柴 偉

(新疆中凌辰江房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，新疆 烏魯木齊 830000)

0 引言

現(xiàn)階段，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)加大了宏觀調(diào)控力度，對其運營發(fā)展和資金管理也提出了更高要求，所以在競爭激烈、壓力不斷增加的當下，房地產(chǎn)企業(yè)必須對全面預(yù)算管理加以有效地應(yīng)用，需要緊緊圍繞企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，充分調(diào)動全體職員的參與積極性，來對各項業(yè)務(wù)進行全面覆蓋。通過對房地產(chǎn)企業(yè)項目的全流程管理和動態(tài)化分析，可以幫助企業(yè)全方位提升經(jīng)營管理能力。 房地產(chǎn)企業(yè)不同于一般企業(yè)，它對資金的需求量更大，并且項目建設(shè)周期更長，所以在經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)和流程都需要有足夠的資金作為支撐和保障，一旦出現(xiàn)問題便會誘發(fā)資金風險，所以更加需要對全面預(yù)算管理形成清晰的認識并引起高度的重視，對現(xiàn)金流開展高質(zhì)量的預(yù)算編制，以此來實現(xiàn)對企業(yè)資源的統(tǒng)籌安排與高效利用，為企業(yè)長遠發(fā)展打牢基礎(chǔ)。

1 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

1.1 能夠幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標

全面預(yù)算管理具有綜合性、系統(tǒng)性特點，要全體職員共同參與，對房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的各項目進行全方位覆蓋，動態(tài)化跟蹤和分析，加快推動企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間開展緊密溝通與協(xié)作，這樣才能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標進行分解和細化，并予以有效地貫徹執(zhí)行，在此過程中能夠?qū)θw職員的預(yù)算管理理念和意識進行更新，使其可以對自身的崗位職責有更加清晰、全面的了解和認識，進而以更加主動積極的姿態(tài)投身于日常工作，推動各層級管理人員開展高效協(xié)作，共同發(fā)力，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標[1]。

1.2 能夠幫助企業(yè)提升內(nèi)部運營管理能力和水平

全面預(yù)算管理要想充分發(fā)揮其實際作用，就必須對各項業(yè)務(wù)開展全方位覆蓋，涉及房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)和流程，與全體人員和各職能部門的切身利益有密切關(guān)系，因此它能夠有效整合企業(yè)內(nèi)部全體人員的力量，推動各職能部門之間進行緊密溝通、交流與協(xié)作，提升內(nèi)部溝通效率，對內(nèi)部組織架構(gòu)進行不斷優(yōu)化和完善；也有助于領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員及時發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理過程中所存在的問題，通過對具體執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標之間的偏差進行深入分析，探究問題背后的成因，能夠更加從容地化解和防范風險，進而為企業(yè)內(nèi)部運營管理能力和水平的提升保駕護航。

1.3 有助于企業(yè)各項戰(zhàn)略決策進行及時優(yōu)化調(diào)整

憑借健全完善的預(yù)算編制，有助于房地產(chǎn)企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略和運營目標進行不斷分解和細化，并將其落實到各職能部門，指導(dǎo)其更加有針對性地開展日常工作，在項目建設(shè)前期對市場加以明確定位，為項目發(fā)展規(guī)劃提供更加有益的指導(dǎo)。 此外，憑借健全完善的全面預(yù)算管理行為，能夠幫助企業(yè)對現(xiàn)金流的動向、流量進行全方位監(jiān)督和管控，防止其流向效率較低的業(yè)務(wù)而影響資金的安全性和完整性。 同時，也能夠有效化解和防范財務(wù)風險，提升資源配置效率，所以不難看出高質(zhì)量的全面預(yù)算管理工作，能夠幫助企業(yè)對各項戰(zhàn)略決策進行及時優(yōu)化，以此來糾正在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的偏差，切實強化企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)變能力，為房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展提供有力支撐[2]。

2 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 沒有緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)置全面預(yù)算管理目標

就房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理而言，最終是要為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，可是目前一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有緊緊圍繞自身可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標來設(shè)置全面預(yù)算管理目標，導(dǎo)致各職能部門在進行預(yù)算編制的時候，往往是從自身利益出發(fā)，缺乏全局意識，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的總體目標和企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標契合度不高，難以實現(xiàn)對內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和高效利用，甚至導(dǎo)致企業(yè)的運營和管理行為與戰(zhàn)略目標相背離。 另外，在具體預(yù)算執(zhí)行當中，一些職能部門缺乏對預(yù)算目標的正確認識，一味追求利潤，重視財務(wù)指標，而沒有對房地產(chǎn)開發(fā)項目的持續(xù)性或者其他非財務(wù)指標予以足夠重視，并且一些預(yù)算人員在預(yù)算編制過程中，只是簡單地以之前年度的預(yù)算編制作為基礎(chǔ)，同時結(jié)合自身經(jīng)驗，而沒有從企業(yè)運營管理的具體情況出發(fā)，導(dǎo)致最終的預(yù)算編制和企業(yè)真實的發(fā)展現(xiàn)狀存在著不小的出入，使得預(yù)算管理流于形式，難以充分凸顯其價值。

2.2 預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性

要想切實提升預(yù)算編制的質(zhì)量，就必須對企業(yè)發(fā)展過程中的基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)以及目標市場動向及其相關(guān)信息進行全面、詳細、綜合的分析。 但是現(xiàn)階段，依然有一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)予以高度重視，導(dǎo)致數(shù)據(jù)平臺建設(shè)不到位，對歷年各項目建設(shè)過程中的歷史數(shù)據(jù)缺乏有效積累、總結(jié)和分析，使得預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、合理性。 再加上房地產(chǎn)企業(yè)本身的項目周期較長，而且類型復(fù)雜多樣，加大了預(yù)算編制難度，最終導(dǎo)致預(yù)算管理措施和辦法得不到嚴格的貫徹執(zhí)行。 另外，對部分房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了一味實現(xiàn)效益的最大化，盲目縮短工期，甚至存在對圖紙邊施工邊修改的情況，這樣不僅不利于節(jié)約成本，反而會使最終發(fā)生的實際成本遠遠超出最初所設(shè)定的目標成本，所以企業(yè)在開展預(yù)算的過程中需要對其加以調(diào)整，否則就會導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效果不理想[3]。

2.3 缺乏對資金的高效管理和控制

現(xiàn)階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)是通過時報時銷的辦法來對業(yè)務(wù)費用進行報銷的，所以必須根據(jù)內(nèi)控制度的相關(guān)辦法，認真、嚴格、仔細地審核所報銷業(yè)務(wù)憑證的真實性，只有審核通過才能夠按照相關(guān)要求進行支付。 但是基于房地產(chǎn)項目工期較長、類型較多的特點，在項目具體建設(shè)中會受到諸多因素的影響，比如原材料價格上漲、政府相關(guān)政策的變化以及外部市場環(huán)境的波動等，都會對相應(yīng)的費用和工時造成影響，因此在對各項業(yè)務(wù)支出進行審核的時候，如果只是單純對業(yè)務(wù)本身進行審核，就難以對企業(yè)整體預(yù)算的支出情況進行全面了解和把握，最終導(dǎo)致缺乏對資金的高效管理和控制，就算部分企業(yè)把一些項目外包，在開展具體業(yè)務(wù)的時候財務(wù)工作者也難以對預(yù)算開展科學(xué)高效的管理，導(dǎo)致無法對偏離的資金預(yù)算數(shù)據(jù)進行優(yōu)化和調(diào)整，最終影響了資金管控效果，無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的實際作用。

2.4 關(guān)于全面預(yù)算的考核與監(jiān)督不到位

作為全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，對全面預(yù)算進行考核與監(jiān)督，能夠更加客觀清晰地了解預(yù)算具體的完成情況，以此為基礎(chǔ)進行獎勵或者懲罰，也能為后續(xù)預(yù)算調(diào)整提供有效參考和借鑒。 但是，目前一些房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)于全面預(yù)算管理的考核與監(jiān)督不到位，主要原因便在于以下三個方面:一是一些企業(yè)僅僅只是關(guān)注成本控制，因此在開展預(yù)算考核的過程中高度評價那些低于或者接近預(yù)算目標成本的部門，在這樣的評價氛圍下，各部門也會更加在意降低成本，減少支出，而選擇不斷節(jié)約資金，但是卻難以有效把控工程質(zhì)量，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展埋下了隱患；二是績效考核標準比較單一，依舊是以業(yè)績?yōu)橹?，缺乏對非財?wù)指標的認可和重視，導(dǎo)致員工工作的主動性和熱情受挫；三是未能把相關(guān)的考核監(jiān)督要求有效融入全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)和流程，因此就算在預(yù)算執(zhí)行當中發(fā)現(xiàn)偏差，也難以對其進行有效糾正，只是一味關(guān)注預(yù)算的事后分析，這自然無法實現(xiàn)對預(yù)算全流程的有效考核與監(jiān)督[4]。

2.5 預(yù)算信息化建設(shè)滯后

一方面，一些房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對信息化建設(shè)的全面理解和高度重視，導(dǎo)致對其缺乏必要投入，難以推動預(yù)算管理信息化建設(shè)，預(yù)算管理平臺只是對相關(guān)信息和數(shù)據(jù)進行儲存和調(diào)用，難以通過大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化技術(shù)和手段來對信息數(shù)據(jù)背后的價值進行深度挖掘，無法對企業(yè)真實的經(jīng)營管理情況進行有效對比分析，自然難以為戰(zhàn)略決策提供有力支撐。 另一方面，相關(guān)財務(wù)人員信息化能力和水平不足，缺乏對現(xiàn)代信息化管理相關(guān)理論知識的學(xué)習(xí)和了解，加之相關(guān)經(jīng)驗不足，最終導(dǎo)致沒有對全面預(yù)算管理信息化平臺予以有效構(gòu)建，其科學(xué)性、全面性和可靠性得不到切實的保障，難以推動各職能部門有效溝通與協(xié)作，難以實現(xiàn)對預(yù)算數(shù)據(jù)的全方位分析，自然不利于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

3 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的應(yīng)對策略

3.1 提高全面預(yù)算管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的契合度

現(xiàn)階段，對一些房地產(chǎn)企業(yè)而言，管理層在擬定了企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃之后，并沒有在企業(yè)內(nèi)部進行有效傳達，所以預(yù)算部門在編制預(yù)算的過程中往往是閉門造車，只是單純地參照往年的數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)當下具體的運營管理狀況，所以必須有效提高全面預(yù)算管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的契合度，需要在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部加大預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)力度，充分調(diào)動全體職員尤其是經(jīng)營管理重點環(huán)節(jié)上的人員參與到預(yù)算編制中去，推動各職能部門開展緊密的溝通與協(xié)作，從而實現(xiàn)各職能目標的一致性。 另外，需要有效解決信息不對稱的問題，推動內(nèi)部信息數(shù)據(jù)及時傳輸和有效共享，以此來為資源的優(yōu)化配置和高效利用提供有效的信息數(shù)據(jù)支撐，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標。

3.2 積極開展高質(zhì)量的預(yù)算編制

房地產(chǎn)企業(yè)要積極構(gòu)建并完善成本控制體系，這樣才能夠不斷優(yōu)化和完善成本控制策略，明確成本管控的側(cè)重點，尤其是對各項目重點環(huán)節(jié)的成本開展高效管控。 要把歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)當下運營管理的具體狀況加以緊密融合，對其進行全方位考量與綜合分析，為標準成本管控體系的構(gòu)建筑牢基礎(chǔ)，能夠切實保障全面預(yù)算編制的科學(xué)性、有效性。 只有對企業(yè)當下的發(fā)展狀況和歷史數(shù)據(jù)進行有效分析和對比，才能夠為預(yù)算編制提供更加科學(xué)、準確、可靠的信息數(shù)據(jù)支撐，防止預(yù)算編制出現(xiàn)無據(jù)可依的情況，在此過程中需要注意的是要對預(yù)算編制進行不斷優(yōu)化和調(diào)整，編制人員要及時察覺預(yù)算編制過程中所存在的問題并予以妥善解決，為預(yù)算編制質(zhì)量的提升夯實基礎(chǔ)。

3.3 加大預(yù)算資金管控力度

首先，需要企業(yè)對預(yù)算授權(quán)審批機制加以不斷的優(yōu)化和完善，并予以有效執(zhí)行，緊緊圍繞審批支付過程中的相關(guān)憑證來建立項目臺賬，從而達到高效管控項目資金的目的，特別是要對預(yù)算以外的資金加大監(jiān)督管控力度，未獲得相應(yīng)審批權(quán)限的話一般不能夠進行支付。 通過清晰明確的項目資金臺賬管控，能夠?qū)椖抠Y金具體的使用情況有全面了解，也能夠?qū)︻A(yù)算資金開展全方位、動態(tài)化監(jiān)督和控制，防止在其內(nèi)部出現(xiàn)資金鏈的斷裂。 其次，要對資金風險預(yù)警予以高度重視，以防止由于超過支出權(quán)限而誘發(fā)資金風險。 最后，要科學(xué)分析和有效匯總各項目具體的資金使用情況，并向管理層進行有效反饋，這樣才能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算具體的執(zhí)行效果有全面了解[5]。

3.4 持續(xù)優(yōu)化和完善預(yù)算監(jiān)督考核機制

房地產(chǎn)企業(yè)在開展預(yù)算考核過程中，不能單純地把實際發(fā)生成本跟預(yù)算目標是否接近來作為評估標準，因為在外部不斷波動的市場環(huán)境下，加大了預(yù)算編制難度，也會對后續(xù)預(yù)算措施和辦法的貫徹執(zhí)行造成影響。 所以需要持續(xù)優(yōu)化和完善預(yù)算監(jiān)督考核機制，來統(tǒng)籌分析各項目建設(shè)過程中資金的具體運作情況，并將其實際的運作效果與各職能部門的績效考核予以有效關(guān)聯(lián)，這樣才能夠督促各職能部門對預(yù)算執(zhí)行予以高度關(guān)注。 同時在考核過程中必須遵循客觀、公正、公開的原則，確保考核指標的科學(xué)性和可操作性，根據(jù)企業(yè)當下運營發(fā)展的具體情況和外部市場環(huán)境，對考核指標進行及時的優(yōu)化和調(diào)整，為全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)提供切實保障。

3.5 加快推動全面預(yù)算管理信息化建設(shè)進度

在21 世紀的今天，需要房地產(chǎn)企業(yè)加快推動全面預(yù)算管理信息化建設(shè)進度:一方面，需要搭建并優(yōu)化信息化平臺，強化風險意識，切實保障財務(wù)信息數(shù)據(jù)的安全性；另一方面，要加快引進和培養(yǎng)信息化人才，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，為財務(wù)人員提取和應(yīng)用相關(guān)信息數(shù)據(jù)提供便利，也能夠為房地產(chǎn)企業(yè)重大項目的經(jīng)營決策提供科學(xué)支撐和有力保障。

4 結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在當下面臨著不小的壓力和競爭，所以更加需要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的功能和作用，有效強化企業(yè)綜合實力與市場競爭力，通過對企業(yè)資源的優(yōu)化配置和高效利用，來提升企業(yè)運營管理能力，實現(xiàn)其長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。