張鶴

摘要：目前，很多商業(yè)銀行在費用報銷管理方面存在一定的問題，例如審批鏈條過長、報銷材料不規(guī)范、預算超支現象嚴重、總部管控力弱化等，這些問題不僅使商業(yè)銀行的費用報銷繁瑣，同時制約了銀行整體財務管理水平。而應用財務共享模式，對于商業(yè)銀行費用報銷管理而言，更有助于其實現管理權集中化、降低財務運營成本，并提高決策的科學性?；诖耍恼率紫葘ω攧展蚕碜饕桓攀?；接著論述了財務共享對商業(yè)銀行費用報銷的意義；而后又總結了商業(yè)銀行費用報銷管理的現狀；最后提出了財務共享背景下商業(yè)銀行費用報銷的管理措施，以期為各商業(yè)銀行提供有價值的借鑒和參考。

關鍵詞：財務共享；商業(yè)銀行；費用報銷；管理措施

在現代企業(yè)管理中，財務共享模式已成為大型企業(yè)、集團型企業(yè)財務轉型趨勢。該模式通過集中化管理、標準化流程、信息技術的廣泛應用以及內部控制的強化，可以有效提高企業(yè)財務運營的效率。與傳統(tǒng)財務管理相比，財務共享模式在當下更有助于企業(yè)應對快速變化的市場環(huán)境和日益復雜的財務需求。在此背景下，商業(yè)銀行作為金融體系的重要組成部分，其財務管理的高效性直接關系到整個銀行體系的穩(wěn)定運行和健康發(fā)展。目前，很多商業(yè)銀行的費用報銷管理都存在一定的問題，在財務共享的框架下，商業(yè)銀行不僅能夠提升費用報銷管理的效率，還能夠更有效地控制成本、優(yōu)化資金流動，并提升決策的科學性。因此，商業(yè)銀行應對此引起足夠重視，積極采用財務共享模式優(yōu)化和解決在費用報銷管理及其他財務管理工作中遇到的問題，提升銀行的整體運營水平。

一、財務共享概述

（一）財務共享的內涵

在1913年，美國的福特汽車公司開創(chuàng)性地在其生產流程中采用了流水線模式，這一創(chuàng)新極大地減少了生產成本并提升了工作效率，從而引發(fā)了汽車制造行業(yè)的一場重大變革。到了20世紀80年代，福特公司將這種流水線理念擴展到了集團的財務管理中。具體做法是，將財務工作中的基本環(huán)節(jié)指派給專職財務人員進行集中處理，并建立了全球首個財務共享服務中心。這個舉措標志著財務共享理念首次進入了大眾的視野。通過這種模式，福特公司不僅在生產上實現了創(chuàng)新，還在財務管理領域開創(chuàng)了新的篇章，為以后企業(yè)的財務管理提供了新的思路和方向。

財務共享，指的是將企業(yè)內部的財務管理和流程標準化和集中化，通過財務共享服務中心進行統(tǒng)一管理和運營。財務共享服務中心，簡稱FSSC（Financial Shared Service Center），也就是企業(yè)內部把日常的、分散的、重復性的、可批量操作的、非核心的財務集中到財務共享服務中心標準、統(tǒng)一處理，促進企業(yè)內部業(yè)務流程規(guī)范化、簡單化，讓財務事務的處理形成了規(guī)模效應，并實現了高效信息共享機制，提升企業(yè)整體運行效率，在此過程中，財務人員也從繁瑣的基礎業(yè)務中釋放出來，并向財務管理高端人才轉型。

（二）財務共享的特征

1. 集中化管理

財務共享模式的核心就在于實施集中化管理，即將企業(yè)的各部門或集團子公司的財務活動統(tǒng)一到財務共享服務中心，這種方式優(yōu)化了企業(yè)的資源分配，簡化了管理層級和決策過程，不僅保證了對財務流程的有效監(jiān)控和控制，而且還使企業(yè)的運營更加協(xié)調，從而提高整體運營效率。

2. 標準化流程

財務共享的標準化流程特點是指在全企業(yè)范圍內，所有財務活動都遵循一套統(tǒng)一的標準和程序。這樣的措施有助于降低流程誤差，提高操作效率和質量。同時，也簡化了員工培訓和操作程序，使新人更快地適應工作環(huán)境。更重要的是，采用標準化流程確保了財務數據的準確性和可靠性，對于企業(yè)作出科學的戰(zhàn)略決策以及長期發(fā)展規(guī)劃都起到不可替代的作用。

3. 利用信息技術

當下數字化時代，在財務共享模式中，應用先進的信息技術是提升工作效率和數據準確性的重要基礎。企業(yè)通過引入包括ERP系統(tǒng)、云計算和人工智能等高級財務軟件和自動化工具，可以自動化運營多項日常財務任務，減輕了財務人員的工作負擔，有效提升了財務部門的工作效率。

（三）財務共享模式與傳統(tǒng)財務管理模式對比

財務共享模式與傳統(tǒng)財務管理模式之間可以從控制力、管理成本及效率、管理模式等多個方面來做對比，如表1所示，可以看出，財務共享模式在企業(yè)經營過程中的多個維度都要優(yōu)于傳統(tǒng)財務管理。

（四）企業(yè)實施財務共享模式發(fā)展的階段

企業(yè)財務共享的發(fā)展可以分為三個階段，每個階段都具有其獨特的特點和重要性：

第一階段：財務流程集中處理。在財務共享的初期階段，其核心聚焦于財務流程的集中化處理。這一階段的運作模式主要圍繞核算、報銷和資金管理等核心財務活動的集成共享。在這個階段，財務共享中心主要承擔交易層面的任務，尚未涉及更廣泛的業(yè)務范疇。

第二階段：業(yè)務范圍擴展。隨著財務共享中心的進一步發(fā)展，其功能開始超越單純的交易處理。在這一階段，財務共享中心不僅處理和記錄企業(yè)內部的各類交易事項，而且開始拓展其服務范圍。利用共享平臺的技術支持，財務共享中心開始延伸到合同管理、資產管理等更多的業(yè)務領域，實現了功能的多元化。

第三階段：成為企業(yè)數據中心。這一階段標志著財務共享達到了一個高級階段。在這個階段，財務共享中心不僅僅是處理財務事務的地方，而是轉變成一個企業(yè)的數據中心。這個數據中心包括了預算信息、資產信息、資金信息、核算信息、成本信息以及對管理決策至關重要的外部信息。財務共享中心在這一階段成為企業(yè)高層領導在做出重大事項判斷和未來決策時的關鍵數據參考平臺。

總的來說，財務共享從最初的財務流程集中處理發(fā)展到成為企業(yè)數據中心的過程，展示了其在企業(yè)管理和決策中日益增長的重要性和影響力。

二、實施財務共享對商業(yè)銀行費用報銷的作用

（一）有助于商業(yè)銀行集中管理權

商業(yè)銀行實施財務共享模式，會使費用報銷等財務活動都集中于一個共享服務中心處理，從而統(tǒng)一了處理標準和流程。這種集中化不僅簡化了財務管理的復雜性，還增強了監(jiān)督和控制效果，確保了操作的一致性和透明度。同時，這種管理方式還提高了銀行內部的溝通效率，確保了財務信息能夠順暢流通，使銀行的財務工作形成一套高效、標準化的管理體系。

（二）有助于商業(yè)銀行降低財務運營成本

財務共享中心通常采用自動化和數字化的處理流程，這不僅降低了商業(yè)銀行人工操作失誤的風險，還減少了不必要的人工管理，進而降低了銀行在人力資源和管理上的開銷。此外，集中化財務管理還可以實現規(guī)模經濟效益，有效減少資源浪費，在總體上也為銀行降低了財務運營成本。

（三）有助于商業(yè)銀行提高決策的科學性

通過財務共享中心，銀行管理層可以獲取到實時的數據分析和綜合報告，幫助他們更全面地理解財務狀態(tài)和業(yè)務動態(tài)，從而作出更加合理和科學的決策。同時，集中式的數據管理和分析有助于發(fā)現潛在的風險，為銀行執(zhí)行的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和策略調整提供有力支持。

三、商業(yè)銀行費用報銷管理的現狀

（一）審批鏈條過長

在當前的商業(yè)銀行費用報銷管理中，存在一個明顯的問題：審批鏈條過于復雜和漫長。這個審批鏈條通常包括報銷員工、部門費用管理員、部門總經理、主管行長以及財務部等多個審批環(huán)節(jié)。報銷流程包含事前申請和事后報銷兩個階段，均需執(zhí)行同樣的審批鏈條。另外，如果報銷單據因材料不全、字跡不清、填寫錯誤等原因被退回修改，報銷人員必須再次將修改后的單據通過相同的審批程序，進行重復審批。這種繁瑣且重復的審批流程，不僅降低了報銷效率，也增加了審批鏈條中各環(huán)節(jié)審批人員的工作負擔，影響了銀行整體的財務管理效果，甚至是運營體系的效率。

（二）報銷材料不規(guī)范

在目前商業(yè)銀行的費用報銷管理中，面臨的一個主要問題是報銷材料的不規(guī)范性。這主要是因為大多數報銷文件由員工填寫，由于個人對填寫要求理解的差異，經常出現填寫不準確或不完整的情況。 盡管很多商業(yè)銀行的內部有明確的事前申請要求，但在實際操作中，為了便利，常常出現事后報銷時補充事前審批的現象。此外，傳統(tǒng)的紙質報銷材料在保存方面也存在一定的問題，存放在檔案室中的材料隨著時間的推移，字跡很可能褪色，或者由于意外損壞或者流失，這些情況不便于日后進行查閱和審計，不僅增加了財務管理的難度，還可能影響到財務數據的準確性和可靠性。

（三）預算超支現象嚴重

在當前商業(yè)銀行的日常財務批復流程中，存在一個顯著的問題：預算管理和資金支付沒有實現有效同步。這種情況下，銀行只有在每月結賬時才能發(fā)現預算的超支情況，這種滯后的發(fā)現方式無疑增加了財務管理的難度和復雜性。此外，銀行在預算考核上的標準過于單一，主要集中在是否超過預算額度的問題。會計部門往往只關注報銷金額是否超出了預定預算，而忽視了預算使用的效率和有效性。如果某個部門的預算沒有超支，會計部門通常會認為該部門在預算管理上表現良好，卻不會進一步考量是否可以通過更少的預算實現更多的工作。

（四）總部管控力弱化

雖然總行為全行制定了費用報銷的統(tǒng)一規(guī)定，但在實際執(zhí)行時，由于管理權限主要下放至各地分支行，這就導致了總行在費用報銷管理上的監(jiān)督和控制力有所不足。因此，總行通常只能在進行定期或不定期的抽查時發(fā)現一些問題。例如，在抽查過程中，總行可能發(fā)現一些分支行在酒店住宿、業(yè)務招待等方面存在超標準支出的現象。規(guī)定中可能明確指出員工出差時應當選擇標準間或經濟型酒店，但在實際報銷中卻發(fā)現有員工入住超過標準的酒店。同樣，在業(yè)務招待費用方面，雖有明確的消費標準和限制，但有時會發(fā)現超出規(guī)定標準的報銷情況。這些情況反映出商業(yè)銀行在執(zhí)行費用報銷規(guī)定時存在的弱點，尤其是在分支行的自主管理下，總行的規(guī)定不一定都會得到嚴格的執(zhí)行。

四、財務共享背景下商業(yè)銀行費用報銷的管理措施

（一）調整財務組織架構

在財務共享背景下，銀行需要根據自身的實際情況調整財務組織架構。例如原本的三級財務管理結構，即從總行到分行，再到支行，需要被簡化為更高效的兩級財務管理結構，即總行和分行。在這一新架構中，總行設立了一個專門的財務共享服務中心，該中心整合了原先分散在各地的財務核算人員，由總行統(tǒng)一管理。這個中心負責全行范圍內財務審核、集中支付、財務核算、稅務管理等關鍵職能。同時，它還負責審查分支機構報銷材料的合理性、真實性和完整性，集中支付，并生成管理層所需的財務報表，對財務數據進行深入分析。此外，該中心還應管理全行財務人員的崗位資格、專業(yè)培訓和績效考評等多項職能。同時，總行財務共享服務中心可以下設預算管理部、投融資管理部、庫存及流動性管理部、資產管理部、資金管理部、風險與稽核管理部等部門，全面負責全行的財務資源配置、財務制度管理、資產負債管理、預算考評管理、投資決策管理等工作。同時，這些部門還負責制定與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的財務目標、業(yè)務流程、財務政策，并參與銀行的戰(zhàn)略決策，評估財務狀況和經營績效。

雖然調整后可以保留分行的財務部，但其職能和結構也需要經過調整。例如分行的財務部可以設有綜合統(tǒng)計崗、預算管理崗、財稅管理崗、財務審核崗和憑證管理崗。但是，不再負責所轄區(qū)域內的財務核算和付款工作，原有的核算崗和出納崗人員被轉移到其他業(yè)務崗位。分行財務部的主要職責可以設定為財務初審、紙質憑證的保存、報表的生成、稅款申報和財務分析等。而在支行和營業(yè)點級別，可以取消財務工作崗位，進一步簡化和優(yōu)化了整個銀行的財務管理體系。

（二）推行移動審批功能

電子簽名與傳統(tǒng)的手寫簽名或蓋章具有同等法律效力，前提是使用符合國家標準的技術和設備。因此，商業(yè)銀行可以在業(yè)務流程優(yōu)化中引入了電子簽名功能，取消了紙質材料的線下審批。無論是普通員工還是管理層，都可以通過電腦登錄OA系統(tǒng)，完成報銷申請、附件上傳、審批、查看進度等步驟。在電腦端登錄的技術上，可以開發(fā)移動審批技術，實現隨時隨地申請和審批，并支持定位手寫簽字，這樣可以進一步提高審批效率和速度，不再使用報銷材料，并減少了傳統(tǒng)紙質材料流轉所需的時間。

（三）簡化費用審批流程

商業(yè)銀行可以根據不同業(yè)務的金額和性質，制定靈活的審批層級和額度范圍，減少不必要的審批環(huán)節(jié)。例如，金額低于200元的辦公用品采購報銷由部門費用管理員審批；金額在200元至1000元之間的辦公用品采購報銷由部門總經理審批；金額高于1000元的辦公用品采購報銷由主管行長審批等。類似這種差異化的審批流程設計有助于在確保合規(guī)性的同時，減少審批鏈條的復雜性，提高了整個費用報銷流程的效率。

（四）加強預算執(zhí)行管控

為了強化預算管理，商業(yè)銀行可以建立一套完整的、可持續(xù)循環(huán)的資金預算框架。在具體執(zhí)行過程中，利用先進的信息技術，將預算管理系統(tǒng)與財務共享平臺整合，確保預算管理貫穿費用報銷的每個環(huán)節(jié)。銀行可以投資建設實時預算管理系統(tǒng)，將預算管理與資金支付過程實現有效同步。這個系統(tǒng)應能夠自動追蹤、記錄和報告各部門的費用支出，以確保實際支出與預算的即時比對。一旦發(fā)現預算超支情況，系統(tǒng)應立即觸發(fā)警報，通知相關管理人員采取必要的措施。例如某銀行開發(fā)了一款費用動支系統(tǒng)（EPO系統(tǒng)），用于實時跟蹤和更新預算的剩余額度。在這一系統(tǒng)中，各部門費用管理員和預算部門會定期上報各項基礎費用預算至分行，然后分行和各分支機構對預算進行審核、匯總，并統(tǒng)一上報至總行。經過總行董事會審批的預算額度隨后被分配至各分行和分支機構，相應的部門預算額度也隨之確定。EPO系統(tǒng)的核心作用在于將合規(guī)性審核與業(yè)務審核分離。只有經過EPO系統(tǒng)預先審核通過的費用才能在系統(tǒng)中報銷。這種機制不僅有效地防止了超支現象和事后補事前申請的不規(guī)范行為，還為銀行的全面預算管理提供了有力的技術支持，確保了每一筆費用的合規(guī)性和透明度，為管理層提供了全面及時的費用和資金流動態(tài)監(jiān)控，增強了銀行整體的財務管理和控制能力。

（五）完善管理系統(tǒng)功能

財務管理系統(tǒng)是商業(yè)銀行用于管理和監(jiān)控財務活動的關鍵工具，它涵蓋了銀行的財務核算、預算、費用報銷、稅務管理等方面的功能。升級財務管理系統(tǒng)的主要方向包括：提高費用報銷的自動化程度、加強對預算的實時監(jiān)控和調整、提供更精確的財務數據分析能力以支持決策制定（如表2所示）。這一升級可以起到多方面的重要作用，例如提高工作效率，降低人工錯誤率，增強財務透明度，加強內部控制，促進更科學的財務管理和戰(zhàn)略規(guī)劃等。除了完善功能之外，商業(yè)銀行的費用報銷系統(tǒng)要與內外部系統(tǒng)的數據相對接，這樣才能保障財務共享模式的有效實施（如圖1所示）。

五、結語

財務共享作為一種現代財務管理模式，對于提高商業(yè)銀行的財務管理效率和質量具有重要意義。在財務共享的背景下，商業(yè)銀行可以通過實施調整財務組織架構、優(yōu)化財務報銷流程、加強預算執(zhí)行管控等措施，有效緩解審批鏈條過長、報銷材料不規(guī)范等問題，同時還能強化總部的管控力，確保財務活動的安全性和合規(guī)性，為商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的財務基礎。

參考文獻：

[1]董慧.基于“互聯(lián)網+”的銀行費用報銷分析[J].商業(yè)故事，2022（17）：1-3.

[2]張瑜.財務共享模式下P銀行H市分行的費用報銷研究[J].理財（經濟版），2023（09）：76-78.

[3]侯志才，楊丹萍，陳然.財務共享環(huán)境費用報銷流程再造研究——以J集團為例[J].東華理工大學學報（社會科學版），2022，41（05）：455-461.

[4]于延敏.基于“互聯(lián)網+”的銀行費用報銷探析[J].中國集體經濟，2020（05）：138-140.

[5]馬男.完善財務共享費用報銷系統(tǒng)的實踐探討[J].中國總會計師，2023（09）：110-112.

[6]任震宇，林子軼.財務共享模式下企業(yè)費用報銷管理研究[J].現代商貿工業(yè)，2023，44（11）：150-152.

[7]董佳鑫.基于企業(yè)財務共享模式下的費用報銷管理分析[J].商場現代化，2023（11）：149-151.

（作者單位：阜新銀行營口分行）