[摘 要]面對商用車市場下行壓力加大和內(nèi)部成本持續(xù)增長的嚴峻形勢，一汽解放以“客戶滿意、商業(yè)成功”為價值導(dǎo)向，以建立“解放全體系盈利模式管理”和“解放全體系競爭能力”為目標，結(jié)合公司經(jīng)營實際，圍繞產(chǎn)品線財經(jīng)這一主線，創(chuàng)新構(gòu)建“產(chǎn)品線+事業(yè)部+職能體系”的“矩陣式”預(yù)算管理模式，將內(nèi)部產(chǎn)品收益管理、分子公司利潤管理、職能體系能力建設(shè)管理有機統(tǒng)一，實現(xiàn)了預(yù)算從利潤中心、成本中心總體管控，到全體系盈利模式管理的轉(zhuǎn)變，為公司“持續(xù)盈利、實現(xiàn)良性發(fā)展、不斷提升獲利能力”提供了有力支撐。

[關(guān)鍵詞]商用車行業(yè)；全面預(yù)算管理；業(yè)財融合

一、前言

作為中國一汽旗下的自主商用車業(yè)務(wù)板塊，一汽解放集團股份有限公司（簡稱“一汽解放”）擁有從毛坯原材料到核心零部件、從關(guān)鍵大總成到整車的完整制造體系，主要業(yè)務(wù)覆蓋重、中、輕型卡車及客車的研、產(chǎn)、供、銷全價值鏈，現(xiàn)已形成5大整車基地、3大總成基地和5大新業(yè)態(tài)公司，主要工廠整車產(chǎn)能達39.3萬輛。

近年來，一汽解放按照“錨定一個目標、聚焦領(lǐng)航主線、堅持雙輪驅(qū)動、強化五大領(lǐng)域攻堅”的總體思路，在扎實完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標任務(wù)的同時，不斷探索發(fā)展新路徑，持續(xù)推進IPD和一體化，以卓有成效的技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新，全面推動經(jīng)營能力和管理水平持續(xù)提升。

二、實施背景

2022年是黨的二十大召開之年，是實施“十四五”規(guī)劃關(guān)鍵之年，也是一汽解放實現(xiàn)“四翻番、四領(lǐng)先”戰(zhàn)略目標（即：到2025年，實現(xiàn)總體市場占有率翻一番，市場地位行業(yè)領(lǐng)先；利潤率翻一番，盈利能力行業(yè)領(lǐng)先；營業(yè)收入翻一番，經(jīng)營規(guī)模行業(yè)領(lǐng)先；年人均收入翻一番，薪酬水平行業(yè)領(lǐng)先）的攻堅之年。

面對商用車市場下行壓力加大和內(nèi)部成本持續(xù)增長的嚴峻形勢，一汽解放財務(wù)管理部門需要以價值為導(dǎo)向，對全面預(yù)算管理體系進行重構(gòu)，以實現(xiàn)提升企業(yè)競爭力、精細化財務(wù)管控、適應(yīng)流程化組織三大目標，從而支撐公司經(jīng)營穩(wěn)健增長。

（一）提升企業(yè)競爭力的必然要求

近年來，在經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大的背景下，商用車市場面臨大幅下滑的困境，市場競爭日趨激烈。雖然一汽解放市場份額長期保持在20%左右，但是增長驅(qū)動力還是稍顯不足。一方面，因市場競爭帶來的產(chǎn)品價格加速下行，不僅對整車制造企業(yè)本身的利潤空間造成沖擊，更對整個產(chǎn)業(yè)鏈的生存造成不利影響；另一方面，傳統(tǒng)燃油車向新能源車的轉(zhuǎn)換，以及出口興起，帶來機會也帶來了風(fēng)險。

面對多變的內(nèi)外部環(huán)境，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已難以適應(yīng)公司發(fā)展需要，通過業(yè)財融合實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，成為公司獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

此外，公司擁有多樣化的產(chǎn)品，涉及多種細分市場，只有充分洞察市場需求，有針對性地實施產(chǎn)品策略，才能在市場競爭中脫穎而出。而這亟須新型財務(wù)管理體系作支撐。

（二）精細化財務(wù)管控的必要舉措

隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)的各項管理手段持續(xù)精進。特別是財務(wù)管理作為貫穿于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、供貨、銷售等各個環(huán)節(jié)的核心管理板塊，精細化能夠有效支撐企業(yè)效益最大化。

以預(yù)算為牽引、核算為載體、分析為手段，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分解、細化和整合，改變財務(wù)粗放型管理，有助于經(jīng)營結(jié)果清晰化、產(chǎn)品化。

一是要“看得清”。通過數(shù)據(jù)全面呈現(xiàn)各產(chǎn)品線盈利變動情況，支撐管理者自上而下實時掌握經(jīng)營狀態(tài)。

二是要“理得順”。透過財務(wù)數(shù)據(jù)，梳理企業(yè)價值來源，構(gòu)建總體管控-產(chǎn)品線管控的一體化管理，識別各級管理重點。

三是要“管得住”。借助預(yù)算管控體系監(jiān)控各產(chǎn)品線運營，控制運營風(fēng)險，在關(guān)鍵流程和決策環(huán)節(jié)通過數(shù)據(jù)提供判斷依據(jù)，實現(xiàn)預(yù)警和控制，支撐企業(yè)盈利提升。

（三）適應(yīng)流程化組織的必須手段

為解決內(nèi)部管理上存在的“盈利能力不強”“運作效率不高”等系統(tǒng)性問題，加快實現(xiàn)“中國第一，世界一流”目標，一汽解放自2015年起開始謀劃內(nèi)部管理變革，于2017年正式啟動流程化組織建設(shè)。

經(jīng)過業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程試航、全面流程再造三個階段，聚焦從市場洞察、產(chǎn)品策劃到項目管理的主價值鏈，將公司從以職能管理為主導(dǎo)的職能型組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品線為主導(dǎo)的流程化組織。（如圖1所示）

適應(yīng)組織變革，具體到一汽解放財務(wù)管理工作，就是要做到：一是從業(yè)務(wù)提升上，實現(xiàn)融入產(chǎn)品管理全過程，財務(wù)業(yè)務(wù)互通互聯(lián)；二是從業(yè)務(wù)管控上，有效控制產(chǎn)品成本，合理分配有限資源；三是從財務(wù)核算上，精準測算產(chǎn)品數(shù)據(jù)，科學(xué)衡量產(chǎn)品收益。

三、模式框架

一汽解放財務(wù)控制部通過構(gòu)建“產(chǎn)品線+事業(yè)部+職能體系”的“矩陣式”預(yù)算管理模式，將公司內(nèi)部產(chǎn)品收益管理、分子公司利潤管理、職能體系能力建設(shè)管理三方關(guān)系統(tǒng)一起來，共同為公司整體盈利目標實現(xiàn)發(fā)力。實現(xiàn)了預(yù)算從利潤中心、成本中心總體管控，到全體系盈利模式管理的轉(zhuǎn)變，以預(yù)算控經(jīng)營，助力落實公司各項重點工作，形成四個層級的任務(wù)清單，進一步強化經(jīng)營責任，推動預(yù)算和經(jīng)營計劃同步。（如圖2所示）

在預(yù)算編制階段，從公司年度經(jīng)營目標出發(fā)，以預(yù)算管理為核心，財務(wù)控制部負責發(fā)布本年度核算規(guī)則，保證預(yù)算口徑，同時將目標分解至各產(chǎn)品線，產(chǎn)品線負責依據(jù)重點產(chǎn)品的收益增長能力，按目標分解業(yè)務(wù)計劃，制定新品投放計劃與降成本計劃，同時分配職責至各職能管理部門，職能部門負責發(fā)揮行管作用，將不同領(lǐng)域的降本目標分解至各分子公司。

在預(yù)算執(zhí)行階段，財務(wù)控制部分析月度產(chǎn)品線損益核算報表，按需出具專項報告，交由產(chǎn)品線尋找差距和識別風(fēng)險，采用有效措施應(yīng)對風(fēng)險，彌補差距。

在考核評價階段，根據(jù)損益核算報表進行評價與考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線同時對下屬組織進行考核。各產(chǎn)品線牽頭組織責任產(chǎn)品預(yù)算編制、執(zhí)行、考核，實現(xiàn)了權(quán)責利的統(tǒng)一，激發(fā)了全員經(jīng)營積極性。（如圖3所示）

四、具體舉措

（一）強化目標管控，切實發(fā)揮目標引領(lǐng)作用

全面承接公司戰(zhàn)略，經(jīng)過戰(zhàn)略解碼，形成公司年度經(jīng)營計劃，以當年經(jīng)營計劃為核心，圍繞年度盈利目標層層分解，落實到具體工作舉措及相應(yīng)細化目標上，充分將產(chǎn)品線盈利需求、業(yè)務(wù)規(guī)劃需求和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合。

聚焦可操作性，建立模型把握產(chǎn)品線盈利提升和事業(yè)部利潤目標契合點；聚焦可實施性，參考歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃，給出各版塊易接受的目標；聚焦可分解性，要求發(fā)揮體系作用，將自身指標向下拆解。

制定預(yù)算的過程中，自上而下，目標先行，在預(yù)算指引的框架要求下編制預(yù)算，財務(wù)部實行“三檢驗”，即檢驗各產(chǎn)品線預(yù)算指引達成情況、檢驗承接指標是否有舉措支撐、檢驗未達目標是否經(jīng)高層審批。以預(yù)算控經(jīng)營，將公司各項重點工作落到實處。

（二）強化資源配置，打造科學(xué)預(yù)算匹配組合

經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)預(yù)算是有限資源的取舍，一汽解放立足于對準戰(zhàn)略配置資源，先后成立固定資產(chǎn)投資委員會、數(shù)字化管理規(guī)劃審查委員會、費用管理委員會等專業(yè)委員會，對單項大額投資及費用項目預(yù)算支出環(huán)節(jié)提級審核，先期發(fā)揮商業(yè)決策作用。強化預(yù)算支出管理，整合資源，優(yōu)化配置，傳導(dǎo)壓力，提升意識，深挖降本，最終實現(xiàn)提升投入產(chǎn)出，效益最大化的目的。

聚焦各產(chǎn)業(yè)、各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略目標，做好與年度經(jīng)營計劃的同步，突出挑戰(zhàn)性、經(jīng)濟性、先進性開展預(yù)算審核。審核機制包括財務(wù)評審、職能體系評審、聯(lián)合評審和專題評審。產(chǎn)品線以本條線主責產(chǎn)品盈利出發(fā)，提出預(yù)算，并按照供應(yīng)關(guān)系列支在各專業(yè)廠中，財務(wù)部負責對預(yù)算總額進行審核。對于同一職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)，由財務(wù)部派出財務(wù)專員，協(xié)同該領(lǐng)域業(yè)務(wù)部門共同審核，以確保本領(lǐng)域預(yù)算符合當年改善目標。對于公司級重大預(yù)算項目，跨職能、跨領(lǐng)域?qū)＜夜餐u審，以確保其經(jīng)濟性。（如圖4所示）

在審核原則上，突出“六有”標準管控，項目方案要按照“六有”充分論證，無“六有”則無預(yù)算，增強項目方案的必要性、經(jīng)濟性。

一是有目標或標準，即項目目標是否明確，必要性是否論證充分，標準是否建立。

二是有責任人和負責團隊，即項目主要領(lǐng)導(dǎo)是否親自參與，分工是否明確。

三是有體系化、數(shù)字化、智能化方法運用，即相似業(yè)務(wù)是否考慮體系整合，是否有數(shù)字化等創(chuàng)新方法應(yīng)用。

四是有（縱橫雙向）創(chuàng)新或改進，即與歷史水平比，與行業(yè)、內(nèi)部單位比是否有創(chuàng)新或改進。

五是有費效比提升（縱橫雙向），即與歷史水平是否優(yōu)化和改善，與行業(yè)、內(nèi)部單位水平比如何。

六是有最終效果審核，即最終效果如何評價，是否有驗收標準。

（三）強化過程管控，深化預(yù)測分析預(yù)警機制

隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴大及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨多元化，銷售、研發(fā)、質(zhì)量等風(fēng)險日益加大，相關(guān)成本費用日益增加，進一步蠶食產(chǎn)品利潤空間。對此，一汽解放進一步加強滾動預(yù)測管理。滾動預(yù)測以年度經(jīng)營指標為核心，根據(jù)各個職能職責，進一步分解指標，落實到各個職能部門，將財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算等各項預(yù)算按月度分解和編報。

根據(jù)每月預(yù)算指標與實際完成情況，對實際偏差進行分析研究，采取相應(yīng)措施，保證年度目標的有序?qū)崿F(xiàn)。

一是加大產(chǎn)品收益能力管理，以邊際貢獻目標為指導(dǎo)，通過分析結(jié)構(gòu)、收入、變動成本費用等驅(qū)動要素，以銷售訂單為基礎(chǔ)，深度預(yù)測產(chǎn)品線盈利水平，及時反哺和調(diào)整銷售策略。

二是加大費用預(yù)算管理，按月研究分析費用超幅偏差，發(fā)現(xiàn)問題所在，及時采取應(yīng)對措施，降低調(diào)整業(yè)務(wù)進度。

經(jīng)營分析控制工作圍繞“845工程”展開，即重點關(guān)注產(chǎn)品毛利、費用管理、物料管理、資產(chǎn)管理、后市場業(yè)務(wù)、投資管理、內(nèi)部配套、政策支持“8個方面”，深入推進合同管理、財經(jīng)檢查、專項審計、投資后評價“4個管理強化”，著力完善財務(wù)指標駕駛艙、業(yè)務(wù)項目制管理、月度經(jīng)營分析會、績效管理、財經(jīng)法務(wù)能力培訓(xùn)“5個管理工具”。

（四）強化業(yè)績考核，構(gòu)建財務(wù)績效指標體系

根據(jù)公司價值地圖，解放財務(wù)績效考核涉及所有經(jīng)營單元和成本費用中心，并從價值導(dǎo)向的角度將指標進行縱向拆分，根據(jù)各單位的發(fā)展階段和經(jīng)營性質(zhì)，分別從業(yè)務(wù)規(guī)模、盈利能力、成本費用控制、資產(chǎn)效率、股東權(quán)益5大方向設(shè)定考核指標，構(gòu)建財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的綜合評價體系。

業(yè)務(wù)規(guī)模方面，針對新產(chǎn)品、新興業(yè)務(wù)，從收入驅(qū)動因素角度設(shè)置貼近業(yè)務(wù)人員認知的特有指標，做到易分解、易提升、易評價。如對銷售人員設(shè)定“銷售績效”指標，即按盈利能力對車型設(shè)定分數(shù)，牽引銷售在提高規(guī)模的同時，兼顧銷售結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過將績效分解至商代處，推動各銷售模塊模擬利潤中心建設(shè)，使各商代處的經(jīng)營貢獻可視化。

盈利能力方面，實行產(chǎn)品線和事業(yè)部雙線考核，從產(chǎn)品運營和分子公司經(jīng)營雙向發(fā)力，共同推進解放整體提升。如對產(chǎn)品線設(shè)定“貢獻毛利”指標，即從產(chǎn)品線權(quán)責利出發(fā)，將單一產(chǎn)品線以IPD二期設(shè)定的端到端成本項目和直接受益于本產(chǎn)品線及重點管理的研發(fā)支出，作為本產(chǎn)品線營業(yè)總成本，增強材料成本控制能力和針對性，推動推動業(yè)務(wù)部門精益定價、著力降本、實時管控，確保整車產(chǎn)品收益提升。

成本費用控制方面，采用總部職能部牽頭主責，逐級分解的形勢設(shè)定本體系控制指標，支撐實現(xiàn)總成本費用年降10%目標。推動各體系費用管理部門充分梳理分管費用，分析發(fā)生合理性；逐步實現(xiàn)體系費用管理從松散管理，到標準統(tǒng)一、支出有因、管理有序的理想狀態(tài)；以績效指標為牽引，對標歷史及行業(yè)先進值，充分審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)，推動形成可量化的業(yè)務(wù)標準，將費用基線初步建立起來，并逐步細化完善。

通過重新梳理、構(gòu)建覆蓋全產(chǎn)品、全體系的財務(wù)績效指標體系，綜合地反映企業(yè)經(jīng)營績效和產(chǎn)品優(yōu)劣勢，使經(jīng)營者精準掌握經(jīng)營水平和提升方向。

（五）加快費用基線建設(shè)，形成業(yè)務(wù)的預(yù)算標準

解放采用以“零基預(yù)算”為主體，輔以“增量預(yù)算”的預(yù)算編制方法，經(jīng)過多年積累，形成了以“11441”工作法（如圖5所示）為指引，聚焦體系能力和基礎(chǔ)管理提升的費用基線建設(shè)機制。

基線，即是某一時期開展某項業(yè)務(wù)的定額量化評價標準，其本質(zhì)是業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的標準。

基線管理的目標是通過基線對比，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機會、識別業(yè)務(wù)風(fēng)險，形成改善自循環(huán)，從而實現(xiàn)效率、效益的最大化和整體資源配置效能的全面提升。

基線的來源其一是業(yè)界標桿或自定義對標學(xué)習(xí)對象，其二是自身的歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的規(guī)律性指標，其三是基于典型業(yè)務(wù)場景總結(jié)出主要的指標和測算值。

基線建設(shè)秉承不分階段、不分環(huán)節(jié)、各項目并行穿透式開展的原則，通過聚焦法、對標法、量化法、協(xié)同法，按照業(yè)務(wù)拆解、基線結(jié)構(gòu)及指標提出、管理標準及數(shù)據(jù)梳理、形成基線四個步驟，在研發(fā)、制造、技術(shù)、銷售、IT、管理等全領(lǐng)域開展和應(yīng)用，最終形成一汽解放特有的預(yù)算管理標準。

費用基線應(yīng)用在預(yù)算管理的全流程中，編制環(huán)節(jié)上基線作為預(yù)算目標制定與評審的標準；執(zhí)行環(huán)節(jié)上基線作為參考和管控標準；業(yè)務(wù)管控上基線作為同類業(yè)務(wù)對標的比對標桿，新業(yè)務(wù)活動發(fā)生或統(tǒng)一業(yè)務(wù)場景改變，基線也需要不斷維護、刷新和修訂。

（六）加快產(chǎn)品線財經(jīng)體系建設(shè)，支持產(chǎn)品線盈利能力提升

第一，建立產(chǎn)品線財經(jīng)組織。為激發(fā)組織活力，公司成立產(chǎn)品線、功能平臺、職能支持三大板塊。產(chǎn)品線作為實體組織，定位利潤中心，承接公司分解的經(jīng)營責任，產(chǎn)品線財經(jīng)組織（公司財務(wù)實線管理，產(chǎn)品線虛線管理）作為產(chǎn)品線價值守護者，主要負責產(chǎn)品線預(yù)算、利潤指標分析經(jīng)營情況分析，目標成本管理，產(chǎn)品定價管理等，為產(chǎn)品線經(jīng)營指標達成保駕護航。

第二，實現(xiàn)預(yù)算管理多維度互鎖。比如經(jīng)營單位利潤與產(chǎn)品線利潤互鎖，產(chǎn)品線與營銷部門結(jié)合公司要求及本單位的經(jīng)營目標，制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與銷量大綱，做好產(chǎn)品策略，并將目標收入與目標成本輸入給經(jīng)營單位，經(jīng)營單位結(jié)合自身目標制定費用控制目標反饋產(chǎn)品線，雙方幾次打合形成最終的預(yù)算版本，既利益捆綁，又分工明確。又比如研發(fā)費用實現(xiàn)宏微觀互鎖，宏觀層面，根據(jù)公司總體要求，制定研發(fā)費用的總額度，根據(jù)不同產(chǎn)品線的不同生命周期階段的管理策略，制定差異化的分配規(guī)則，各產(chǎn)品線基于分配額度，進一步分解給各產(chǎn)品團隊。微觀層面，各產(chǎn)品開發(fā)團隊基于市場需求，根據(jù)各項費用基線，制定每個項目的預(yù)算。然后產(chǎn)品線與產(chǎn)品團隊基于總額度，對產(chǎn)品項目進行優(yōu)先級排序與取舍。實現(xiàn)宏微觀互鎖，資源投入與目標達成互鎖。

第三，建立產(chǎn)品線核算體系。支持產(chǎn)品線運營，催生以項目投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的研發(fā)投入管理和以產(chǎn)品收益能力為核心的產(chǎn)品損益核算。制定研發(fā)費用核算規(guī)則，研發(fā)費歸集分攤至項目，根據(jù)項目與產(chǎn)品對應(yīng)關(guān)系，進一步細化至產(chǎn)品，形成《項目研發(fā)費核算流程》。制定產(chǎn)品損益核算規(guī)則，跨公司、跨部門、跨系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)，按規(guī)則合并抵消，輸出產(chǎn)品損益評價，形成《產(chǎn)品損益核算管理規(guī)定》。從投入產(chǎn)出不清晰，到實現(xiàn)“分灶吃飯”，相關(guān)費用均對象到相應(yīng)產(chǎn)品，對費用執(zhí)行開展有效評價，科學(xué)開展產(chǎn)品項目經(jīng)濟性分析，提高了收益管控能力。同時重新梳理整車與上游機箱橋等零部件總成單位關(guān)系，穿透上下游成本數(shù)據(jù)，從公司總體口徑測算端到端成本，牽引產(chǎn)品線以公司總體利益為出發(fā)點，開展經(jīng)營活動，從而擯棄原有的內(nèi)部交易價格商談時的無效博弈，也促使公司內(nèi)部各單位擰成一股繩，聚焦端到端成本，提升效率效益。（如圖6所示）

第四，建立責權(quán)利對等的指標體系及運作體系。在研發(fā)、銷售、制造等主要環(huán)節(jié)，突破現(xiàn)有財務(wù)框架，轉(zhuǎn)變財務(wù)指標設(shè)計思路，以價值創(chuàng)造、投入回報為導(dǎo)向，貼近實際業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，設(shè)計對應(yīng)指標。如在研發(fā)環(huán)節(jié)，以往僅關(guān)注研發(fā)經(jīng)費投入強度，保證公司所創(chuàng)造的收入中有固定比例的研發(fā)投入。經(jīng)過分析和驗證，為提升投入產(chǎn)出效果，重點關(guān)注研發(fā)費投入后評價，設(shè)置投資貢獻率、投資銷售比等指標，反映新研發(fā)產(chǎn)品貢獻的銷量、收益與研發(fā)投入的比例關(guān)系。

通過以上舉措，重點開展經(jīng)營指標引領(lǐng)、產(chǎn)品線預(yù)算賦值、產(chǎn)品線損益測算、經(jīng)營分析、經(jīng)營預(yù)測、產(chǎn)品線財經(jīng)管理、經(jīng)營改善，構(gòu)建產(chǎn)品線財經(jīng)業(yè)務(wù)設(shè)計全景圖，形成了以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，進行價值創(chuàng)造的一汽解放財經(jīng)管理模式。

（七）加快預(yù)算數(shù)字化建設(shè)，推進財經(jīng)管控可視高效

依托“四橫六縱”的全面預(yù)算管理體系，細化預(yù)算管控模式，實現(xiàn)由“編”到“管”的跨越。

一是銷售預(yù)算產(chǎn)品細化、渠道細化。以銷售大綱為起點，17位代表車型碼貫穿生產(chǎn)、庫存、采購環(huán)節(jié)，保證了數(shù)據(jù)銜接流轉(zhuǎn)的順暢；整車區(qū)分統(tǒng)銷、出口，零部件細化解放內(nèi)外客戶，為解放合并層面銷售收入的計算提供有力支撐。

二是引入卡車廠ERP中BOM實現(xiàn)交互，提高采購預(yù)算編制自動化程度。強化預(yù)算編制依據(jù)和支撐，識別采購量、路線，結(jié)合BOM系統(tǒng)內(nèi)時點價格預(yù)算單車采購金額，最終輸出按采購組重分類（金屬、非金屬、電器、總成）的運算結(jié)果。

三是成本預(yù)算豐富編制邏輯、提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，搭建科目維度與產(chǎn)品維度銜接互通的橋梁。細化產(chǎn)品生產(chǎn)成本編制細度，以產(chǎn)量、工時作為編制起點，結(jié)合成本定額，按成本要素編制和推導(dǎo)出生產(chǎn)成本預(yù)算，實現(xiàn)了產(chǎn)品維度及成本要素的精細化管理以及各業(yè)務(wù)模塊的邏輯聯(lián)動。

四是深化費用預(yù)算管控。以一汽解放三級費用預(yù)算表作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，在公司層面細化了費用預(yù)算表單，結(jié)合實際管理水平，根據(jù)費用重要性、可控性，將費用區(qū)分為總額預(yù)算、分項預(yù)算及單耗預(yù)算。進行明細費用科目的預(yù)算編制，細化編制依據(jù)，加強動因管理，并且加強了費用預(yù)算與產(chǎn)量、人工、采購、專項、財務(wù)等模塊的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系，實現(xiàn)了一汽解放預(yù)算管理的提升。

五是預(yù)算與核算銜接，實現(xiàn)預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控與追蹤。通過梳理預(yù)算系統(tǒng)中“費用預(yù)算科目”，與核算ERP中的“核算科目”進行匹配映射，實現(xiàn)費用預(yù)算和實際數(shù)據(jù)自動和ERP互傳。公司層按照職能體系管理職責分工的矩陣，形成全體系共同的預(yù)算管理機制，在日常業(yè)務(wù)管控和經(jīng)營分析中起到了關(guān)鍵作用。

五、實施成效

（一）提升了盈利水平

通過實施“矩陣式”預(yù)算，形成多維度預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、評價的機制，實現(xiàn)了產(chǎn)品線、經(jīng)營實體和職能體系三維度的盈利指標互鎖，使得公司各方“力出一孔”，避免內(nèi)耗和浪費，經(jīng)營水平、經(jīng)營效率得到大幅提升。

從產(chǎn)品盈利能力角度，各產(chǎn)品線通過指標引領(lǐng)、預(yù)算賦值、損益跟蹤、經(jīng)營分析、經(jīng)營預(yù)測、經(jīng)營管理和經(jīng)營改善7個環(huán)節(jié)，形成了覆蓋研產(chǎn)供銷的經(jīng)營管理能力。通過全域聯(lián)動，全系對標，2022年實現(xiàn)降成本總額19億元。

從費用管控角度，各產(chǎn)品線以經(jīng)營為核心，秉持“一切成本費用皆可降”的理念，全面落實到每一個員工的思想和行動中，充分挖掘先進費控案例，樹立標桿、橫展推廣，形成了本領(lǐng)域業(yè)務(wù)所適用的費用控制基線。在基線數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，不斷優(yōu)化相關(guān)費用，2023年固定費用同比下降12.4億元，降幅達11.6%。

（二）轉(zhuǎn)變了管理理念

產(chǎn)品線作為公司重要的經(jīng)營結(jié)果責任單位，在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和評價過程中承擔主要責任，通過由財務(wù)主責編審預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯鲬?zhàn)單元以業(yè)務(wù)為主體，以價值為導(dǎo)向，聚焦產(chǎn)品維度的經(jīng)營管理，促進產(chǎn)品經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期目標，在產(chǎn)品線盈利目標的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌考慮和管理預(yù)算，調(diào)動和發(fā)揮了全公司的效能。

打破“部門墻”，通過部門間有效溝通，結(jié)合利潤規(guī)劃以及財務(wù)基線從業(yè)務(wù)角度提出經(jīng)營建議，聯(lián)合產(chǎn)品線質(zhì)量與運營部建立經(jīng)營問題整改落實機制，助力產(chǎn)品線向經(jīng)營主體轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)商業(yè)成功。

（三）完善了管理職責

首次從單一產(chǎn)品全價值鏈收益角度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，產(chǎn)品線負擔起“端到端”和覆蓋“研產(chǎn)供銷”的盈利提升責任，并向下細分，將成本責任落實到人，解決了公司成本管理責任長期未有效落實的痛點，真正實現(xiàn)職責歸位和團隊目標一致，共同對成本競爭力負責。

增強成本管理組織建設(shè)，清晰定義了項目研發(fā)團隊中各成員的成本管理責任和考核指標，整車的技術(shù)負責人明確承擔目標成本分解的職責和權(quán)利。產(chǎn)品線團隊按照進度節(jié)點管控項目研發(fā)費，形成項目周期概、預(yù)、核、決四算閉環(huán)管理，實現(xiàn)項目研發(fā)費精細管理，牽引關(guān)注投資效率。

（四）優(yōu)化了管理內(nèi)容

一是推動業(yè)務(wù)一體化管理轉(zhuǎn)型。通過產(chǎn)品線統(tǒng)籌和對標，公司有效梳理了同類業(yè)務(wù)管理標準，通過基線，推動數(shù)據(jù)標準與口徑統(tǒng)一，為一體化管控提供了支撐。

二是推動業(yè)務(wù)費效比提升。成本費用管控從總額控制，細化至動因控制，從業(yè)務(wù)本身出發(fā)提升了費效比。

三是推動流程高效。規(guī)范化的流程體系牽引業(yè)務(wù)，以預(yù)算模式為核心，推動共享、流程和技術(shù)數(shù)智化創(chuàng)新應(yīng)用，數(shù)據(jù)與模型驅(qū)動決策、上下貫通，反應(yīng)敏捷、運轉(zhuǎn)高效。

四是推動業(yè)財深度融合。基線搭建穿透業(yè)務(wù)，直達財務(wù)，更貼近業(yè)務(wù)場景，業(yè)財更密切合作，提升了業(yè)財基礎(chǔ)管理水平。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/蘇曉