梁穎欣

（廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司，廣東 廣州 510610）

在當(dāng)前追求高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，國(guó)有企業(yè)面臨改革轉(zhuǎn)型升級(jí)的重大挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍作為企業(yè)與市場(chǎng)之間的橋梁和紐帶，其建設(shè)的質(zhì)量和水平直接關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)份額。然而，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在人力資源管理和績(jī)效考核體系建設(shè)方面仍存在一定的不足[1]。本文對(duì)國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，認(rèn)為通過(guò)實(shí)施薪酬制度改革，加強(qiáng)績(jī)效考核體系的建設(shè)等方式，可以充分提升國(guó)有企業(yè)人力資源管理的有效性，從而不斷提高其營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和整體實(shí)力。

一、國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)存在的問(wèn)題與面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理架構(gòu)僵化

國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是以“以權(quán)力為中心”的“科層制”組織，在營(yíng)銷(xiāo)條線也是如此。在這種組織架構(gòu)下，企業(yè)的規(guī)章制度和流程往往過(guò)于冗長(zhǎng)、煩瑣，從而導(dǎo)致管理者決策過(guò)程緩慢、僵化，營(yíng)銷(xiāo)人員工作效率不高、活力不足和創(chuàng)新受抑等問(wèn)題。因此，如何調(diào)整和優(yōu)化這種組織架構(gòu)，成為國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

（二）薪酬機(jī)制不合理

在國(guó)有企業(yè)管理中，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的薪酬往往基于職務(wù)等級(jí)來(lái)制定，薪酬機(jī)制存在明顯的“論資排輩”、唯學(xué)歷、唯資歷等不合理之處，無(wú)法充分體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的實(shí)際工作績(jī)效和貢獻(xiàn)。這導(dǎo)致一些營(yíng)銷(xiāo)人員即使業(yè)務(wù)能力突出，也可能因?yàn)橘Y歷不足等非績(jī)效因素而得不到相應(yīng)的薪酬回報(bào)。這種薪酬機(jī)制對(duì)員工缺乏有效激勵(lì)，也難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。

（三）績(jī)效考核體系不科學(xué)

對(duì)國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍而言，傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系存在明顯不足?？己四繕?biāo)的設(shè)定往往缺乏明確性和具體性，缺乏量化指標(biāo)的支持?？己诉^(guò)程有時(shí)會(huì)因?yàn)檫^(guò)于側(cè)重于工作量而忽視工作質(zhì)量，有時(shí)則過(guò)于關(guān)注工作結(jié)果而忽視工作過(guò)程。這導(dǎo)致考核結(jié)果受到主觀因素的影響較大，無(wú)法有效反映員工的工作績(jī)效。

（四）營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)水平不足

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷(xiāo)工作需要專(zhuān)業(yè)化的思維、細(xì)致化的分工及協(xié)同化的機(jī)制。然而，部分國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍職能分工、崗位設(shè)置及作業(yè)方式都不符合現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)工作的要求，如營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在選人、用人管理方面存在制度不健全，人員調(diào)配不合理等。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍缺乏人才鍛煉與成長(zhǎng)的平臺(tái)，專(zhuān)業(yè)水平亟須提高。

二、國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)的優(yōu)化路徑

（一）建立“以業(yè)務(wù)為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織架構(gòu)

按照“自上而下”的頂層設(shè)計(jì)與“自下而上”的基層探索相結(jié)合的原則，在理順權(quán)責(zé)關(guān)系的基礎(chǔ)上，國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立起企業(yè)“大營(yíng)銷(xiāo)”綜合組織架構(gòu)。企業(yè)“大營(yíng)銷(xiāo)”綜合組織架構(gòu)的實(shí)質(zhì)就是以實(shí)際問(wèn)題為導(dǎo)向，將營(yíng)銷(xiāo)條線從“以權(quán)力為中心”的“科層制”組織轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詷I(yè)務(wù)為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織，解決傳統(tǒng)管理模式效率不高、活力不足、創(chuàng)新受抑等痛點(diǎn)。

具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)整體視角出發(fā)，在不突破行業(yè)現(xiàn)有人力資源管理模式的基礎(chǔ)上建立“（1+5）+43”的“大營(yíng)銷(xiāo)”運(yùn)行機(jī)制。其中，“1”代表1個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理，“5”代表5個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理，“43”代表6個(gè)管理部門(mén)和37個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。因此，國(guó)有企業(yè)的組織架構(gòu)建設(shè)應(yīng)以企業(yè)1個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理為業(yè)務(wù)帶頭人，加強(qiáng)5個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理和6個(gè)管理部門(mén)、37個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的職能融合、信息共享和決策協(xié)同，降低信息傳遞衰減，做到政令通達(dá)。如此一來(lái)，在嚴(yán)格制度規(guī)范的前提下，這樣“扁平化、網(wǎng)格化”的組織架構(gòu)可以使企業(yè)的審批流程設(shè)置更科學(xué)、合理，還可以最大限度地減少審批環(huán)節(jié)、縮短審批時(shí)間、提高工作效率。相信在組織架構(gòu)與營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行機(jī)制改革后，國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作將會(huì)更加高效，更加貼近市場(chǎng)，并且有利于品牌在全國(guó)市場(chǎng)的布局和培育。

表1 按層級(jí)劃分績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核

（二）積極開(kāi)展薪酬制度改革

為了充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的積極性和主動(dòng)性，國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)積極開(kāi)展薪酬制度改革。

首先，國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度是按照職務(wù)等級(jí)制定薪酬，這在一定程度上限制了那些業(yè)務(wù)能力突出但職務(wù)等級(jí)較低的營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬增長(zhǎng)空間。因此，國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心可以采用雙軌制薪酬模式，不再按職務(wù)這單一標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬等級(jí)，而是綜合考慮職務(wù)等級(jí)和崗位等級(jí)兩大模塊制定薪酬，實(shí)現(xiàn)職務(wù)與崗位有效分離，使薪酬更具靈活性和動(dòng)態(tài)性，確保營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬與其能力和業(yè)績(jī)緊密掛鉤。具體來(lái)說(shuō)，為了體現(xiàn)薪酬與業(yè)績(jī)的緊密關(guān)系，國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)積極推行收入分配與業(yè)務(wù)能力掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，每月根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)工作的完成情況對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這種“能者多勞，多勞多得”的薪酬制度旨在提升營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性和責(zé)任感。此外，營(yíng)銷(xiāo)中心還可以根據(jù)市場(chǎng)變化和營(yíng)銷(xiāo)人員的能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)靈活調(diào)整崗位等級(jí)，確保業(yè)務(wù)能力突出的營(yíng)銷(xiāo)人員可以通過(guò)崗位的調(diào)整、提檔來(lái)獲得與其能力相匹配的薪酬；同時(shí)，薪酬制度應(yīng)更加注重對(duì)一線營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的激勵(lì)，將有限資源向一線營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍主動(dòng)傾斜，激發(fā)其活力。

其次，國(guó)有企業(yè)要持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)變化和營(yíng)銷(xiāo)人員的需求，不斷完善和優(yōu)化薪酬制度，確保其在高質(zhì)量發(fā)展下能與企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境保持同步。

最后，薪酬制度需要與績(jī)效管理體系形成組合拳以便其能發(fā)揮最大效能。國(guó)有企業(yè)要確?？己嗽u(píng)價(jià)和薪酬分配既能實(shí)現(xiàn)綜合平衡又能形成明確市場(chǎng)導(dǎo)向。

通過(guò)對(duì)薪酬制度的改革，國(guó)有企業(yè)可以打造一支專(zhuān)業(yè)、高效、充滿(mǎn)活力的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面績(jī)效管理體系

國(guó)有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心需要根據(jù)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的不同定位，以提升中心內(nèi)部管理水平為重點(diǎn)，以聚焦產(chǎn)品銷(xiāo)售、品牌培育和服務(wù)提升為方向，構(gòu)建科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系。該體系不僅要成為調(diào)動(dòng)員工積極性的有力工具，還要作為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的指揮棒?？?jī)效管理體系的建設(shè)需要重點(diǎn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，只有構(gòu)建目標(biāo)為“以產(chǎn)品為中心”的全面績(jī)效管理體系，才能確?？己藱C(jī)制真正發(fā)揮對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)的支撐與導(dǎo)向作用。為實(shí)現(xiàn)明確的導(dǎo)向作用，績(jī)效管理體系必須細(xì)化目標(biāo)設(shè)置，涵蓋層級(jí)和性質(zhì)兩方面，同時(shí)還需要將結(jié)果考核與過(guò)程考核有效結(jié)合起來(lái)。

1.按層級(jí)劃分績(jī)效目標(biāo)

以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面績(jī)效管理體系需要將企業(yè)目標(biāo)逐級(jí)分解為營(yíng)銷(xiāo)中心目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)中心級(jí)考核、部門(mén)級(jí)考核和崗位考核，詳情如表1所示。這一體系要求從中心到部門(mén)再到個(gè)人，每一層級(jí)都要有明確的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，確保目標(biāo)的縱向連貫性和橫向協(xié)同性。通過(guò)制定層層分解的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，明確每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的“核心價(jià)值貢獻(xiàn)”，針對(duì)部門(mén)核心職能、崗位核心職責(zé)明確“關(guān)鍵成果”，構(gòu)筑企業(yè)層層分解、相互支撐的目標(biāo)體系。

2.按性質(zhì)劃分績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)按目標(biāo)的性質(zhì)劃分可以分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)和管理性目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所追求的效益目標(biāo)，如銷(xiāo)量、單箱值、價(jià)格指數(shù)等可量化指標(biāo)。管理性目標(biāo)指內(nèi)部管理活動(dòng)所追求的效率目標(biāo)，例如黨建工作、安全管理、預(yù)算管理、品牌培育等定性評(píng)價(jià)內(nèi)容。各部門(mén)和市場(chǎng)辦事處根據(jù)其核心職責(zé)來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的工作。在核心工作目標(biāo)中，業(yè)務(wù)部門(mén)一般以經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)為主、管理性目標(biāo)為輔；管理部門(mén)一般以管理性目標(biāo)為主、經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)為輔。通過(guò)定量目標(biāo)和定性目標(biāo)相結(jié)合，國(guó)有企業(yè)才能更好地提高績(jī)效考核的針對(duì)性和導(dǎo)向性。

3.結(jié)果考核和過(guò)程考核相結(jié)合

國(guó)有企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中心對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的考核要將個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)力的提升、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)作為主要的考核內(nèi)容，其中，企業(yè)全年銷(xiāo)售數(shù)量和團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)構(gòu)是一個(gè)十分重要的目標(biāo)結(jié)果考核指標(biāo)?？己私Y(jié)果可以合理應(yīng)用于中心評(píng)優(yōu)評(píng)先、選人用人等工作中，提升考核的激勵(lì)約束力度。企業(yè)要在突出目標(biāo)結(jié)果考核的基礎(chǔ)上對(duì)過(guò)程管理常抓不懈、主線不偏、力度不減。只有提高過(guò)程質(zhì)量，才能確保品牌培育、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升等工作落到實(shí)處，尤其涉及營(yíng)銷(xiāo)工作的管理，必須考核工作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)過(guò)程有追蹤，工作方向和節(jié)奏可把控。因此，國(guó)有企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的考核要將結(jié)果考核和過(guò)程考核相結(jié)合，既要關(guān)注員工在工作過(guò)程的表現(xiàn)，又要注重實(shí)際成果的達(dá)成情況，以此實(shí)現(xiàn)全面的績(jī)效評(píng)估。

（四）搭建用人、育人管理平臺(tái)

1.健全用人管理制度

首先，建立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員成長(zhǎng)檔案的人才數(shù)據(jù)庫(kù)至關(guān)重要。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)需要呈現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的全面畫(huà)像，既要體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員日常工作情況，包括其日常工作的過(guò)程記錄和結(jié)果考核，又要有同事和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的評(píng)價(jià)等。通過(guò)這些數(shù)據(jù)，國(guó)有企業(yè)可以建立營(yíng)銷(xiāo)人員現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)資料庫(kù)，為后續(xù)的選拔任用工作提供科學(xué)、客觀的依據(jù)。

其次，國(guó)有企業(yè)要建立健全的干部選拔任用管理制度，并制定實(shí)施《員工崗位調(diào)配管理細(xì)則》。在選拔任用時(shí)，國(guó)有企業(yè)要大力倡導(dǎo)“有為才有位”用人的理念，選拔任用那些敢于負(fù)責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)、善于作為且業(yè)績(jī)突出的營(yíng)銷(xiāo)人員[2]。樹(shù)立重實(shí)干、重實(shí)績(jī)的用人導(dǎo)向，推動(dòng)形成能者上、庸者下、劣者汰的良性生態(tài)[3]。

最后，國(guó)有企業(yè)需要持續(xù)發(fā)現(xiàn)和動(dòng)態(tài)管理優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員，強(qiáng)化對(duì)優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員的日常了解并將日常了解和集中調(diào)研相結(jié)合，豐富對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員研判的內(nèi)容和手段。

通過(guò)以上方式，企業(yè)一定能夠發(fā)現(xiàn)并任用綜合素質(zhì)較好、發(fā)展?jié)摿^大的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人才，全面提升選人用人精準(zhǔn)度。

2.建立崗位輪換機(jī)制

國(guó)有企業(yè)在育人制度建設(shè)上要搭建營(yíng)銷(xiāo)人員崗位合理流動(dòng)平臺(tái)，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)人員的互動(dòng)、培養(yǎng)性交流。首先，要制定詳細(xì)的崗位輪換計(jì)劃，確保營(yíng)銷(xiāo)人員能夠在不同部門(mén)和崗位上獲得豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)輪崗，營(yíng)銷(xiāo)人員將更全面地了解企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)需求。其次，企業(yè)可以通過(guò)開(kāi)展市場(chǎng)管理部輪訓(xùn)、新品專(zhuān)項(xiàng)培育團(tuán)隊(duì)等實(shí)踐鍛煉，多崗位考驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)人員，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的實(shí)戰(zhàn)能力和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。最后，為了確保市場(chǎng)人員能夠在實(shí)踐中真正得到成長(zhǎng)，國(guó)有企業(yè)也要注重在市場(chǎng)一線和困難艱苦的地方培養(yǎng)鍛煉營(yíng)銷(xiāo)人員，引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員在基層一線歷練，推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在磨煉中積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，提高營(yíng)銷(xiāo)人員能擔(dān)當(dāng)、善作為的本領(lǐng)。

通過(guò)多崗位鍛煉、關(guān)鍵崗位錘煉、一線崗位歷練和急難險(xiǎn)重任務(wù)考驗(yàn)相結(jié)合的方式，國(guó)有企業(yè)加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)力度，為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做好人才儲(chǔ)備。

3.強(qiáng)化人才培訓(xùn)機(jī)制

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)必須積極貫徹行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和市場(chǎng)化取向改革要求，緊密跟隨新技術(shù)、新零售的發(fā)展趨勢(shì)。因此，建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化和高效化的復(fù)合型營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)良好的運(yùn)作提供有力支撐，也能夠確保企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍具備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)需要大力強(qiáng)化人才培訓(xùn)機(jī)制。

首先，加強(qiáng)對(duì)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)崗位人員的培訓(xùn)，提升營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)水平，確保專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。同時(shí)，還要在培訓(xùn)過(guò)程中注重營(yíng)銷(xiāo)人員營(yíng)銷(xiāo)通識(shí)教育和營(yíng)銷(xiāo)技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中進(jìn)行實(shí)踐。通過(guò)優(yōu)化人力資源配置，進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)行效率，確保營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化。

其次，為了更加精準(zhǔn)地滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)人員的學(xué)習(xí)需求，國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)展分層分類(lèi)、精準(zhǔn)實(shí)效的營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)。培訓(xùn)還需要聚焦企業(yè)的重點(diǎn)工作及目標(biāo)任務(wù)。如企業(yè)可專(zhuān)門(mén)組建針對(duì)數(shù)據(jù)人才的培訓(xùn)活動(dòng)，通過(guò)組織數(shù)據(jù)品牌策劃、精益市場(chǎng)管理中的數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)思維、提升數(shù)據(jù)分析思維在營(yíng)銷(xiāo)人員營(yíng)銷(xiāo)決策中的運(yùn)用能力、加強(qiáng)終端維護(hù)等課程，進(jìn)一步提升營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)水平，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)思維和實(shí)戰(zhàn)能力。

最后，國(guó)有企業(yè)還需要強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才管理，進(jìn)一步探索營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)展通道。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)一方面要完善專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)和考核機(jī)制，突出崗位業(yè)績(jī)的評(píng)聘導(dǎo)向；另一方面要積極拓展?fàn)I銷(xiāo)人才的成長(zhǎng)空間，為其提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和路徑。這樣，國(guó)有企業(yè)才能吸引和留住更多優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人才，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持。

三、結(jié)語(yǔ)

為了推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)肩負(fù)著深化改革和轉(zhuǎn)型升級(jí)的雙重使命，其中，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)對(duì)于能否完成這兩大使命具有重要的意義。本文認(rèn)為，通過(guò)構(gòu)建“以業(yè)務(wù)為中心”的“扁平化、網(wǎng)格化”組織，實(shí)行雙軌制模式的薪酬制度改革，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面績(jī)效管理體系，搭建人才管理平臺(tái)等措施，將有助于國(guó)有企業(yè)打造出一支專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化和高效化的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支撐。