李巖巖　伍世駿　潘瓊海　朱炳昌

摘 要：醫(yī)院后期服務社會化作為醫(yī)院后勤服務高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，在近年來越來越得到醫(yī)院管理者的重視。但隨著服務范圍的擴大，醫(yī)院后勤服務社會化也凸顯了新的問題?；诖?，文章梳理了當前醫(yī)院后勤服務社會化所存在的問題及對醫(yī)院發(fā)展造成的影響，并從人員培養(yǎng)、制度體系、管理手段等方面提出了針對性建議，旨在提升醫(yī)院后勤服務質(zhì)量，為患者、臨床提供更優(yōu)質(zhì)的后勤服務。

關鍵詞：醫(yī)院后勤，后勤服務社會化，后勤管理

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.04.049

隨著藥品零加成、耗材零加成等政策的實施以及事業(yè)單位編制體系的改革，開源與節(jié)流在醫(yī)院的重要性越來越突出。研究人員普遍認為后勤社會化可以將大量繁瑣的后勤工作交由具有專業(yè)資質(zhì)的第三方公司負責，而且從人員配置而言，第三方公司的員工養(yǎng)老保險機制與醫(yī)院的性質(zhì)不同，費率相對較低，可以節(jié)省醫(yī)院人力薪酬費用[1]，從而減輕醫(yī)院的管理負擔、減少醫(yī)院高層的管理投入，確保醫(yī)院發(fā)展重心集中于醫(yī)教研等核心業(yè)務。因此，后勤社會化已成為醫(yī)院發(fā)展的必要手段，但在此過程中，依然存在不少問題。

1 現(xiàn) 狀

1.1 落后的管理水平與日益增長的后勤服務需求形成矛盾

國內(nèi)醫(yī)院的后勤人員正逐步進入了新老交替階段：一面是年齡偏大、經(jīng)驗豐富、學歷偏低人員；另一面是年齡偏小、經(jīng)驗缺乏、受教育程度較高人員。雖然老職工的學歷普遍偏低，但他們有著豐富的實踐經(jīng)驗，對醫(yī)院后勤十分熟悉，不少優(yōu)秀工作人員為醫(yī)院的發(fā)展作出了突出的貢獻，并且為新員工傳授經(jīng)驗。隨著后勤服務社會化的推進，醫(yī)院大后勤逐步分為以醫(yī)院職工為主負責管理工作的后勤管理部門，與以外包公司員工為主負責為醫(yī)院提供后勤服務的外包單位兩大類別。原醫(yī)院后勤職工的角色也逐漸由基層執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎庸芾碚?，主要負責制度制定、對外包公司進行管理以及服務質(zhì)量控制等工作，相關技能的要求也隨之發(fā)生了改變。隨之而來的問題是：一方面后勤所涵蓋的范圍越來越廣，臨床對服務的要求越來越高；另一方面，管理人員管理知識不足、管理意識不到位，未能做到把后勤工作提煉為標準化的工作流程，影響后勤服務向制度化、科學化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展，后勤工作創(chuàng)新不足，無法滿足醫(yī)院日益增長的后勤服務需求。

1.2 部門壁壘嚴重，信息傳遞有效性低

后勤工作內(nèi)容繁雜，包括了水電、管道、通用設備、業(yè)務用房、人員等方面，絕大部分工作都涉及一個甚至多個科室，這要求后勤部門需要承擔起協(xié)調(diào)者的角色才能保證后勤工作有效率地進行。但是臨床與后勤部門之間、后勤部門與行政部門之間由于專業(yè)性質(zhì)不同，對相互工作內(nèi)容并不了解，存在因為專業(yè)界限模糊或工作內(nèi)容重疊而出現(xiàn)職責不清、分工不明確等情況，需要具有相關專業(yè)基礎的人員對信息進行甄別，才能準確分清故障所對應的部門，導致維修信息傳遞效率低下，同一維修信息需要多次傳遞才能解決，必然影響后勤服務的響應速度。

1.3 服務單位遴選機制尚未完善，招標效果不盡如人意

醫(yī)院后勤社會化過程中的招標和定價方面，普遍存在以下問題：招標不能保證公平公正。缺乏專門的領導統(tǒng)籌委員會，不嚴格按規(guī)范化流程操作，財務部分和后勤部分有時脫節(jié)，缺乏了解競投者的實際情況。在定價方面有時也沒有做到有效的評估。沒有做到質(zhì)量價格比最優(yōu)，出現(xiàn)標價和中標價格差異很大。以上問題都需要我們思考和在實踐中不斷探索、完善[2]。隨著近年來衛(wèi)計委不斷加強廉潔醫(yī)院的建設以及對醫(yī)療行業(yè)八項要求的嚴格執(zhí)行，以往外包服務招標時不公平現(xiàn)象已經(jīng)得到了極大地改善。但是不少醫(yī)院對于外包產(chǎn)品、外包服務的評標依然以價格優(yōu)先為考慮，對于參與投標公司的評估以及質(zhì)量價格比優(yōu)方面缺乏一個客觀有效的評審標準。導致服務與產(chǎn)品進場后不僅未能達到預期效果，而且在后階段仍要耗費醫(yī)院的人力物力去善后，對醫(yī)院的資源造成極大的浪費。

1.4 維保服務管理粗放，缺乏成本效益觀念

維修保養(yǎng)，是醫(yī)院后勤外包服務中的主要工作之一，也是維持醫(yī)院正常運作的基本保障。但傳統(tǒng)后勤維保服務缺乏主動性，側(cè)重點落在故障發(fā)生后的維修工作，而非故障發(fā)生前的保養(yǎng)、巡查工作上?，F(xiàn)代醫(yī)院的高效運作所需要的并不是設施設備故障所帶來的大量維修工作，而是通過對設施設備的保養(yǎng)來保證醫(yī)院工作的連續(xù)性。對于設施設備而言，維修所消耗的經(jīng)濟成本與時間成本都要大于巡檢成本。由于部分維保人員并非與醫(yī)院簽訂勞動合同，流動性較強，服務意識與責任意識也相對較弱，盡管后勤管理部門開始重視設備保養(yǎng)工作，但由于后勤投入的設備數(shù)量太多，單靠維保人員自覺性，用紙質(zhì)單據(jù)記錄巡檢情況，巡檢過程無法監(jiān)控，設備維修缺乏統(tǒng)一調(diào)度，維修及時率低下，監(jiān)控盲點多，同時缺乏科學的管理手段，對于漏檢、不檢的情況無法有效監(jiān)督，維修耗材無法做到使用追溯，無法精細化統(tǒng)計分析耗材的使用時間和成本，造成成本無法控制[3]，經(jīng)營核算失真，導致醫(yī)院的運營成本難以準確核算，影響醫(yī)院發(fā)展。

2 建 議

2.1 完善成本核算體系，引導臨床需求

完善成本核算體系的最終目的并不是簡單地降低成本，而是為了“把錢用得有效”，最終目的還是為了提高服務質(zhì)量。因此必須考慮后勤成本和產(chǎn)出的關系，樹立成本效益理念，建立完善的成本核算體系，對固定資產(chǎn)、設備、外包服務等基礎數(shù)據(jù)進行收集，在準確的核算基礎上，制定標準化控制措施，提高投入產(chǎn)出比。雖然后勤以服務臨床一線作為根本任務，但這并不意味盲目地滿足臨床需求，無節(jié)制地滿足容易導致醫(yī)院的資源浪費以及管理混亂，并不能提升醫(yī)院的衛(wèi)生服務質(zhì)量。后勤管理部門需要比單一臨床科室更加了解醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略，為臨床提供服務時，必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮服務對象的需求、使用效率、運行維修的成本等，盡量引導臨床往醫(yī)院發(fā)展目標方向發(fā)展。

2.2 促進后勤人員交流學習，創(chuàng)新員工管理培養(yǎng)模式

后勤部門的學習進修機會要比臨床人員少得多，“師徒模式”是目前最常見的傳授模式，他們所能接觸到的絕大部分經(jīng)驗都是來源于院內(nèi)的其他前輩職工。該模式可以較快地把經(jīng)驗傳授給新員工，幫助他們在較短的時間內(nèi)對工作上手。但部分老員工學歷較低，缺乏專業(yè)技能和改進創(chuàng)新的魄力，僅由院內(nèi)老職工進行傳授，若新人機械地對前人的經(jīng)驗全盤吸收，缺乏對工作的內(nèi)容、方法、流程等進行思考，必然導致后勤服務思維的局限，不利于后勤服務的提升。只有定期與外單位進行交流，才能了解醫(yī)院后勤服務的最新動態(tài)，提升服務質(zhì)量。醫(yī)院在培養(yǎng)模式上也應該承擔引導的角色，將培養(yǎng)模式由漫灌式向?qū)I(yè)化、復合型方向轉(zhuǎn)變，為后勤職工提供更多院外學習交流的機會，在提升技術的同時拓展思維，積極引導職工在其崗位上進行創(chuàng)新，重新整合現(xiàn)有后勤人力資源，發(fā)揮老中青年齡互補優(yōu)勢，以老帶新、融合經(jīng)驗技術和教育技術雙重力量，提高醫(yī)院后勤服務水平[4]。

2.3 構(gòu)建崗位勝任力模型實施專才專用

隨著醫(yī)院發(fā)展逐步邁向信息化、智能化和科技化，后勤部門各工種對工勤人員的業(yè)務知識、專業(yè)技術水平要求越來越高，這迫使醫(yī)院要摒棄低學歷、低技能、非專業(yè)的用人導向，逐步向重技能、重專業(yè)、重學歷方向方面轉(zhuǎn)變[5]。過去很長的一段時間里，由于工作性質(zhì)，醫(yī)院后勤部門存在水平偏低的工勤人員，而且存在部分從其他部門進行人員分流而調(diào)到后勤部門的人員。由于缺乏對應的專業(yè)技能素養(yǎng)，面對專業(yè)性較強的問題時，無法利用自身專業(yè)技能妥善處理，無法滿足后勤工作日益提高的質(zhì)量要求。只有通過學歷專業(yè)、技能水平、職位意向職務分析，構(gòu)建崗位勝任力模型，作為人員定崗的參考，有針對性的引進專業(yè)人才，將合適的人放到合適的崗位上，做到人盡其才，物盡其用，通過人力資源的最優(yōu)化利用實現(xiàn)后勤服務工作的提升，促進醫(yī)院的良好運作。

2.4 落實外包服務質(zhì)量管理工作

后勤服務逐步過渡到以外包服務為主要形式，后勤部門如總務處、后勤處等醫(yī)院職工也逐漸由基層執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為基層管理者的角色。醫(yī)院在選擇服務時也可以依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略做出適合醫(yī)院發(fā)展的選擇，但這樣并不代表醫(yī)院后勤部門可以一勞永逸。各外包服務公司都有其優(yōu)劣之處，而不同醫(yī)院之間的布局、設施、服務需求又是千差萬別的，并不存在一套可以在不同醫(yī)院都同樣適用的萬能方案。醫(yī)院在選擇外包服務企業(yè)的時候，應首先考慮醫(yī)院的服務需求，其次考慮外包服務企業(yè)所提供的服務標準是否能與醫(yī)院需求匹配，最后才是定價[6]，以此標準遴選出符合醫(yī)院要求的服務商。此外，還需要在服務期間對外包單位落實好質(zhì)量管理工作，通過PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化完善，這要求后勤管理部門充分發(fā)揮管理角色，根據(jù)醫(yī)院自身特性，協(xié)調(diào)醫(yī)、技、行政、后勤間各部門需求，實行動態(tài)管理，再向外包服務公司提出具有針對性的服務要求與服務標準。實行主管部門、使用部門兩級評分獎懲機制模式，根據(jù)工作內(nèi)容、崗位職責、服務情況定期考核，定期做成服務報告與服務費用掛鉤。嚴格執(zhí)行合同管理，對于服務不到位、不達標的情況，必須按照合同的獎懲條例執(zhí)行，杜絕類似不良事件的再次發(fā)生。

2.5 創(chuàng)建良好的后勤工作制度

后勤服務水平的提升是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重復過程。如果缺乏科學完善的后勤管理制度，必然會嚴重阻礙后勤工作往精細化的方向開展[7]。當管理人員將實踐經(jīng)驗提煉為理論化、常態(tài)化、精細化的管理流程時，則需要一套科學的工作制度作為保障?？茖W合理的制度不僅能夠?qū)Ω黜椆ぷ鞯陌l(fā)展方向作出有效監(jiān)督，同時還能夠切實地反映出單位的實際需求，使各部門的工作能夠落到實處。而且，隨著后勤服務社會化的推進，外包服務公司在醫(yī)院的員工以及工作內(nèi)容中所占比重也將會逐步提高。因此，后勤管理也應考慮根據(jù)外包服務公司的工作職責、工作內(nèi)容等制定相關制度，對其進行規(guī)范化管理。后勤工作涉及范圍之廣，只有明確的工作制度對各個部門的工作內(nèi)容、工作職責進行明確劃分，醫(yī)院才能有序運作，正常健康發(fā)展。

3 結(jié) 語

醫(yī)院后勤社會化順應了現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的潮流，讓醫(yī)院可以集中精力專注于核心技術的提升。后勤管理部門如何助力臨床一線，為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務保障，將直接影響整個醫(yī)院的發(fā)展。只有改變以往后勤粗放的管理模式，向科學化、精細化、標準化的現(xiàn)代化管理模式發(fā)展，打造快速高效的后勤保障體系，才能更好地促進醫(yī)療服務質(zhì)量的提升。

參考文獻

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作者簡介

李巖巖，本科，主管護師，研究方向為護理管理、護理學。伍世駿，通信作者，碩士，經(jīng)濟師，研究方向為社會醫(yī)學與衛(wèi)生事業(yè)管理。

（責任編輯：劉憲銀）