鄭興花

(四川浙金鋼材有限公司，四川 成都 610000)

0 引言

財務(wù)信息共享模式是隨著高新技術(shù)的進(jìn)步及社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生的應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，主要通過高新技術(shù)手段為服務(wù)對象提供與其現(xiàn)實情況相適應(yīng)的管理方式，被認(rèn)定為切實可行并能廣泛應(yīng)用的互助式戰(zhàn)略。集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門均須設(shè)立專業(yè)的管理部門，指定管理者負(fù)責(zé)現(xiàn)有資金的統(tǒng)一管理。通過這種方式，可以合理地分配資金，使其利用價值最大化[1]。集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)多、所處地域不同、業(yè)務(wù)聯(lián)系多且領(lǐng)域相對廣泛，融資管理困難，以目前集團(tuán)公司的發(fā)展情況可知，財務(wù)信息共享模式符合集團(tuán)的管理特性。集團(tuán)公司可以通過搭建合適的財務(wù)信息共享平臺，將各個業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)整合起來，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一分配管理。這種方式能夠完善、規(guī)范和優(yōu)化目前的資金集權(quán)管理方式，精簡集團(tuán)公司集中收付、合并單據(jù)、制訂預(yù)算等方面的業(yè)務(wù)流程，充分管理銀行類賬戶，借此提高資金的使用效率。

1 財務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理現(xiàn)存問題

1.1 資金管理信息化建設(shè)不足

目前，相對大型的集團(tuán)公司在進(jìn)行項目投資規(guī)劃時，往往采取線下申報的形式進(jìn)行財務(wù)預(yù)算編制工作，相關(guān)部門無法實時跟進(jìn)項目推行進(jìn)度，同時也無法及時處理在此期間出現(xiàn)的諸多問題[2]。另外，集團(tuán)公司目前的資金管理運作制度尚不健全，缺乏有效的投資與融資機(jī)制，集團(tuán)在銀行借款期滿后，將無法通過資金管理制度控制現(xiàn)金余額，無法提醒分支機(jī)構(gòu)歸還借款[3]。因此，集團(tuán)公司下屬的分支機(jī)構(gòu)在線下簽訂歸還借款保證合同，極易產(chǎn)生逾期風(fēng)險。

1.2 企業(yè)資金支配不合理

集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)及其業(yè)務(wù)活動常常處于不同的區(qū)域，各地經(jīng)濟(jì)狀況、政策和市場情況也不盡相同。在此情況下，集團(tuán)主體籌資融資相對困難，項目資金較為分散[4]。由于各機(jī)構(gòu)部門經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目有所不同，資金的集中程度也不盡相同，如果以統(tǒng)一的指標(biāo)來衡量各部門的資金規(guī)模，將會存在一定的限制，其中普遍的問題是存在分配不均衡的情況。將各分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有資金匯集至內(nèi)部財務(wù)部門管理后，如果存在突發(fā)性或緊急情況，集團(tuán)主體無法第一時間提供資金支持，分支機(jī)構(gòu)所接收的資金往往很難滿足付款要求。然而，當(dāng)各分支機(jī)構(gòu)不進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理時，其支付需求常常得以實現(xiàn)。因此，部分分支機(jī)構(gòu)和項目管理者并不愿將內(nèi)部資金集中管理，在做出管理決策時往往忽視大局，這對集團(tuán)主體的財務(wù)管理非常不利。如果集團(tuán)主體與其下屬分支機(jī)構(gòu)在日常管理過程中沒有合理地分配可用資金，極易產(chǎn)生資金不足等現(xiàn)象，從而影響集團(tuán)公司的總體發(fā)展。資金集中的方式能使集團(tuán)公司的現(xiàn)有資金得到合理的分配和使用，最大限度地發(fā)揮其價值，為集團(tuán)主體創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。不過，這種方式也有一定的風(fēng)險，集團(tuán)主體需要更多的彈性資金維持這一管理模式，如果目前的管理模式出現(xiàn)問題，將會對集團(tuán)主體及其下屬各分支機(jī)構(gòu)的運營和發(fā)展產(chǎn)生影響。因此，部分大型集團(tuán)公司會事先建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，以防止以上情況的發(fā)生[5]。當(dāng)前我國大型集團(tuán)公司的風(fēng)險防范體系尚未健全，資金集中管理的作用不能得到最大限度地發(fā)揮，這將會限制現(xiàn)有資金的流動性。

1.3 財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用缺乏監(jiān)督與管理

在集團(tuán)公司應(yīng)用了財務(wù)共享服務(wù)模式后，需要盡快建立起財務(wù)共享服務(wù)中心，為總公司與子公司提供更加有效的服務(wù)。在這一過程當(dāng)中，集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式的落地缺乏有效的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致在這一財務(wù)管理模式的應(yīng)用中存在與集團(tuán)公司的實際需求出現(xiàn)偏差的風(fēng)險。同時，集團(tuán)公司在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，并沒有完善現(xiàn)有的監(jiān)督管理機(jī)制，以至于現(xiàn)有的監(jiān)督管理機(jī)制與先進(jìn)的財務(wù)管理模式不相適應(yīng)，對財務(wù)共享服務(wù)模式的限制相對較少，應(yīng)用效果也會相對較差[6]。另外，集團(tuán)公司對子公司的掌控力度相對較低，缺少對子公司的監(jiān)督，監(jiān)督工作趨于形式化，導(dǎo)致整體工作效率相對較低，成本有所增加，不利于集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

1.4 資金管理人員綜合管理能力不足

首先，資金管理崗位職責(zé)一般情況下會由企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員兼任，而財務(wù)人員本身所負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)會計核算等工作量較為繁重，很難分出精力確保資金管理工作開展的全面性與專業(yè)性，而企業(yè)其他部門大多認(rèn)為資金管理工作屬于財務(wù)部門崗位職責(zé)，與己關(guān)系不大，因此其輔助配合性也稍顯不足，當(dāng)財務(wù)人員的綜合管理能力不足時，資金管理工作質(zhì)量就無法得到保證[7]。其次，企業(yè)不同的經(jīng)營管理方式會造就出不同的內(nèi)部會計架構(gòu)，有的企業(yè)內(nèi)部會計架構(gòu)設(shè)置不合理，對會計資料的整理與核算工作混亂，最終使其資金管理環(huán)節(jié)產(chǎn)生非常多漏洞，相關(guān)人員執(zhí)業(yè)資格有所欠缺，嚴(yán)重影響企業(yè)資金管理水平。

1.5 傳統(tǒng)的獨立核算模式增大了集團(tuán)資金管理難度

集團(tuán)企業(yè)過去的管理模式下，各分子公司獨立運作，財務(wù)獨立核算，雖在一定程度上具備較強的自主性，但對集團(tuán)的統(tǒng)籌管理造成了不小難度[8]。例如各分子公司有時不能在既定時間內(nèi)向集團(tuán)總部傳遞信息，或不能完全保證信息內(nèi)容的完整與準(zhǔn)確，各環(huán)節(jié)之間的信息共享性較差，這就導(dǎo)致集團(tuán)無法在第一時間掌握各分、子公司資金賬戶、余額或收支細(xì)則，總部在資金調(diào)撥決策等方面遇到非常多的重復(fù)性操作，使得資金管理工作難度增高、流程復(fù)雜化。與此同時，各分子公司在財務(wù)共享模式的影響下，以往的獨立管理習(xí)慣被打破，可能會產(chǎn)生一定程度的抵觸情緒，認(rèn)為自身經(jīng)營發(fā)展處于被動的監(jiān)視狀態(tài)，與財務(wù)共享模式下的資金管理工作配合度不高，這也在一定程度上造成了集團(tuán)資金管理的困難。

2 財務(wù)共享服務(wù)模式下集團(tuán)企業(yè)資金集中管理對策

2.1 加強資金管理信息化建設(shè)

集團(tuán)公司在建立財務(wù)信息共享中心的同時，需對原有的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行更新與優(yōu)化，在投資、融資、外匯等方面尋求突破，不斷完善其功能。首先，利用信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，制訂出一套統(tǒng)一的、切實可行的交易規(guī)范，并由此優(yōu)化和完善目前的付款與結(jié)算程序，持續(xù)提高集團(tuán)公司的財務(wù)處理效率，并有效地減少人為處理錯誤帶來的風(fēng)險。其次，在進(jìn)行現(xiàn)有資金分配及規(guī)劃時，需提前規(guī)劃預(yù)算方案，并將其同各類商業(yè)和運營活動結(jié)合，相關(guān)部門可以將資金規(guī)劃作為一項前期工作，并在各下屬分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及工作人員填寫相應(yīng)文件時，預(yù)先預(yù)測該項資金規(guī)劃項目的啟動時機(jī)。在此基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)對預(yù)算及成本進(jìn)行統(tǒng)籌管理，使現(xiàn)有資金的利用效益最大化，為提高集團(tuán)財務(wù)決策的分析水平提供強有力的數(shù)據(jù)支持。最后，相關(guān)部門需將集團(tuán)主體及下屬分支機(jī)構(gòu)、項目部、業(yè)務(wù)部的借款合同、信貸保證等重大資料全部納入信息化管理體系中，使集團(tuán)主體的資本經(jīng)營活動對資金增值產(chǎn)生積極的影響。

對集團(tuán)公司而言，為保證資金管理方案切實可行，集團(tuán)主體需具備較高的專業(yè)能力和水平：首先，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行資金管理，在明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營狀況和策略計劃的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)主體和下屬各分支機(jī)構(gòu)所需的資本金額進(jìn)行估算，拓寬融資渠道，使資金預(yù)算和集團(tuán)的發(fā)展需要保持一致。其次，對各分支機(jī)構(gòu)和項目資金進(jìn)行合理分配，針對資金緊缺或集中困難的情況，可以降低籌集比例，在資金比較充盈的情況下，可以適當(dāng)調(diào)整資金規(guī)模，從而提高各分支機(jī)構(gòu)和項目部的資金管理能力，最大限度地發(fā)揮內(nèi)部資源及資金的現(xiàn)實作用。

2.2 完善資金使用及安全管理

內(nèi)部資金的穩(wěn)定程度和安全性直接關(guān)系到集團(tuán)主體及其下屬各分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展。首先，為了提高內(nèi)部資金的安全性，集團(tuán)主體和各分子公司需根據(jù)目前的具體運營情況和生產(chǎn)條件，建立切實可行的資金安全保障體系，比如，資金信息管理系統(tǒng)和內(nèi)部操作系統(tǒng)等，從而為集團(tuán)的內(nèi)部資金帶來全面的安全保障。其次，完善和優(yōu)化現(xiàn)有資金使用的安全行為規(guī)范，將各部門和子公司的資金申請及運用情況以書面形式列出，確保資金使用的安全性，保證各分支機(jī)構(gòu)能準(zhǔn)確、合法地運用分配資金。最后，為防范黑客攻擊和病毒攻擊，集團(tuán)公司需加強對財務(wù)信息的安全防護(hù)，采用高新技術(shù)程序保護(hù)重要的財務(wù)信息，使財務(wù)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更為順暢，從而高效推動資金集中管理辦法的成功實施。

2.3 加強績效管理以強化監(jiān)督效果

績效管理工作的開展能夠增強監(jiān)督效果，保障財務(wù)共享服務(wù)模式能夠更好地在集團(tuán)企業(yè)中得到應(yīng)用。首先，完善績效管理機(jī)制，健全績效考核指標(biāo)，將績效考核與工作人員的工作緊密結(jié)合，以考核結(jié)果反映工作人員的個人能力，保障其工作態(tài)度能夠得到端正，進(jìn)而增強監(jiān)督效果，讓財務(wù)共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。其次，集團(tuán)公司需要加大對子公司的掌控力度，結(jié)合子公司的市場定位，設(shè)定與子公司相適應(yīng)的績效考核體系，保障子公司的工作人員能夠被納入總公司的管理之中，進(jìn)而增強績效管理的整體效果。

2.4 加強對集團(tuán)企業(yè)資金管理工作者的人力資源建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)要認(rèn)可人才作為一種關(guān)鍵的資源對企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)實價值，在明確了人力資源的價值后，搭建立足于人力資源發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制，通過為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、判斷員工現(xiàn)有的工作技能與發(fā)展?jié)摿?，安排與之相適配的培訓(xùn)課程，全方位開發(fā)其工作能力，打造高水平的資金管理團(tuán)隊，滿足財務(wù)共享模式下的人才保障工作。

第一，在培訓(xùn)方式的選擇上。首先，集團(tuán)企業(yè)可以為少數(shù)員工提供進(jìn)修機(jī)會，為絕大部分員工安排會議培訓(xùn)、經(jīng)驗分享會或行業(yè)內(nèi)講座論壇等的學(xué)習(xí)機(jī)會，創(chuàng)造多元化共同學(xué)習(xí)的便利條件；其次，利用現(xiàn)代化知識傳播媒介，以公眾號軟文推薦或企業(yè)官網(wǎng)科普、線上微課等方式潛移默化地輔助資金管理知識內(nèi)容傳播，增強培訓(xùn)方式的綜合性。

第二，在培訓(xùn)講師的擇定上。集團(tuán)除了安排企業(yè)內(nèi)部高管外，可邀請專家學(xué)者，策劃和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相適配的個性化財務(wù)共享專題培訓(xùn)課，還可邀請外部軟件公司技術(shù)人員，對企業(yè)資金管理系統(tǒng)的使用與簡單維護(hù)等方面的知識進(jìn)行講解，集團(tuán)企業(yè)要重視不同領(lǐng)域的講師資格，確保培訓(xùn)有效。

第三，為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)人力資源管理，就必須優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，除內(nèi)部現(xiàn)有人才的培養(yǎng)開發(fā)之外，還要重視外部人才的聘任工作。集團(tuán)企業(yè)要著重引進(jìn)現(xiàn)代化高素質(zhì)人才，從市場需求、技術(shù)、企業(yè)自身管理要求等多角度出發(fā)，可利用跨界定崗、輪崗等手段，充實企業(yè)內(nèi)部人才庫，確保資金管理者的綜合技能得到完全開發(fā)。

2.5 整合結(jié)算方式，統(tǒng)一集團(tuán)的賬戶管理標(biāo)準(zhǔn)

首先，在資金結(jié)算管理過程中，資金管理人員需要利用財務(wù)共享中心系統(tǒng)，將前端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息收集與后端資金處理實現(xiàn)互聯(lián)互通，通過統(tǒng)一的財務(wù)指標(biāo)與不同端口間的解析方式增強資金結(jié)算的規(guī)范性，優(yōu)化支付流程并提高資金結(jié)算效率，減少傳統(tǒng)結(jié)算習(xí)慣中依賴人工作業(yè)而造成的紕漏或錯誤。其次，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員會對現(xiàn)有資金庫進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，各分支機(jī)構(gòu)的獨立支付權(quán)限被收回，因此，集團(tuán)須盡快加強與網(wǎng)上銀行的聯(lián)通，將銀企資金管理系統(tǒng)中的資金信息進(jìn)行動態(tài)比對，用統(tǒng)一的賬戶管理標(biāo)準(zhǔn)對資金指標(biāo)的變動情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測，監(jiān)測過程中對異常情況及時發(fā)出預(yù)警，資金管理部門、管理層以及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門等針對問題進(jìn)行應(yīng)急處置，大大降低了資金管理風(fēng)險。

3 結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用在集團(tuán)公司之中，能夠提高公司的資金管理效率，提高集團(tuán)公司的核心競爭力。本文經(jīng)過深入的研究與分析，提出了集團(tuán)公司在財務(wù)共享服務(wù)模式視角下加強資金管理的有效措施。集團(tuán)公司可以立足于先進(jìn)的技術(shù)，加強財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)；加強組織架構(gòu)建設(shè)，提升資金管理效率；健全內(nèi)部溝通平臺，提升數(shù)據(jù)傳遞的時效性；加強績效管理，以此來保證監(jiān)督效果有所增強。只有這樣，才能夠促進(jìn)集團(tuán)公司的健康快速發(fā)展。