孫海娟

彼得·德魯克說過：“當員工缺少努力的誘因時，一個最大的可能就是，員工看不到或者看不清他們的努力與績效評估，和所受到的獎勵之間的關系?！庇纱丝梢?，薪酬激勵，本質上是一種人性化的考量。

警惕存量激勵陷阱

在經濟上行時期，各個企業(yè)都追求市場的增量，但在薪酬激勵方面，卻容易掉進“存量激勵”的陷阱中，導致企業(yè)業(yè)務增量遞減，卻很難找到癥結所在。

例如，有的企業(yè)實行薪酬固定激勵法，即十三薪，或者十六薪，這樣的激勵機制沒有給予員工充分的發(fā)揮空間，看起來企業(yè)的福利政策很好，但是員工卻沒有足夠的動力做出額外的貢獻。所以常出現這樣的現象：晚上11點高管還在開會，但是員工卻按時下班。因為員工獎金就是一個月或兩個月的工資?？冃珴M，獎金高一點也就一兩個月工資；少一點，也不過是一兩個月的工資。這對于年輕員工而言，無法起太大的激勵作用。尤其是基層員工，他們會認為企業(yè)產品好不好賣，多賣一些少賣一些，和自己關系不大。

員工的工作動機很大程度上是組織激勵的結果。有什么樣的激勵制度，就會催生出什么樣的工作動機。如果動機無法滿足，那么企業(yè)就無法實現量增長。一些企業(yè)激勵沒效果，組織活力不足，其實是不懂人性造成的。組織的構成主體是人，利益訴求主體也是人，而人性更傾向于利己主義。在古代，商鞅在秦國變法，最核心的手段便是基于人性的激勵制度。商鞅在變法中廢除舊世卿世祿制，著重獎勵軍功，禁止私斗。在李悝“食有功而祿有勞，使有能而賞必行，罰必當”的基礎上，商鞅進一步頒布按軍功賞賜的二十等爵制度。二十級軍功制給了所有人一條有標準可循的上升渠道，只要你能做得到，你就能加官進爵，相關的制度安排和機制設計可以為關鍵人力資本提供穩(wěn)定預期。

人們常說，薪酬激勵“不患寡而患不均”，“均”不是“平均”，而是“規(guī)則”，分配的機制。提供具有競爭力的薪酬是吸引和留住人才的重要因素之一。員工期望得到公平的薪酬回報，與市場水平相符，因此企業(yè)需要不斷進行薪酬調查，以確保其薪酬政策具有吸引力。

薪酬激勵的方法很多，員工希望能夠在組織中發(fā)展自己的職業(yè)生涯。提供培訓、晉升和發(fā)展機會，幫助員工不斷提升技能和職業(yè)地位，是留住人才的關鍵因素，然而真正能讓激勵起到實際作用的企業(yè)并不多。人的本性都是趨利避害的，這是不變的；但是人的技能和知識、工作和崗位、期望值卻隨著具體環(huán)境的變化而發(fā)生變化。不變的是人性，變化的是人心，這讓薪酬分配的方法和模式變得異常復雜。

在管理者的一般認知中，有競爭力的薪酬政策是提供有競爭力的福利，如健康保險、退休計劃和靈活的工作安排。落實到具體實踐中，為了激勵員工努力工作，一些企業(yè)會采用積分制管理等手段，積分越多，就會得到越多的利益分配。然而當員工在獲得足夠多的利益分配后，容易滋生自滿的心態(tài)，過度激勵反而不利于員工的成長。此外，當員工的職位晉升到一定級別，相應的物質激勵得到滿足后，他們更想追求精神激勵，希望被認可被尊重，這就要求企業(yè)應及時了解員工動機的變化，并根據這些變化設計出有效的薪酬激勵政策。那么究竟該如何通過人性，掌握薪酬激勵的藝術呢？

薪酬激勵下的價值鏈管理

價值鏈是由邁克爾·波特于1985年提出的一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。它將企業(yè)從原材料采購到最終產品銷售給客戶的一系列活動分解為不同的價值活動，并分析這些活動對企業(yè)成本和客戶價值的影響。波特認為，企業(yè)可以通過降低價值活動的成本或提高價值活動的差異化來獲得競爭優(yōu)勢。

華為在建設人力資源管理體系的過程中，始終將一線奮斗者放在重要地位。自1997年開始，華為著手建設自身人力資源管理體系，并將“全力創(chuàng)造價值，科學評價價值，合理分配價值”作為建設及發(fā)展導向，以價值創(chuàng)造、價值評估及價值分配為切入點，并將這幾個要素作為企業(yè)人力資源管理的價值理念。以服務價值鏈理論為參考，人們將其稱為“華為人力資源管理價值鏈”。

用任正非的話說，華為的價值規(guī)律就是“分好錢”，不論是企業(yè)還是員工都有逐利的訴求，只有錢分好了，員工才會有沖勁、干勁，企業(yè)才能不斷創(chuàng)造價值、獲取收益，企業(yè)的情懷、使命、理想等也才有了堅實的支撐。

●按勞分配

各個企業(yè)會根據自己的情況來選擇按勞分配的具體實施方式，遵循各自的原則。但目前有相當一部分企業(yè)沒有將按勞分配落到實處，僅根據員工的學歷、工作時間、具體崗位的不同制定分配制度。激勵行為不應該讓員工只盯著眼前的目標和利益，而應該引導員工先把事情做大，把蛋糕做大，讓所有的激勵行為影響員工的收入，讓員工去努力。那么這個前提就是價值創(chuàng)造，也就是按勞分配，這里的“勞”指的是功勞并不是苦勞，是基于價值貢獻進行利益分配的。

●多勞多得

華為員工在入職一到三年后，可視業(yè)績情況發(fā)放虛擬股票。不少華為員工表示，高付出就會有高回報，大家平時工作都非常努力。任正非曾說過：“我們科技企業(yè)有繼承性，所以我們用股份的方式回報員工昨天的勞動?！比A為的人力資源管理體系能夠做好“力”與“利”之間的協同，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實基礎。從這個角度來說，華為公司的體系構建與具體實施過程都有明確的導向。

●價值評價

結果評價是以責任結果為導向，不是完成布置的題目就可以了，業(yè)務和市場是變化的，答案要放到市場中驗證。比如一家傳統媒體公司，在過去五年里，趕上新媒體轉型的風口，在相當一段時間內，這家傳媒公司的主要營收都來自新媒體部門。但是不能因此判定傳統部門毫無價值創(chuàng)造。按照華為的價值評價理念，你營收下降的速度比別的媒體少，這本身就是一種價值創(chuàng)造，而不是說業(yè)績下滑就要受到處罰。如果把獎金和業(yè)績簡單地關聯起來，就無法實現真正的差異化。反過來看，行情正在往上走，雖然你的業(yè)績也增長了，但是如果增長的速度低于行業(yè)增長的速度，低于主要競爭對手的速度，那說明你的價值創(chuàng)造還是不夠的。就好比，一個千萬量級粉絲的公眾號，只追求閱讀量10萬+，是不能實現真正意義上的價值創(chuàng)造的。

●價值分配

華為經常倡導要給火車頭加滿油，誰是火車頭？工資、獎金和股權在員工的價值分配導向上面，各自有多大的牽引力？在工資部分，華為主要解決三個方面的問題：第一，外部的競爭力；第二，當期的激勵和保留；第三，內部的公平性。獎金部分，最重要的是對員工當期績效的認可。華為打造的是“掙獎金”的文化，獎金是員工自己掙的，不是公司分給你的。然而現實中，一些企業(yè)老板總認為，給員工發(fā)工資是企業(yè)“養(yǎng)著”員工，這種“員工是成本”的理念，是無法達到激勵效果的。

華為在股權激勵中也與其他企業(yè)有所有同，不是因為員工有良好的績效貢獻，就一定會得到長期的股權激勵，它跟獎金和工資是不一樣的。除了價值共享，更重要的是尋找華為的同路人，能夠跟華為未來走得更長更遠，這就是華為文化不被稀釋的原因。價值分配在實踐中其實是非常困難的，不僅受制于價值評價，還包括行業(yè)發(fā)展狀況、業(yè)務場景、崗位等，所以價值分配的方法是需要進行動態(tài)調整的。

現代企業(yè)越來越傾向于采用更多元化的薪酬構成，包括績效獎金、股權激勵、福利計劃等，以更好地滿足員工的人性化需求。值得注意的是，薪酬激勵機制的設計和實施也受到國家法律法規(guī)、市場競爭性和組織內部文化的影響。因此，企業(yè)必須在制定薪酬政策時綜合考慮多個因素，以確保激勵機制的有效性和可行性。

作者單位 中視電視技術開發(fā)有限公司