【作者簡介】柯昌文（1967-），男，湖北大冶人，講師，會計師，研究方向：戰(zhàn)略財務。

【摘? 要】論文探討了員工持股對動態(tài)能力的作用機理，包括員工持股可以重新塑造一種“共同奮斗、共享收益、共擔風險、合作共贏”的企業(yè)文化；員工持股可以重新塑造經理人對企業(yè)的認知，使經理人更具洞察力、感知力和判斷力；員工持股可以重塑企業(yè)的知識結構；員工持股可以改善員工工作的行為模式，從而提升企業(yè)的技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率。員工持股對動態(tài)能力的提升、維持、抑制等作用，最終取決于一系列因素的綜合影響。論文以華為員工持股為案例，結合動態(tài)能力理論得出有關結論。

【關鍵詞】動態(tài)能力；員工持股；作用機理

【中圖分類號】F406.7；F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0130-03

1 引言

在技術、商業(yè)模式、經營環(huán)境高速變化的環(huán)境下，動態(tài)能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎和來源。影響企業(yè)動態(tài)能力的因素既有外部的環(huán)境因素，也有企業(yè)內部的因素。企業(yè)動態(tài)能力的內部構成因素可以有多種分類，本文將其分為4個構成要素，分別是企業(yè)文化、經理人的認知、企業(yè)的知識體系、技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。當然，構成動態(tài)能力的這些因素之間有一定的邏輯聯(lián)系。企業(yè)文化影響經理人的認知以及企業(yè)的知識體系。企業(yè)知識體系影響企業(yè)的技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。動態(tài)能力理論除關注傳統(tǒng)的技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)外，還關注企業(yè)文化、經理人的認知、企業(yè)的知識體系等因素和維度，從而超越傳統(tǒng)的理性經濟人的企業(yè)觀的局限性，是人本主義的企業(yè)觀。

2 員工持股對動態(tài)能力的作用機理分析

一些學者對員工持股進行了研究，關注員工持股與企業(yè)創(chuàng)新績效之間的關系[1-4]，沒有探討員工持股與動態(tài)能力之間的聯(lián)系[5]。員工持股有多種動因，其中提升企業(yè)的動態(tài)能力是員工持股的一種重要的動因。下面從企業(yè)文化、經理人的認知、企業(yè)的知識體系、技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等方面來分析員工持股對動態(tài)能力的作用機理。

2.1 員工持股可以重新塑造一種“共同奮斗、共享收益、共擔風險、合作共贏”的企業(yè)文化

建立人人擁有企業(yè)股份的股權社會（The Ownership Society）曾是一些人的夢想。通過員工持股，員工可以分享企業(yè)高速增長創(chuàng)造的價值，從而減緩、消除股東與員工之間的利益矛盾和利益分歧。企業(yè)實施員工持股后，員工既是企業(yè)雇員，也是企業(yè)股東，可以有效緩解股東與員工之間的利益沖突，從而形成“共同奮斗、共享收益、共擔風險、合作共贏”的企業(yè)文化，激勵員工具有創(chuàng)新精神。

員工持股有助于形成一種具有危機意識、反思能力、韌性和適應能力的，關注長期利益和價值的企業(yè)文化。員工持股可以實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的捆綁，激發(fā)員工的危機意識、創(chuàng)新意識，使員工在企業(yè)身上傾注力量和激情，提升員工的成就感，從而促進企業(yè)的長壽和健康發(fā)展，強化長期主義、抑制短期投機，提升企業(yè)的適應能力和生存能力。適應能力是企業(yè)身處逆境的生存能力。在技術、市場環(huán)境和競爭快速變化的條件下，生存是企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和長期利益、長期價值對股東、經理人和員工的利益都是有利的。

2.2 員工持股可以重新塑造經理人的認知，使經理人更具洞察力、感知力和判斷力

實施員工持股后員工會對經理人施加正式或非正式的壓力以提高工作保障。員工對經理人的監(jiān)督無形中會增加經理人的工作壓力，使經理人不能懈怠，激發(fā)經理人的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性。員工持股包括了經理人持股，是經理人獲得企業(yè)承認和獎勵的一種方式，在員工持股的激勵下，經理人甘愿冒著巨大的風險，進入企業(yè)經營的“隧道”，全身心投入企業(yè)經營過程，只有當企業(yè)經營取得階段性成功，他們才能從隧道中走出來，從而有助于經理人保持清醒的洞察力、感知力和判斷力以及對市場變化的敏感性。

2.3 員工持股可以重塑企業(yè)的知識結構

員工持股可以挖掘企業(yè)知識資本的潛在能量，激發(fā)知識資本的主動性、創(chuàng)造性，從而重新塑造企業(yè)的知識結構。①員工持股可以培養(yǎng)內部企業(yè)家（Intrapreneurs），并在內部企業(yè)家與企業(yè)之間建立心理契約。在心理契約的驅動下，這些內部企業(yè)家愿意承擔壓力、責任和風險，他們可以免受干擾、形成自己的管理風格。②企業(yè)的知識可以分為戰(zhàn)略性的和普通的兩類。通過員工持股吸引、留住具有獨特的知識的人才，使他們分享企業(yè)的長期成長，從而改善企業(yè)的知識結構，提升企業(yè)的競爭力；可以激勵核心骨干員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，進一步提升、強化和更新其個體的戰(zhàn)略性知識，從而推動企業(yè)的戰(zhàn)略性知識的強化和更新。③在知識上有典型的馬太效應。企業(yè)在某一領域的知識上占有優(yōu)勢地位、擁有聲望，也更能吸引在該領域的頂尖人才。④員工持股有助于促進不同部門、不同知識的溝通和交流，從而推動企業(yè)的知識創(chuàng)新。⑤員工持股有助于增強員工對企業(yè)未來發(fā)展的預期，從而增強在與企業(yè)發(fā)展相匹配的知識上的儲備，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

2.4 員工持股可以改善員工工作的行為模式，從而提升企業(yè)的技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率

員工持股可以增強員工的組織歸屬感和身份認同，提升員工的工作滿意度，改善員工和管理層的關系，減少代理成本、監(jiān)督成本，提升企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性，從而提升企業(yè)的技術系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的效率。①員工持股有助于增強企業(yè)的社會資本。企業(yè)的社會資本是員工與企業(yè)之間，基于強烈的聯(lián)系和社會網絡而建立的合作關系。②員工持股可以減少企業(yè)的社會風險。企業(yè)離不開人，如果企業(yè)除股東之外還有其他員工，那么企業(yè)就存在社會風險。員工持股通過對個體的和集體的激勵，改善管理層和員工的關系，減少代理成本、監(jiān)督成本，在股東、經理人和員工之間，可以取得更好的目標一致，減少企業(yè)的社會風險。

3 華為員工持股案例分析

時鐘回到1987年，該年任正非和5位合伙人共同出資2.4萬元，在深圳創(chuàng)立了華為公司，由此開始了華為的商業(yè)傳奇。華為選擇了固話通訊作為業(yè)務的切入點，自成立以來，經過三十多年的發(fā)展，成長為國際領先的民營企業(yè)。華為從一家名不見經傳的交換機代理商，成長為通訊行業(yè)翹楚，引領通迅行業(yè)發(fā)展的方向，其經驗、思想可以從多個維度、視角進行總結、提煉，本文主要從動態(tài)能力和員工持股角度進行分析。華為是100%由員工持股的民營企業(yè)，員工持股平臺為華為投資控股有限公司工會委員會（以下簡稱“工會”）。華為的員工持股方式多樣，主要包括內部股、虛擬受限股、TUP、ESOP等。他們是組織更新和企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化主動調整的結果。他們從多個角度構成一個嚴密的體系，是通過知識驅動企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)的動態(tài)能力的手段。

3.1 內部股

內部股即內部職（員）工股的簡稱。在20世紀90年代，華為只是普通的民營小企業(yè)，沒有國企背景，難以獲得銀行貸款，資金困難，為了解決資金難題，出于融資和激勵的雙重目的，華為在1990年實施了內部股制度，由此拉開了華為的員工持股制度的序幕。華為當時允許員工以極低的價格（每股1元）認購股票，并將稅后利潤的15%作為紅利進行分配。

3.2 虛擬受限股

2001年7月華為制定了《虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，將員工原來持有的“內部股”轉為“虛擬受限股”（以下簡稱“虛擬股”）。華為員工持有的虛擬股不能轉讓和出售，從現(xiàn)在的法律關系上看，員工持有的是信托基金的單位，不是直接持有企業(yè)的股份。虛擬股的授予條件也會經常調整。

3.3 TUP

2012年，華為首次在海外針對非中國籍員工發(fā)放了

4 385.9萬單位的TUP（Time Unit Plan，時間單位計劃，以下簡稱“TUP”），相當于4 385.9萬股的虛擬股。2013年擴大為國內外所有外籍員工，到2014年覆蓋全體員工。TUP其實是一種利潤分享計劃，不是嚴格意義上的員工持股，但人們經常將其作為廣義的員工持股的一種形式。

3.4 ESOP

2020年華為推出了一項普惠版的虛擬股——ESOP（Employee Stock Ownership Plan，ESOP ）1號，簡稱ESOP1。員工參與ESOP1的范圍廣，條件低，不看級別，只看績效與工齡，員工業(yè)績考核達到B級，工齡需要達到5年以上才能參與ESOP。通過ESOP1持有的股份同等享有分紅權和增值權。ESOP1中有保留機制，工齡滿8年即可終身保留股份。

華為的員工持股模式有如下幾個特點：①華為是100%由員工持股的非上市企業(yè)，沒有外部資本持有股份。②核心員工參與持股。公司每年都要根據(jù)員工的職務層級、工作績效和對華為的貢獻大小，決定其獲得股份的份額。不是所有員工都能持股，只有“與公司共同奮斗”的“奮斗者”才能持股。③持股價格分為二個階段：在內部股階段按每股1元定價，因為內部股的一個重要功能是內部集資，內部股的價格與公司的利潤、賬面價值沒有聯(lián)系，更多體現(xiàn)一種資金借貸關系。在虛擬股階段按每股的賬面價值（即每股凈資產價值）確定。④持股收益主要來自企業(yè)的利潤，而不是來自股票二級市場的股價波動。其中，當年利潤部分以現(xiàn)金分紅方式分配給持股員工，構成持股員工的當期收益；剩余利潤留存于公司，構成員工持股的增值收益。⑤員工持股不能轉讓、交易和出售。員工離職時，由工會按賬面價值回購。⑥員工從持股中獲得巨大收益。當然，這與中國通訊產業(yè)在過去幾十年間的高速發(fā)展密切相關。⑦在利益分配中注意薪酬所得與資本所得的平衡。員工薪酬所得包括工資、獎金、TUP分配等，虛擬股分紅為員工的資本所得，平均來看，華為員工薪酬所得占年收入的75%，資本所得占年收入25%。

4 案例啟示

分析華為的員工持股制度可以發(fā)現(xiàn)：華為的員工持股制度根據(jù)企業(yè)經營環(huán)境的變化，經歷了多次變化，形成了由多種員工持股方案構成的一個體系。華為實施的員工持股制度是相互不斷繼承創(chuàng)新的結果，他們不斷改進以適應企業(yè)新的發(fā)展要求，如內部股在華為初期起到了融資作用、虛擬股保障華為管理層的控制權、TUP用于吸引新人等。

4.1 企業(yè)的動態(tài)能力與員工持股制度會深深烙上創(chuàng)始人的印記

華為創(chuàng)始人任正非先生是從事技術工作的轉業(yè)軍人，他經過艱難曲折的創(chuàng)業(yè)之路，最終成長為有抱負有戰(zhàn)略高度的世界級企業(yè)家。他在把企業(yè)做強做大做優(yōu)的基礎上，還在企業(yè)分配體制上多方探索。華為既重視優(yōu)秀企業(yè)家的重要地位和引領作用，也強調通過多個因素、多個環(huán)節(jié)的綜合作用夯實動態(tài)能力的基礎。華為完全不同于一些民營企業(yè)的一切聽命于創(chuàng)始人個人的做法，開創(chuàng)了一個通過員工持股提升企業(yè)動態(tài)能力的新模式。

4.2 合適的員工持股結構可以提升知識驅動型企業(yè)的動態(tài)能力

對于知識型企業(yè)來說，如何把員工的知識價值量化為資本（不量化就沒辦法解決知識作為構成智力資本的重要因素參與價值分配的問題），如何發(fā)揮員工的積極性不斷創(chuàng)造新的知識，如何借鑒財務資本控制企業(yè)的傳統(tǒng)模式的優(yōu)點（簡單、明了），將知識型企業(yè)轉變?yōu)橹R資本控制企業(yè)的模式，是值得深思和探討的重大問題。解決這一問題的方法是一方面通過員工持股，將員工的知識量化為資本，使核心員工的知識的價值和風險與企業(yè)實現(xiàn)一體化，成為命運共同體；另一方面，通過員工持股，不斷地吸引、招聘有責任心、有才能、能不斷創(chuàng)造組織知識的核心人才進入企業(yè)，提升企業(yè)的動態(tài)能力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。華為獨創(chuàng)的員工持股模式以知識、能力和貢獻作為股份分配的標準，完全不同于傳統(tǒng)的平均主義的股份分配模式，這種模式能夠避免內部優(yōu)秀員工流失，能夠吸引外部核心人才加入，給新員工夢想，給老員工動力，給每一個員工都提供了發(fā)展空間和成長機會，讓所有員工通過自己的努力分享企業(yè)的價值和利益，形成利益、榮譽和責任共同體。

4.3 100%員工持股對知識驅動型企業(yè)的動態(tài)能力更具提升作用

員工持股是實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)功能與社會功能有機結合的途徑?？梢园哑髽I(yè)的發(fā)展道路分為兩個極端：①一個極端以華為為標桿，100%員工持股，華為通過員工持股吸引人才、激活員工的創(chuàng)造力，不上市，不允許外部資本持股，體現(xiàn)的是“一起奮斗、一起分享奮斗的果實”，走的是一條非上市企業(yè)具有鮮明特色的、通過員工持股方式不斷提升自身的動態(tài)能力而發(fā)展壯大的高質量發(fā)展之路；②另一個是眾多的上市公司的發(fā)展之路，體現(xiàn)的是“企業(yè)是投資人的投資工具”的思想，在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷引入外部投資人投入資本，獲得資金后快速擴張，然后企業(yè)上市，原始股東部分或全部套現(xiàn)退出，投資人獲得巨大的投資收益。有的企業(yè)上市后，創(chuàng)始人熱衷于通過股票市場賺錢，關注提升股票短期價格的利益和見效快的投資，忽視企業(yè)的人才培養(yǎng)、技術積累和長期利益。另外，一旦企業(yè)上市，很多員工通過持股成為億萬富翁而財富自由，員工工作沒積極性了，企業(yè)的人氣也就散了。這是企業(yè)上市的負面效應之一。

4.4 員工持股是知識型企業(yè)傳承中保持動態(tài)能力的一種有效工具

制造業(yè)企業(yè)的核心資源和能力通常是其生產技術系統(tǒng)，業(yè)主可以通過將其出售給競爭者或上市公司的方式退出；但知識型企業(yè)的核心資源和能力是其智力資本，業(yè)主將其出售給競爭者或上市公司通常是不可行的，知識型企業(yè)的員工是更合適的購買方，從而以員工持股的方式可以實現(xiàn)企業(yè)傳承。

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