中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)全新的周期：消費(fèi)從增量市場進(jìn)入了存量市場。

放眼全世界，你就會發(fā)現(xiàn)主要的經(jīng)濟(jì)體在二戰(zhàn)以后都經(jīng)歷過從高速增量走向存量的時(shí)代。中國剛剛進(jìn)入這么一個(gè)存量經(jīng)濟(jì)、存量消費(fèi)的新周期。周期切換的時(shí)候，是一個(gè)適者生存的時(shí)代。

當(dāng)恐龍面臨氣候周期變化時(shí)，生存下來的不是最強(qiáng)大的恐龍，而是最不起眼的靠著進(jìn)化生存下來的翼龍。

所以各位創(chuàng)業(yè)者，新的周期，對我們是危也是機(jī)。上一個(gè)周期最強(qiáng)大的消費(fèi)企業(yè)，在新的周期中不一定是最成功的，而看似不起眼的消費(fèi)企業(yè)，也能從周期中找到機(jī)會。

國民品牌誕生的黃金時(shí)代

去年發(fā)生了一個(gè)標(biāo)志性事件，李佳琦在直播間因79元的花西子眉筆翻車。為什么早幾年賣79元大家不說，反而現(xiàn)在卻引發(fā)爭議了呢？因?yàn)樵鐜啄赀€處于增量經(jīng)濟(jì)的尾聲。

增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)消費(fèi)者對自己的收入增長都有預(yù)期。而網(wǎng)紅品牌本質(zhì)是靠營銷驅(qū)動，客戶架不住一吆喝，口袋里的錢就掏出來了。而現(xiàn)在，消費(fèi)者口袋里的錢不一定變少了，但對自己收入的增長預(yù)期變?nèi)趿?，消費(fèi)從增量經(jīng)濟(jì)切換到了存量經(jīng)濟(jì)。

此時(shí)，品牌不再是靠營銷端驅(qū)動，而是由供給端驅(qū)動，成功的供給端品牌最終走向國民品牌。

日本是什么時(shí)候進(jìn)入的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代？其在1985年簽了廣場協(xié)議，從此日本經(jīng)濟(jì)開始了失去的20年、 30年甚至是40年。

1984年，優(yōu)衣庫誕生在日本進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)的時(shí)刻。它是我心目中最有代表性的日本品牌，日本至少一半以上的人穿優(yōu)衣庫，它在中國也有很大的市場，不管是一、二線城市的白領(lǐng)還是三、四線城市的小鎮(zhèn)青年，都有人穿。

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正，過去幾十年永遠(yuǎn)穩(wěn)定在日本富豪榜的前三。

美國的國民品牌，我認(rèn)為最有代表性的是Costco。美國一共3億多人口，我看了一下Costco的財(cái)報(bào)，它應(yīng)該有1.23億張價(jià)值99美元的會員卡。美國一共才3億多人口，1.23億張會員卡相當(dāng)于覆蓋了一半人口。不管有沒有錢，大家都能去Costco。

美國在二戰(zhàn)以后經(jīng)濟(jì)一路長虹，過了20多年的好日子。拐點(diǎn)在哪兒呢？兩次能源危機(jī)加上越南戰(zhàn)爭把美國打熄火了，兩次最嚴(yán)重的能源危機(jī)分別是1973年和1979年。Costco誕生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973年至1979年期間。你看，又一個(gè)國民品牌誕生在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量的時(shí)代。

有說法稱巴菲特今天的財(cái)富基本上是他50歲以后才開始積累的。有人分析說是因?yàn)樗?0歲以后的投資風(fēng)格變成熟了。我個(gè)人覺得還有第二個(gè)原因：巴菲特50歲的時(shí)候恰好是20世紀(jì)80年代至90年代初經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代，而他的投資組合正是可口可樂、麥當(dāng)勞、Costco等國民品牌，以及后來的蘋果公司。

我想告訴大家，經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)進(jìn)入存量時(shí)代不可怕，因?yàn)檫@恰恰是誕生偉大國民品牌的時(shí)代。

中國也有很多企業(yè)已經(jīng)有了國民品牌的雛形，比如小米。如果我現(xiàn)在做個(gè)調(diào)研，家里沒有一件小米產(chǎn)品的請舉手，估計(jì)舉手的人會很少。其實(shí)我心目中只要有一半人沒舉手，國民品牌就成功了。

像鍋圈食匯在上海這樣的一線城市，它的核心消費(fèi)人群是白領(lǐng)。但到了四、五線城市或小鎮(zhèn)上，鍋圈食匯照樣受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛。

雖然這些品牌還沒有像優(yōu)衣庫、Costco那樣完全成為國民級的品牌，但在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代時(shí)，只有這樣的品牌會成為贏者，也能成為周期切換的適應(yīng)者。

國民品牌要做好這5件事

第一件事，能下沉的品牌才是好的國民品牌。

山西的渾源縣是一個(gè)四線的小地方，但我在這里看見了滬上阿姨。我在縣城里看到了這些品牌強(qiáng)大的生命力。一個(gè)品牌只有能下沉到這些地方，才有機(jī)會成為優(yōu)秀的國民品牌。

如何才能做好下沉？有三個(gè)要素缺一不可：第一是你的產(chǎn)品能不能下沉。第二是你的店型能不能下沉。第三是你的管理能不能下沉，這也是最難的。

首先說產(chǎn)品下沉。

星巴克放在美國，能稱得上是美國人的國民咖啡品牌，但它二十幾元錢的價(jià)格在中國可能就沉不下去。所以最像中國國民咖啡品牌的是瑞幸，單價(jià)在12—15元。

像鮮果茶品牌的客單價(jià)都在20—30元，這樣的價(jià)格，也很難下沉到中國的三、四、五線城市。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。只有里子是不夠的，還要有面子。

什么是好的產(chǎn)品下沉？很多人都在擔(dān)心國民品牌是不是消費(fèi)降級、是不是東西要賣得便宜。不見得，國民品牌永遠(yuǎn)不是最便宜的那個(gè)，在美國還有很多超市比Costco便宜，日本有比優(yōu)衣庫更便宜的服裝。所以我的觀點(diǎn)是，從性價(jià)比走向價(jià)性比。這不是文字游戲，而是思維方式的改變。

性價(jià)比指什么？性能是固定的，然后追求極致價(jià)格，這叫性價(jià)比，這種路徑很容易被同行趕上。價(jià)性比是敢于定價(jià)，定價(jià)之后把相應(yīng)的性能、功能、價(jià)值、質(zhì)量做到極致。就算同行追上了我的價(jià)格，但是我在性能上不斷完善，可以碾壓對方。

新能源車行業(yè)現(xiàn)在有一個(gè)專屬名詞叫“堆料”，即在價(jià)格范圍內(nèi)盡可能提升硬件配置，冰箱、沙發(fā)、大彩電悉數(shù)裝車。雖然堆上去的第一刻成本可能高，但如果這臺車賣好了，上游供應(yīng)商是有降價(jià)空間的，所以理想汽車無論是毛利率還是凈利潤都很好。

如果永遠(yuǎn)是性價(jià)比，就會進(jìn)入惡性循環(huán)。為什么今天要價(jià)性比？因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品沒有一個(gè)合適的零售價(jià)格，就撐不住業(yè)務(wù)模型和財(cái)務(wù)模型。

其次是店型下沉，這個(gè)很重要。我一直有句話叫大店靠直營、小店靠加盟?？恐睜I意味著你是一套管理體系，而小店靠的是每一個(gè)加盟商中小企業(yè)老板自己的奮斗，中國萬店連鎖一定是走向加盟的。

那很多人會問，到了四、五線城市，到底該怎么下沉店型？其實(shí)最重要的是，要為你的下沉店型再次設(shè)計(jì)一個(gè)單店模型出來。

那什么是好的單店模型？你要站在加盟商角度想。單店回本周期的生死線是18個(gè)月，如果18個(gè)月不能回本，在市場上你就吸引不到最優(yōu)秀的加盟商。所以當(dāng)你做店型下沉的時(shí)候，你要重新設(shè)計(jì)單店模型，這個(gè)模型設(shè)計(jì)的核心不是自己掙多少錢，而是讓跟著你一起下沉的加盟商在18個(gè)月以內(nèi)回本，甚至在更短的時(shí)間內(nèi)回本。

做一個(gè)小店，我們要提前問問自己，這店是做流動人口的還是做常住人口的，打個(gè)比方，做常住人口的店，那就貼著社區(qū)，社區(qū)有3000—4000個(gè)家庭就能養(yǎng)活一家店。做流動人口的生意，那就開在商場里。

另外，做流動人口和做常住人口的店型，產(chǎn)品組合是不一樣的。在中國要實(shí)現(xiàn)萬店連鎖，一定要做常住人口的店型。中國一共有6000多個(gè)商場，值得開的大概兩三千個(gè)，就算再加上一些核心商圈，還是沒辦法實(shí)現(xiàn)萬店連鎖的。一個(gè)優(yōu)秀的萬店連鎖企業(yè)必須能夠做社區(qū)店，能夠站得住、活下來。

一家萬店連鎖企業(yè)做常住人口和流動人口都成功的店能開多少呢？通常3萬家左右就是極限。你看蜜雪冰城，兩種店型做得都好。

要做萬店連鎖，除了要理解店型下沉的本質(zhì)以外，還要理清楚是做流動人口還是常住人口的生意。這一點(diǎn)甚至?xí)砍兜侥愕拈_業(yè)時(shí)間、商品組合等。

比如運(yùn)營會員這件事，鍋圈食匯是做常住人口生意的，就用企業(yè)微信把會員管理完全交到門店，每個(gè)門店照顧自己的3000名會員就可以了。

滬上阿姨以做流動人口生意為主，消費(fèi)者今天在這兒，明天在那兒，那我能把會員體系建在企業(yè)微信上嗎？不能，還是要建立在小程序上。所以如果你把店分成常住人口店和流動人口店兩種類型，門店的開業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品組合，甚至?xí)T體系的落腳點(diǎn)就都不一樣。

比如全家便利才叫精細(xì)化運(yùn)營。它有9種店型，分工精細(xì)到何種程度呢？比如在機(jī)場，安檢線外的店和安檢線內(nèi)的店是不一樣的。由于飲料過不了安檢，安檢線以外的店飲料相對要少，精細(xì)到了這種程度。

最后是管理下沉，也是最難的。

這一點(diǎn)我特別欽佩的是公牛，公?，F(xiàn)在已經(jīng)有了110萬個(gè)終端。公牛創(chuàng)始人在7年前就充滿自信地跟我說：“衛(wèi)哲，你全國各地走，只要看到公牛的一個(gè)店招是舊的、破的、掉字的，你拍張照發(fā)給我，我給你1萬元紅包。”7年我一分錢沒拿到過。

在管理下沉當(dāng)中，我的建議是什么？對于萬店連鎖品牌來說，區(qū)域的密度優(yōu)先。之前很多人說要做千城萬店，我常常糾正創(chuàng)始人，要做千城萬店我就不投你了。

同樣開1萬個(gè)店，我為什么要覆蓋1000個(gè)城市？這不是沒事找事？做百城萬店不好嗎？

千城萬店的價(jià)值比百城萬店要低，除一下的話，平均每個(gè)城市10個(gè)店，這不是自己往坑里面跳嗎？而百城萬店意味著你區(qū)域密度要高。

為什么密度是管理下沉的核心？主要是兩件事：第一，優(yōu)化了供應(yīng)鏈配送，不管是常溫車還是冷凍車，一輛車跑一天的成本是固定的。你原本給5家店配送，現(xiàn)在變成15家店，單店的配送成本就降低了。想要做到一天給15家店配送，只有店與店足夠近、店的密度足夠高，才能把配送效率提上去，把成本降下來。

第二，密度決定了運(yùn)營管理的難度。今天的萬店連鎖，還不能完全靠技術(shù)來解決下沉式管理，你還要有督導(dǎo)。如果密度不夠，一個(gè)督導(dǎo)只能看3—5家店，但如果店的密度足夠高，一個(gè)督導(dǎo)就有機(jī)會覆蓋10家以上的店。我強(qiáng)調(diào)要做百城萬店，因?yàn)榘俪侨f店意味著單城密度是千城萬店的10倍。

當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)區(qū)域密度，但我們不希望你每個(gè)省份都覆蓋到，這種跳躍式的發(fā)展會增加你的管理難度。我們更喜歡蠶食制發(fā)展，這是把管理做好的一個(gè)秘訣——像蠶寶寶吃桑葉一樣，一口一口吃下去。

比如阿里巴巴有一家內(nèi)蒙古分公司，內(nèi)蒙古這么大，是怎么解決管理問題的呢？那就是與內(nèi)蒙古相鄰的每一個(gè)分公司向上“咬”一口，山西“咬”一口、河北“咬”一口、陜西“咬”一口，都向北邁出一步，就把相鄰的內(nèi)蒙古給分管了。

國民品牌要做好的第二件事，是得中原者得天下。

網(wǎng)紅品牌時(shí)代，得北上廣深者得天下，得沿海十幾城者得天下，這是增量時(shí)代網(wǎng)紅品牌要做的事。道理很簡單，只有這樣，品牌才有機(jī)會溢出到其他城市。但如果是供給側(cè)的國民品牌打法，邏輯則是得中原者得天下。我們要從北上廣深看向河南、河北、山東、山西，4個(gè)省3億多人口。如果要做一個(gè)中國的國民品牌，少了這3億多人，是做不到覆蓋全中國的。

在增量時(shí)代，很多南方品牌北上。但在存量時(shí)代，變成很多北方品牌南下，由北向南打。為什么會這樣？因?yàn)橹性绕涫恰吧胶铀氖　钡南M(fèi)能力是偏弱的，如果你的產(chǎn)品、定價(jià)、店型、商業(yè)模式能夠在北方成功，你往南打，則越打越容易。

另外，如果你沒有做過北方四季分明的市場，你的產(chǎn)品和店型都可能有盲區(qū)。比如在廣東1月還在喝冰鎮(zhèn)水果茶，但是要到了北方，冬天把水果茶一拿出來就直接成冰了。所以北方起家的品牌除了夏季的產(chǎn)品，肯定也把冬季的產(chǎn)品研究透了。

店型也一樣。很多在南方的店，特別是以外賣為主的店其實(shí)做個(gè)檔口店就可以，門簾都不需要，營業(yè)員站在馬路旁邊的檔口直接賣貨。但你去北方試試，在馬路邊檔口的營業(yè)員會直接被凍成冰棍。

所以在北方的店不僅要有門簾，還要有兩道門簾，如果只有一道門簾，冬天空調(diào)暖氣全跑了。所以說，只有經(jīng)歷過四季分明的北方，你的店型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、市場才會往南越打越容易。

國民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

鍋圈食匯是從“在家吃火鍋”這個(gè)場景起家的，一進(jìn)入夏天，大家吃火鍋的頻次就會下降，所以要把燒烤拉起來。到時(shí)候，全世界各種足球賽事也開始了，大家看看足球，喝喝啤酒，擼擼串，所以鍋圈食匯又做了露營場景。做消費(fèi)切記不要做旺季更旺的事，反而要實(shí)現(xiàn)淡季不淡。

我們每個(gè)消費(fèi)企業(yè)要琢磨的，就是如何讓淡季不淡，因?yàn)槟惴孔庖哺读?，員工也在那兒，加盟商也得吃飯，所以整天要?jiǎng)幽X筋的是消滅淡季。

除了季節(jié)上的淡季，還要想辦法把一周七天的淡季給消滅了。我們幫助全家便利店設(shè)計(jì)了會員體系，全家原來的想法是把會員日放在周六周日，因?yàn)檫@兩天生意最好。我說千萬不要做讓旺季更旺的事，我們看看哪天最淡，特別奇怪，不僅全家，很多便利店最淡的是周三，所以我們給它的會員日定在了周三，現(xiàn)在周三反而是最旺的。

做餐飲企業(yè)的，還要想辦法消滅一天的淡季。老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒聽我講完一堂課，回老鄉(xiāng)雞就上了早餐?？系禄缇唾u豆?jié){油條了，必須這么干，否則早上時(shí)間就浪費(fèi)了。

再比如，奶茶品牌大概是11點(diǎn)以后進(jìn)入一天的高峰，11點(diǎn)以前奶茶店生意一般都不好。而咖啡店是11點(diǎn)、12點(diǎn)就出現(xiàn)下降的拐點(diǎn)。所以滬上阿姨上萬家店，其中有近2000家嵌入了咖啡，反正租金也付了，員工也得上班，得開門營業(yè)。

國民品牌要做好的第四件事，是產(chǎn)品渠道合一。今天好的國民品牌必須是“王中王”，必須是產(chǎn)品渠道合一型。

咱們來看看國外的榜樣，優(yōu)衣庫本質(zhì)上是產(chǎn)品公司，但是它自建自控渠道。Costco是個(gè)渠道公司，但是它的自有品牌占比達(dá)到70%—80%，這就是一個(gè)渠道公司擁抱產(chǎn)品、從渠道為王走向產(chǎn)品為王，成為“王中王”。優(yōu)衣庫也一樣。

泡泡瑪特是什么公司？產(chǎn)品公司，但它是完全自控渠道，從自己的門店、自動販賣機(jī)到小程序刷盲盒。鍋圈食匯、滬上阿姨，都做到產(chǎn)品渠道合一。因?yàn)榻裉炷阒挥挟a(chǎn)品利潤不夠，只有渠道利潤也不夠，將兩個(gè)利潤疊加才有可能出現(xiàn)讓利給消費(fèi)者的空間。所以說，要做產(chǎn)品渠道合一型的“王中王”。

產(chǎn)品渠道合一就夠了嗎？還不夠，“王中王”還要升級，優(yōu)秀的國民品牌要敢于向上游的上游擁抱技術(shù)，合在一起叫貿(mào)、工、技三位一體。你上游的技術(shù)，你的同行都能碰到，所以要跳開你的上游，去你上游的上游拿技術(shù)做研發(fā)。

舉個(gè)例子，優(yōu)衣庫這么厲害，背后有一個(gè)隱形的冠軍非常重要，叫Toray東麗材料，你看一下它的市值是非常驚人的，它的很多材料是用在半導(dǎo)體上面的。

再舉個(gè)例子，有次我去長沙考察一個(gè)羅漢果提純代糖企業(yè)的項(xiàng)目。我們?nèi)ミ@家企業(yè)問它的第一大客戶是誰，結(jié)果告訴我是美國國民品牌Costco。

我們身在中國，花了2年時(shí)間考察才找到這么一家在長沙的羅漢果提純代糖企業(yè)，而遠(yuǎn)隔萬里的Costco，兩年前就已經(jīng)開始用它的產(chǎn)品了。

大家想，這家羅漢果提純代糖企業(yè)就是做糖的上游，Costco不會直接買它的產(chǎn)品，它買的是人們喝咖啡用的那個(gè)方塊糖。Costco要求它的方塊糖供應(yīng)商，使用的代糖產(chǎn)品必須來自這家羅漢果提純代糖企業(yè)。

像優(yōu)衣庫和Costco這種國民品牌公司，都是在供給側(cè)發(fā)力，而不是在營銷端。你很少看到優(yōu)衣庫的廣告，你在美國也幾乎看不到Costco的廣告。

很多企業(yè)老板面臨競爭的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)說營銷費(fèi)用加兩個(gè)點(diǎn)，老板一看有壓力就批了。我跟很多老板說，同樣的錢，你能不能用在研發(fā)上？用在營銷上，一把就花出去了，你的消費(fèi)者沒得到任何好處。但你要是做產(chǎn)品研發(fā)，消費(fèi)者是得到了好處的。國民品牌時(shí)代是供給側(cè)驅(qū)動，供給側(cè)驅(qū)動的核心在于你的產(chǎn)品研發(fā)。

這個(gè)時(shí)代價(jià)性比的核心，在于你定價(jià)以后，產(chǎn)品性能是否跟得上，而這又取決于你的產(chǎn)品研發(fā)。我們不要把產(chǎn)品研發(fā)等同于國家硬科技，所有消費(fèi)品包括餐飲都值得做研發(fā)。

我舉個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)的一個(gè)重要思路是什么？它們有很多內(nèi)測、公測，最后用閉環(huán)數(shù)據(jù)決定產(chǎn)品如何修改和調(diào)整。我建議做餐飲的老板可以試試，收拾桌子的時(shí)候拍張照，然后統(tǒng)計(jì)一下，看看自己全國所有的餐廳哪個(gè)菜剩得最多。想想這個(gè)菜要不要改，要不要下架。

西貝有一個(gè)著名的紅冰箱，就是把每天各個(gè)餐桌剩的菜放回紅冰箱，廚師、店長要吃一吃、看一看，為什么這道菜剩得多。這就是產(chǎn)品研發(fā)的閉環(huán)思維。

同樣，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)有內(nèi)測、公測，以及產(chǎn)品全面上線以后如何進(jìn)一步調(diào)整等，這些都是產(chǎn)品研發(fā)的范疇。

在貿(mào)、工、技達(dá)到一定規(guī)模以后，一定要控制上游工廠。除了食品安全、貿(mào)易利潤、產(chǎn)品利潤、渠道利潤，你還要再加一道，該獲取的工業(yè)利潤還要獲取。除了貿(mào)、工、技三位一體，人、貨、場也很重要。這是國民品牌要做好的第五件事。

消費(fèi)離不開人、貨、場，要遵循的次序就是先人、后貨、再場。

第一點(diǎn)，人。

很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售的場。其實(shí)應(yīng)該回到消費(fèi)者，不要執(zhí)著于服務(wù)所有的消費(fèi)者，針足夠細(xì)才能扎進(jìn)去，消費(fèi)人群要細(xì)分再細(xì)分。如果有能力，我們還是相信得年輕人者得天下。

那中老年消費(fèi)者不管了嗎？并不是，打透年輕消費(fèi)者，中老年人會有人群溢出效應(yīng)。但是反過來打透中老年消費(fèi)者，他們不會對年輕人溢出。我們小時(shí)候是跟著父母買，他們用什么牌子我們用什么牌子。現(xiàn)在我跟著我兒子，兒子去哪兒玩去哪兒吃，我就跟著他去。我對奶茶的嘗試，都是被我兒子教育的。Z世代悅己大于悅?cè)?，吃飯、餐飲、奶茶、火鍋，自己滿意最重要，所以要聚焦“95后”“00后”這樣的人群。

第二點(diǎn)，貨。貨有三個(gè)要點(diǎn)。

我們把消費(fèi)分成四類：絕對快消、絕對耐用、相對耐用、相對快消。絕對快消用互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語叫日活產(chǎn)品，就是你每天都得喝的水和牛奶、炒菜的油，都屬于日活產(chǎn)品，客單價(jià)很低。與之相對的叫絕對耐用，如房子、車、冰箱、空調(diào)等。更換周期動輒幾年，客單價(jià)幾千元、幾萬元或者十幾萬元甚至上百萬元。

如果創(chuàng)業(yè)做消費(fèi)，我的建議是這兩個(gè)絕對不要碰。存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，絕對耐用品的更換頻率是很低的。絕對快消也別干，不是行業(yè)問題，是絕對快消的龍頭企業(yè)已經(jīng)大到很難顛覆，即使有資本助力，也很難在伊利、蒙牛以外做出第三個(gè)來，更不用說在娃哈哈和農(nóng)夫山泉以外再做出一個(gè)百億級的水品牌來。

那要碰什么呢？兩個(gè)相對贏天下：相對耐用和相對快消。

什么是相對耐用呢？像我們的服裝，還有小家電這些，都屬于相對耐用品。什么是相對快消呢？像做餐飲的企業(yè)，吃火鍋的一般是月活躍用戶，很多喝奶茶的年輕人則是周活躍用戶，這些本質(zhì)上我們都是叫相對快消。人、貨、場的貨要聚焦相對快消品，這是貨的第一個(gè)要點(diǎn)。

貨的第二個(gè)要點(diǎn)是合法成癮性。很多人為什么喜歡吃火鍋，因?yàn)榛疱伿抢钡?，有一定的成癮性。碳水可以解我的煩惱，糖也有一定的成癮性。

貨的第三個(gè)要點(diǎn)是器材耗材聯(lián)動。電子煙的煙桿是器材，煙彈是耗材。電動牙刷的牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。

鍋圈食匯要做燒烤，一開始做不起來是因?yàn)橹袊思依餂]有燒烤的器材，而且沒有那么多戶外燒烤的地方。所以它花了兩年時(shí)間搞出紅外線無油無煙的室內(nèi)燒烤轉(zhuǎn)爐。器材突破以后，后面才一馬平川把耗材搞起來。所以做耗材的要想想器材，做器材的要想想耗材。

第三點(diǎn)，場。做投資以后，我們投資的都是電商非友好型產(chǎn)品。什么是電商友好型產(chǎn)品？什么是電商非友好型產(chǎn)品？

還是以桌上的水為例，你買一箱水屬于電商友好型產(chǎn)品，點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)屏幕，就有人把一箱水給你送上門。但是你買一瓶水就屬于電商非友好型產(chǎn)品，你不會通過外賣平臺買一瓶水，等的時(shí)間長價(jià)格還貴，而是找附近的便利店或者販賣機(jī)買水。

餐飲也一樣，千萬不要被外賣綁架，餐飲核心屬性就是電商非友好型。送東西再怎么快，和現(xiàn)場體驗(yàn)是不一樣的。有些品類會發(fā)生變化，從電商友好型變?yōu)殡娚谭怯押眯?，反之也有?/p>

我舉一個(gè)品類——零食。零食在4年前還是一個(gè)典型的電商友好型品類，但三四年前出現(xiàn)一個(gè)新的場的業(yè)態(tài)。最早是浙江的老婆大人，后來是零食很忙，100多平方米的店，兩三千個(gè)SKU（最小存貨單位），消費(fèi)者通過散稱來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)。

你可以拿2包豆干、1包花生、3個(gè)雞翅，平均四五十元可以吃多種不同的產(chǎn)品。但這個(gè)訂單換作電商就很難做，我為了出一個(gè)40元的訂單，要在一個(gè)巨大無比的倉庫中給你挑2包豆干、1包花生、3個(gè)雞翅，那我虧死了。更何況那些線下店還有新品免費(fèi)品嘗的機(jī)會，現(xiàn)場體驗(yàn)感遠(yuǎn)遠(yuǎn)碾壓電商，所以用了不到3年多的時(shí)間，整個(gè)零食行業(yè)從電商友好型直接轉(zhuǎn)為了電商非友好型。

一旦做到電商非友好型就意味著要開店，開店就回到我們那句話，高頻、低客單價(jià)，店要足夠小，最好不帶廁所，不擺放桌子，否則消費(fèi)者的逗留時(shí)間就會長，固定成本就高。

從1000家店到1萬家店，密碼首次大公開

如何實(shí)現(xiàn)從百店到千店，尤其是如何實(shí)現(xiàn)以千店到萬店呢？我們的獨(dú)門方法論，叫拒絕小而美，走向“高大上”。

什么是“高大上”？高目標(biāo)、大愿望、上速度。

首先，高目標(biāo)怎么來的？我們第一步叫“市值到財(cái)務(wù)”。什么叫“市值到財(cái)務(wù)”？如果你的理想凈利潤率是5%—6%。那我們反推一下，30億元營業(yè)額，5%的利潤率，等于你的營業(yè)額乘以20倍。

所以鍋圈食匯要做到1000億元市值的話，“市值到財(cái)務(wù)”的第一步是什么？600億元銷售額，30億元利潤，這樣1000億元市值肯定有了。打造百億元市值的方法也是這個(gè)計(jì)算邏輯。

第二步叫“財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)”。這個(gè)600億元銷售額和30億元利潤怎么來的？600億元是6萬個(gè)店，每個(gè)店全年做100萬元?；蛘叩惯^來，1萬個(gè)店，每個(gè)店做600萬元。所以我們先問鍋圈食匯掌門人楊明超，我們能不能干6萬個(gè)店？結(jié)果算下來干不到。中國現(xiàn)在店數(shù)最多的是蜜雪冰城，有3.6萬多家門店。

鍋圈食匯的老板說不可能做6萬個(gè)店，市場不支持，但市場支持2萬個(gè)店以上。我們說2萬個(gè)店做600億元，意味著多少呢？單店300萬元，這又是個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，去市場檢驗(yàn)一下有沒有可能。當(dāng)時(shí)都不用做市場檢驗(yàn)，因?yàn)殄伻κ硡R已經(jīng)有一些單店過300萬元，這是第三步“從業(yè)務(wù)到市場”。

“從業(yè)務(wù)到市場”，市場是支持你業(yè)務(wù)模型假設(shè)的。這時(shí)候只剩下一件事了，你再做不到就不要怪外部環(huán)境了，要怪內(nèi)部組織，所以說第四步叫“市場到組織”。

高目標(biāo)定了，但我們最好把高目標(biāo)翻譯一下，轉(zhuǎn)換一下變成大愿望。

這個(gè)啟發(fā)怎么來的呢？得感謝馬云老師，當(dāng)時(shí)淘寶2005年、2006年還在六七百億元的時(shí)候，馬云挺想干到1萬億元。他把1萬億元的目標(biāo)翻譯了一下，說幫助100萬個(gè)商家實(shí)現(xiàn)年銷售額100萬元以上，這不就是1萬億元了嗎？但這么一改就有意思了，淘寶當(dāng)時(shí)的商家覺得你的高目標(biāo)對我有幫助，員工也很樂意，日拱一卒，每個(gè)月多搞一點(diǎn)，總能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

從這個(gè)例子中我們學(xué)會了，高目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成大愿望，其實(shí)也是你喊出一件真正有社會價(jià)值的事。大愿望怎么改呢？鍋圈食匯和滬上阿姨的大愿望，就是讓加盟商成為中國最幸福的加盟商，成就1000個(gè)團(tuán)隊(duì)的百萬富翁或者千萬富翁。

大愿望之后，上速度。大愿望對組織、愿景、使命甚至文化都很重要，但最終你要上速度。我們投資的萬店連鎖，都是過了3年多的時(shí)間突破萬店。

這些店都能夠穩(wěn)穩(wěn)地月開300家，是怎么做到的？給大家分享一個(gè)方法論，叫作壓力測試的打法。當(dāng)然核心是你擁抱技術(shù)、擁抱組織變革。