黃敏洳 田玉春

當前，電網(wǎng)企業(yè)迎來管理模式和經(jīng)營業(yè)務變革的新階段。面對錯綜復雜的市場環(huán)境，打造與業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展、世界一流企業(yè)相匹配的高質(zhì)量人才隊伍成為支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵。

為何要構建“專助責”人員評價發(fā)展體系

2012年，S供電局建立和發(fā)布了通用和領導力素質(zhì)模型，定義了人才選育標準和人才發(fā)展路徑，并同步開始建立和運作人才測評發(fā)展中心，構建學習發(fā)展體系。以此為基礎，為進一步提升人才培養(yǎng)發(fā)展效率，S供電局聚焦各類人才隊伍建設，于2022年針對專業(yè)技術人員群體（以下簡稱“專助責”人員）開啟了“基于核心能力的評價發(fā)展體系構建與應用項目”。

本文所指的“專助責”人員，主要包含專責和助理專責人員，是對不同專業(yè)序列中專項工作或環(huán)節(jié)負責人的統(tǒng)稱，這類人才主要負責通過制定或執(zhí)行相關工作規(guī)范，統(tǒng)籌推進各項工作，如安全督查、輸電管理、人才評價等。可以說，這些人才是戰(zhàn)略承接、轉(zhuǎn)化和落地的主力軍，是推動高質(zhì)量發(fā)展的骨干力量。由于這一群體存在著崗位種類繁多、業(yè)務涉及面廣、單一崗位從業(yè)人員少等特點（共19個專業(yè)序列、106個崗位），評價工作存在較大的難度。

過往，針對這類人才的評價僅限于知識和技能維度（硬技能），對于素質(zhì)能力（軟技能）部分并未形成統(tǒng)一規(guī)范的評價標準，而科學的評價標準是人才選拔、培訓、發(fā)展、績效考核等人力資源各個環(huán)節(jié)的邏輯起點，如果評價標準不明確，人才的“選、育、管、用”就無法形成有效的循環(huán)。

如何構建“專助責”人員評價發(fā)展體系

●評價標準建設

構建科學的人才評價標準，是打造高效人才評價發(fā)展體系的基礎和前提。S供電局以麥克利蘭的冰山模型為基礎，從知識技能、能力和潛能三個維度入手，既關注冰山上的知識、技能等顯性特征要求，也重視冰山下更具鑒別性的能力、特質(zhì)要求，為“專助責”人員構建了較全面的立體畫像。

首先是“立足崗位”，構建知識技能要求。專業(yè)知識技能是崗位勝任的基礎性要求，2014年，S供電局開始構建全新的人才評價發(fā)展體系，首先按照各崗位職責，組織各專業(yè)編制形成了覆蓋19個業(yè)務序列，106個崗位的能力評價標準和知識、專業(yè)技能題庫，明確了“專助責”崗位必備的知識、技能和評價要求。

其次是“激發(fā)潛能”，納入深層個性特質(zhì)。2019年，S供電局開始將潛力測評引入了人才評價體系，從關注崗位基礎勝任要求拓寬至底層特質(zhì)，增加了對思維風格、人際風格、學習風格和成就意愿等特質(zhì)偏好的考察。專業(yè)知識技能看重的是員工在當前或者過去的崗位上所體現(xiàn)出的能力，而潛力則是指向未來、可以應對變化并持續(xù)產(chǎn)出的可能性。不同專業(yè)序列崗位都有各自的特點和要求，它們偏好的行為方式、發(fā)展動力和價值觀與崗位規(guī)劃方向、公司未來發(fā)展要求是否相匹配，將影響“專助責”人員是否能持續(xù)地勝任崗位工作，發(fā)揮出最大的潛力。

最后是“多向發(fā)展”，打造素質(zhì)能力模型。隨著向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，公司對人才的要求也變得更加多維和綜合。

基于此，S供電局打造了“專助責”人員“4A”素質(zhì)模型，深度詮釋了“專助責”人員的能力素質(zhì)標準?！?A”素質(zhì)模型在構建時采用了定性、定量多種分析方法相結合的方式來保證素質(zhì)能力提取的科學性。主要包括：

第一，戰(zhàn)略文化研究。主要通過資料分析的方式，了解上級單位和公司層面對人才提出的相關要求，結合公司戰(zhàn)略目標和工作重點，通過自上而下的演繹分析，對“專助責”人員的素質(zhì)能力要求給出明確定位。

第二，分層分類訪談。開展橫向全覆蓋（所有業(yè)務序列）、縱向多層級的調(diào)研訪談。從直接上級和間接上級的視角，了解“專助責”人員的工作重點和挑戰(zhàn)，挖掘滿足當下、適用未來的素質(zhì)能力要求。與各序列優(yōu)秀人員進行BEI訪談，收集成功與失敗行為的事例，從中編碼、分析、提取優(yōu)秀人員的典型素質(zhì)能力特征，具象優(yōu)秀人員的行為表現(xiàn)，對其中的優(yōu)秀人員進行初步畫像。

第三，歷史數(shù)據(jù)分析。截至2021年底，S供電局已累計匯總1103條“專助責”人員的通用技能評價數(shù)據(jù)和321條潛能評價數(shù)據(jù)。運用SPSS對這些數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對比、提取能夠明顯區(qū)分出優(yōu)秀表現(xiàn)和一般表現(xiàn)的素質(zhì)能力指標。通過實際數(shù)據(jù)的比對，對“專助責”人員群體的能力和畫像進行修正。

第四，內(nèi)外對標分析。通過與多家標桿企業(yè)和知名咨詢公司的人才模型結構進行對標，修正能力素質(zhì)模型。之后根據(jù)懂業(yè)務、會策劃、強執(zhí)行、樂協(xié)調(diào)和善總結五個工作流程再次梳理關鍵素質(zhì)能力，確保覆蓋全面。

最終，經(jīng)過多輪專家研討分析，輸出了“專助責”人員“4A”素質(zhì)模型，從“能擔當”（Ability to undertake）、“能策劃”（Ability to think）、“能協(xié)調(diào)”（Ability to cooperate）和“能落地”（Ability to execute）四個方面詮釋了“專助責”人員的素質(zhì)能力要求（如第40頁圖1所示）。

●評價資源建設

崗位勝任力評價和發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，以核心能力模型為基礎，構建優(yōu)化整合、運行高效的評價資源體系，是支撐項目落地的重點。

打造評價體系。以全方位評價理論為基礎，根據(jù)知識、技能、素質(zhì)能力、潛力要素的特點和難點設計評價中心，匹配、開發(fā)測評工具。評價中心由專業(yè)考核+素質(zhì)能力評價（情景案例分析、團隊討論、BEI行為化面試）+潛力（OPQ職業(yè)性格測試）構成（如第41頁圖2所示）。通過多工具組合，多流程、多維度、多視角的評估觀察，為不同評價要素提供充分的觀察評估切入點，在多環(huán)節(jié)驗證評價結果，保障評價的準確性。

開發(fā)測評工具。一是持續(xù)開發(fā)與修編情景案例題庫。評價中心使用的情景案例具有真實性、典型性的特點，題本素材均從真實工作場景中提取，模擬日常工作業(yè)務中普遍、高頻的典型工作難題，有助于在測評環(huán)境中還原“專助責”人員的真實能力，截至目前共編制了28套情景案例題本。二是滾動修編知識題庫。每年組織“專助責”人員和管理專家根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、政策、法律法規(guī)等的變動，對評價標準和知識題庫開展?jié)L動修編，保證題庫的時效性和專業(yè)性。

建設師資隊伍。專業(yè)的測評師隊伍是評價發(fā)展中心落地實現(xiàn)的有力保障。實踐表明，在專業(yè)崗位勝任能力評價中，內(nèi)外測評師視角相結合，能對崗位勝任能力做出更為準確的判斷。S供電局內(nèi)部測評師隊伍主要由“專助責”人員的直線經(jīng)理組成，他們對群體特點和崗位要求有清晰的了解。評價發(fā)展中心運行過程中，在評價標準、評價方法和結果反饋環(huán)節(jié)均設有外部專家與公司內(nèi)部測評師的溝通賦能。測評實施前，統(tǒng)一評價標準，澄清評價誤區(qū)，同時輔導內(nèi)部測評師讀懂和應用“專助責”人員的個人發(fā)展報告，為后續(xù)的職業(yè)生涯發(fā)展輔導做好輸入。測評實施期間，以顧問專家提問為主，內(nèi)部測評師進行追問和補充提問，對候選人的專業(yè)問題進行把關，不僅能為顧問專家提供更豐富的信息，使評價更為準確，同時也能不斷鍛煉和強化內(nèi)部測評師的評價技術。

●創(chuàng)建協(xié)同高效的培養(yǎng)運作機制

能力評價是基礎，能力發(fā)展是目的。創(chuàng)建協(xié)同高效的培養(yǎng)運作機制是建設高質(zhì)量人才隊伍的關鍵環(huán)節(jié)。

基于個性特征開展反饋輔導。評價環(huán)節(jié)結束后，會基于“專助責”人員的崗位經(jīng)歷、業(yè)績評價和測評結果等信息生成個人綜合發(fā)展報告，呈現(xiàn)對“專助責”人員能力全面詳細的評價結果，并提供能力提升建議，指導他們自主提升。之后，由直線經(jīng)理進行報告解讀反饋，過程中直線經(jīng)理可將“專助責”人員的日常工作狀態(tài)與評價結果關聯(lián)分析，挖掘影響“專助責”人員工作質(zhì)量和績效的深層因素，進而作出合理的管理決策或制訂恰當?shù)呐囵B(yǎng)規(guī)劃。

基于共性需要開展能力培養(yǎng)。在培養(yǎng)方向和內(nèi)容方面，通過對“專助責”群體測評結果進行分析，可快速了解群體的共性特征和能力短板。同時，可采用問卷和電話訪談兩種形式對培訓學員及其上級開展調(diào)研，了解學員情況，提升培養(yǎng)課程的針對性。在培養(yǎng)形式方面，創(chuàng)新“培伴”成長模式，強調(diào)知識學習的同時，將體驗式教學、沙盤教學、微行動學習等模式融入學習培養(yǎng)中，大幅增加任務實踐比重，通過知識學習與任務實踐相互陪“伴”，實現(xiàn)知行合一，提升學習培養(yǎng)效率。

成果實施后所產(chǎn)生的效果

●體系建設與應用推廣方面

企業(yè)中出現(xiàn)人才培養(yǎng)的重點、難點問題，如招聘問題、選拔問題、盤點問題、培訓問題等，底層都是人才標準體系建設的問題，開展人才評價模型的構建工作與應用研究可以為這些問題的解決提供新的視角和框架。S供電局打造了“專助責”人員評價發(fā)展機制，根據(jù)其崗位特點分層分類建立評價標準，建立相應的“4A”素質(zhì)模型，解決了以往對其評價方法單一、素質(zhì)能力評價標準不統(tǒng)一、結果應用局限等問題，建立起了較為完善的基于核心能力的人才評價和發(fā)展體系。同時，也形成了一個普適性較強的人才評價發(fā)展體系構建流程指引和解決方案，為電力行業(yè)兄弟單位甚至其他行業(yè)單位中專業(yè)技術人才評價發(fā)展問題的解決提供了啟示和思路。

●管理效益方面

人才質(zhì)量管理。構建基于核心能力的評價與培訓體系，大力推動專業(yè)技術類崗位培訓、評價、持證等員工專業(yè)技能提升工程。2021年，S供電局高級職稱人才比例為19.09%，2022年，高級職稱人才比例為20.2%，增長了1.11%。2014—2017年參與評價的767名“專助責”人員中排名前10%的77人里有35人晉升至三、四級干部，占比45.45%。此外，為適應公司管理創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、科級創(chuàng)新的新要求，大力開展新任“專助責”人員上崗培訓，完成培訓1306人次，有效促進了人才隊伍總體素質(zhì)的提升。

業(yè)務推動管理。創(chuàng)新以評促學的模式，將“專助責”人員日常工作場景和工作重點融入情景案例題本中，讓其在評價環(huán)節(jié)對典型難題提前思考、相互討論、借鑒經(jīng)驗，通過非正式學習快速提升能力，推動實際工作更快更好落地。

●經(jīng)濟效益方面

內(nèi)部測評師隊伍不僅對企業(yè)文化、制度要求、工作任務有較為深入的了解，且由于本身處于專業(yè)或骨干崗位，對專業(yè)崗位有更加豐富的經(jīng)驗儲備，更容易挑選出合適的人才、識別出人才的短板和培訓需求。隨著內(nèi)部測評師隊伍陸續(xù)在人員招聘、干部員工選拔、配置任用、教育培訓、職業(yè)發(fā)展等場景中廣泛發(fā)揮作用，僅2022年，便為公司節(jié)省了約55萬元的人力資源外委咨詢費用，有效降低人力資源間接成本的同時，也提升了選人用人的有效性和精準性。

作者單位 深圳供電局有限公司