統(tǒng)為支撐，以國企發(fā)展方針為指導，促使財務部門與業(yè)務部門協(xié)調(diào)配合，創(chuàng)造更多價值。

1 業(yè)財融合的必要性

業(yè)財融合是指企業(yè)財務、業(yè)務管理工作融為一體，通過有機組合的方式，促使雙方以高效溝通的方式，監(jiān)管前端業(yè)務，注意二者分工明確，不能完全混淆，進而提高企業(yè)效益，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展［1］。在財務共享背景下，國有企業(yè)財務管理實施業(yè)財融合，具有一定的必要性。

一是促進企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略。國企改制要求利用現(xiàn)代管理觀念，整合國企結(jié)構(gòu)，使其適應新時代發(fā)展。這不僅能夠增強企業(yè)活力，提高國有經(jīng)濟實力及競爭力，也能推進市場經(jīng)濟逐步完善。但是，市場環(huán)境十分復雜，持續(xù)變動的市場要素、條件加大了企業(yè)的業(yè)務壓力，因此必須轉(zhuǎn)變原有粗略的管理模式，開展多維度管理［2］。而業(yè)務人員能夠?qū)⒆钚率袌鲂畔?、前端業(yè)務動態(tài)等滲透至財務管理，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、運營把控提供常態(tài)、專業(yè)的支撐，有助于轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二是提高國有企業(yè)經(jīng)營效益。科技的發(fā)展加快了產(chǎn)品更新迭代速度，如果企業(yè)未能跟上市場腳步，將會增加經(jīng)營成本。為此，國企必須主動向外開發(fā)，以降本增效為目標，提高資金利用率，控制內(nèi)部支出效益［3］。而業(yè)財融合能夠?qū)⑵髽I(yè)產(chǎn)品成本、銷售成本等進行統(tǒng)計分析，充分反映其變動原因，有助于企業(yè)樹立員工成本控制意識，實現(xiàn)業(yè)財閉環(huán)管理，提高經(jīng)濟效益。

2 財務共享模式下國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合存在的問題

2.1 財務共享管理不足

國企財務共享中心盡管促進業(yè)財融合，集中管控財務流程，卻仍存在運營問題，主要體現(xiàn)以下方面。一是人員管理方面。財務共享下業(yè)財融合要求業(yè)務人員、財務人員及時協(xié)調(diào)溝通，然而由于業(yè)務人員不了解系統(tǒng)操作流程，難以真正互相了解、融入。例如，在財務共享中心預算報告中，實際發(fā)生額與預算內(nèi)容的差異，容易導致雙方產(chǎn)生矛盾，降低合作協(xié)同效率［4］。二是績效管理方面。國企利用財務共享系統(tǒng)能夠了解財務人員的工作效率、工作量等，為各小組設(shè)置恰當?shù)闹笜艘螅瑓s未能系統(tǒng)規(guī)范績效考核指標，未能將財務共享在持續(xù)提高服務、運營及管控能力中的作用發(fā)揮出來。

2.2 業(yè)務流程運行不足

國企財務共享流程建設(shè)初顯成效，但實際運行中仍會遇到各種問題，由于業(yè)務流程較為固定，系統(tǒng)設(shè)計之初難以預料復雜問題，冗雜步驟及專業(yè)分工對業(yè)財融合仍舊造成制約。并且，系統(tǒng)各模塊存在獨立性，僅負責部分業(yè)務，分工過于精細，使得相關(guān)財務人員更注重自身負責環(huán)節(jié)，重復開展財務工作，未能深入了解業(yè)務活動，無法把控業(yè)務全局［5］。特別是投融資模塊，由于國企投融資資金量較大，如果未能實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合，將難以準確評估項目風險，影響企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)階段財務共享系統(tǒng)無法滿足不同部門的要求，難以分析業(yè)務數(shù)據(jù)，功能模塊開發(fā)不足，對業(yè)財融合造成制約，沒能讓財務共享中心成為真正的知識中心與利潤中心。

2.3 信息系統(tǒng)功能不足

國企財務共享中心構(gòu)建標準業(yè)財融合流程，實現(xiàn)業(yè)財信息共享，為財務人員、業(yè)務人員溝通提供渠道。伴隨國企運營發(fā)展后，業(yè)財融合深入推進，平臺輔助作用發(fā)揮不足，僅能將各項目財務信息交由共享中心處理，實現(xiàn)初步財務共享，未能達到財務整合要求。例如，業(yè)務板塊以及收入成本費用無法“量身訂造”針對性報表，大多數(shù)情況依靠財務層層上報統(tǒng)計數(shù)據(jù)，花費較大人力成本和時間成本［6］。而業(yè)務板塊數(shù)據(jù)傳送通常滯后于財務結(jié)算進度，使得財務不得不“等靠要”業(yè)務數(shù)據(jù)和資料，降低財務數(shù)據(jù)準確性。在此種情況下，國企無法及時發(fā)揮財務端作用，難以及時反映業(yè)務情況，降低管理實效性。

2.4 系統(tǒng)數(shù)據(jù)治理不足

在國企業(yè)財融合中，系統(tǒng)數(shù)據(jù)治理方面存在不足。以高端制造企業(yè)為例，由于生產(chǎn)制造、物料種類存在差異，單元體與零部件、整機與單元體關(guān)系復雜，如果未能在財務轉(zhuǎn)型中打通底層數(shù)據(jù)，則無法挖掘后端數(shù)據(jù)價值。并且，國企規(guī)模較大，業(yè)務流程復雜，遺留系統(tǒng)較多，內(nèi)部缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。國企轉(zhuǎn)型前系統(tǒng)較為簡單，單機操作無法聯(lián)機，或是沒有系統(tǒng)，仍是紙質(zhì)化辦公，使得國企轉(zhuǎn)型后怎樣打通系統(tǒng)和歷史數(shù)據(jù)資料銜接通道做到數(shù)據(jù)共享成為業(yè)財融合的關(guān)鍵點。

3 財務共享模式下國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合策略

3.1 優(yōu)化運營管理

3.1.1 加強業(yè)財部門溝通

在國有企業(yè)業(yè)財融合中，業(yè)務與財務部門人員能否有效溝通，與業(yè)財融合效果息息相關(guān)。由于國企改制時間較短，建立財務共享中心也處于初級階段，在日常工作中，企業(yè)應引導業(yè)務、財務人員主動與對方交流。例如，業(yè)務人員積極學習有關(guān)財務制度、系統(tǒng)操作流程等，請教財務核算方法；財務人員進入業(yè)務部門，掌握最新數(shù)據(jù)內(nèi)容。在此過程中，國企可拓展交流方式，建立匿名信箱、匿名電子郵箱等，并通過不定期談話，鼓勵員工發(fā)表意見，只有雙方能夠及時開展信息溝通，方能促進業(yè)財融合，實現(xiàn)財務整合［7］。此外，國企還可安排財務BP崗位，選擇熟練掌握財務、業(yè)務雙方內(nèi)容的人員，成為二者交流的橋梁。BP不僅可深入業(yè)務一線，為其講解財務知識，也能將業(yè)務數(shù)據(jù)反饋至財務部門，以財務知識解決財務人員的困惑。通過此種方法使業(yè)財融合更為合理，從而提高工作效率。

3.1.2 建立績效考核體系

國企為實現(xiàn)財務共享中心的有效運行，必須建立績效考核體系，將考核結(jié)果與人員工資、晉升掛鉤，促使人員主動尋求財務、業(yè)務工作平衡，為財務共享中心提供人員支持。為此，國企可采取平衡記分卡方式，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，從學習成長、業(yè)務管理、客戶、財務方面出發(fā)，設(shè)置經(jīng)濟增加值、員工滿意度、客戶/業(yè)務拓展率、經(jīng)濟效益等指標，開展人員考核。在實際考核中，要求各部門負責人召開會議，結(jié)合自身情況，確定考核指標、方法、規(guī)則等，進而對員工進行考核，查看指標差異率是否符合固定要求，實現(xiàn)人員的綜合評價。在人員考核中，應當注意不能一刀切，要綜合分析業(yè)務難易程度、財務督導作用、處理數(shù)據(jù)標準等，利用財務共享系統(tǒng)，將財務、業(yè)務人員行為記錄下來，提煉有效數(shù)據(jù)，實現(xiàn)量化評價，提高績效考核水平。通過此種方法，有助于國企了解業(yè)財融合中存在的問題，進而為改善業(yè)財融合提供依據(jù)。

3.2 完善業(yè)務運行

在國企業(yè)務流程再造中，應當滿足業(yè)務人員與財務人員的要求，使操作盡量方便簡單，提高運營效率，去除冗雜重復環(huán)節(jié)。為此，企業(yè)可根據(jù)財務共享中心情況，以現(xiàn)有業(yè)務特點，不斷對流程進行優(yōu)化管理，保證流程規(guī)范與業(yè)財融合相匹配，提高流程操作的可行性。一是組建管理機構(gòu)。財務共享中心可篩選企業(yè)內(nèi)部員工，選擇擁有敏銳洞察力、熟悉業(yè)務財務活動的人員，集合技術(shù)人員，構(gòu)建負責調(diào)整業(yè)務和流程的監(jiān)管機構(gòu)，把控業(yè)務運行情況，做好評估工作，便于及時發(fā)現(xiàn)流程中的不足，做好改進工作。同時，也要維護標準業(yè)務流程，通過下發(fā)小冊子、網(wǎng)絡(luò)文件等方式，保證每位業(yè)務、財務人員均能了解改進的工作流程，嚴格執(zhí)行流程要求，把控業(yè)務風險。二是簡化業(yè)務流程。如果國企的業(yè)務流程較為冗雜，不僅業(yè)務人員會出現(xiàn)“多跑腿，少辦事”的情況，也會增加財務人員的工作量，因此應簡化多余流程，明確“哪些流程不必要”“哪些流程有缺陷”等，持續(xù)改進業(yè)務運行效果。

3.3 升級系統(tǒng)功能

國企財務共享中心應當探索業(yè)財融合路徑，以業(yè)務驅(qū)動財務的方式，集成各項系統(tǒng)，形成業(yè)財深度融合。

3.3.1 加強業(yè)務報銷管理

國企可以采取“移動報銷+合同管理”的方式，對前端業(yè)務開展財務管理，為財務控制提供工具。該模塊作為前端業(yè)務的樞紐，能夠上承預算、下接資金，涵蓋網(wǎng)上報銷與合同管理，構(gòu)建GS系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務全流程報銷，提高業(yè)財融合水平。一是合同管理業(yè)務。國企以合同系統(tǒng)取代紙質(zhì)合同，可實現(xiàn)數(shù)字化合同錄入、審批及履約，添加電子影像模塊，掃描合同影像將其歸檔，即可保證合同的準確性，并將合同模塊與預算模塊對接，自動判斷合同的執(zhí)行情況，每當一線業(yè)務活動完成后，即可將訂單輸入其中，方能辦理物資投產(chǎn)等業(yè)務，超出合同內(nèi)容則禁止提交審批，有助于減少工作量。二是報銷費用模塊。在移動報銷中，利用云技術(shù)，將其與金融機構(gòu)、稅務、商旅等系統(tǒng)連接。例如，在差旅費報銷中，員工出差即可在系統(tǒng)上進行申請審批，減輕出差墊資壓力，提高報銷效率。還能利用報銷模塊，自動生成憑證，有助于財務人員根據(jù)平臺掌握員工出差報銷支出。

3.3.2 加強全面預算管理

國企全面預算是前端業(yè)務開展的起點，也是落實財務管理的重要手段，如同“指揮棒”規(guī)劃內(nèi)外部資源，提高資源利用率。為此，企業(yè)可利用全面預算系統(tǒng)，嵌入業(yè)務預算功能，根據(jù)業(yè)務流程，設(shè)置預算編制、調(diào)整審批、控制執(zhí)行等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)線上預算管理，打破以往業(yè)務、財務的“信息孤島”情況，共享數(shù)據(jù)信息。國企還可建設(shè)數(shù)字系統(tǒng)，以ERP標準成本作為編制預算依據(jù)，發(fā)揮數(shù)據(jù)處理器的作用，對業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)不斷收集、整理，實現(xiàn)系統(tǒng)的集成，使業(yè)務、財務雙方均能利用網(wǎng)絡(luò)平臺查看預算情況，對其實施全面管控。

3.3.3 加強報表決策管理

國企財務報表能夠利用財務共享系統(tǒng)實現(xiàn)自動化編制，內(nèi)部設(shè)置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)表、財務變動表、負債結(jié)構(gòu)表等，根據(jù)前端業(yè)務所傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，自動提煉、整合有關(guān)財務報表的內(nèi)容，可減少人工報表編制錯誤，優(yōu)化工作效率。例如，國企利用商務智能系統(tǒng)，可出具管理會計報告，報告數(shù)量最高可達到30張，包括產(chǎn)品運營、資本運營、成本分析等，充分反映業(yè)務運營短板、業(yè)務利潤率等，真正發(fā)揮財務決策的價值。

3.3.4 加強資金管理

國企資金管理作為業(yè)財融合的重要環(huán)節(jié)，對降低投融資成本、提高資金運營效率十分重要，應當以專業(yè)化、規(guī)范化操作為導向，以資金系統(tǒng)為平臺，統(tǒng)籌調(diào)度金融資源。根據(jù)企業(yè)業(yè)務場景，可設(shè)置投融資計劃模塊、銀企直連模塊，實現(xiàn)資金、銀行、業(yè)務的數(shù)據(jù)共享，反映投融資情況，把控資金風險。

3.4 加強數(shù)據(jù)治理

在國有企業(yè)財務管理中，為實現(xiàn)業(yè)財深度融合，打造財務共享大平臺，應當統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)跨企業(yè)、跨區(qū)域的標準對接，為后續(xù)管理改革、財務閉環(huán)提供支持。一是確定橫向數(shù)據(jù)規(guī)范，規(guī)范數(shù)據(jù)編碼標準、屬性詞匯等，確保數(shù)據(jù)標準能夠立足于商業(yè)角度，與前端業(yè)務進行無縫銜接。二是確定垂直數(shù)據(jù)規(guī)范，合理劃分數(shù)據(jù)對象層次、規(guī)范等，做到數(shù)據(jù)分層管理，明確各層級數(shù)據(jù)要求。三是把控數(shù)據(jù)來源，以國企的前端業(yè)務作為唯一數(shù)據(jù)來源，使各項業(yè)務在開展中能夠自動將數(shù)據(jù)上傳，與相應模塊統(tǒng)一匹配，提高數(shù)據(jù)的精準性。在財務共享下業(yè)財融合數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，保持ID數(shù)據(jù)相同，設(shè)計參數(shù)見表1。

4 結(jié)語

在國有企業(yè)改革中，面對復雜多變的市場環(huán)境，應立足于財務共享模式加快財務管理改革，實現(xiàn)業(yè)財融合，以提高會計信息質(zhì)量，實現(xiàn)管理模式的升級轉(zhuǎn)型。為此，國有企業(yè)面對財務共享管理、業(yè)務流程運行、信息系統(tǒng)功能及系統(tǒng)數(shù)據(jù)治理的問題，應當結(jié)合實際情況，從優(yōu)化運營管理、完善業(yè)務運行、升級信息功能、加強數(shù)據(jù)治理這幾方面出發(fā)，促進業(yè)財深度融合，進而提高國有企業(yè)的財務管理水平。

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