文/李傳霞

事業(yè)單位是我國特有的組織機構(gòu)，是經(jīng)濟社會發(fā)展中提供公益服務(wù)的主要載體。績效，是一種管理學(xué)概念，指成績與成效的綜合。對事業(yè)單位進行績效考核，是加強事業(yè)單位監(jiān)管，激勵事業(yè)單位工作人員擔(dān)當(dāng)作為、干事創(chuàng)業(yè)的有效手段，對于規(guī)范事業(yè)單位運行、提高公益服務(wù)水平具有重要意義?，F(xiàn)今，績效溝通已被越來越多的事業(yè)單位重視和引入。但也有個別事業(yè)單位存在績效溝通不到位甚至缺位的情況，導(dǎo)致績效管理不順暢，不能形成循環(huán)上升局面，也不能發(fā)揮更大的作用。應(yīng)采取針對性措施，改善該問題。

當(dāng)前事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀和面臨的問題

為深入貫徹落實黨中央關(guān)于加強事業(yè)單位監(jiān)管、服務(wù)、考核方面的有關(guān)要求，各地結(jié)合自身實際，堅持以事業(yè)單位績效考核為抓手，圍繞內(nèi)容指標(biāo)、方法程序、結(jié)果運用等，積極探索創(chuàng)新，考核工作的覆蓋面和應(yīng)用范圍不斷擴大，不斷提高考核指標(biāo)的科學(xué)性、針對性和有效性，在激發(fā)事業(yè)單位活力、助力經(jīng)濟社會發(fā)展等方面發(fā)揮了重要作用。但在具體實踐中，還存在一些難點和突出問題。一是考核方式不夠完善。事業(yè)單位績效的主要體現(xiàn)形式是公益服務(wù)質(zhì)量，很難通過具體數(shù)字來量化，對考核指標(biāo)的針對性、合理性要求很高。從各地考核情況來看，平時考核缺少抓手、抓得不緊是一個普遍問題，有的雖然設(shè)置了日常考核環(huán)節(jié)，但效果不夠明顯。二是單位規(guī)模、主要職能差別較大，涉及行業(yè)種類多、范圍廣，“大鍋飯”的考核有失公平。比如，不同規(guī)格的事業(yè)單位在溝通協(xié)調(diào)、參與決策能力等方面有著明顯差距；從事業(yè)單位的規(guī)模來看，不同人員規(guī)模的事業(yè)單位管理難度明顯不同。三是考核分組不夠合理。長期以來，多按照主管部門分組，但同一主管部門的事業(yè)單位類型和所發(fā)揮的作用不同，有的側(cè)重后勤保障，有的側(cè)重服務(wù)經(jīng)濟社會，有的直接面向企業(yè)群眾，不宜“一刀切”。此外，有的事業(yè)單位新設(shè)立或整合組建時間較短，各項工作處于逐步磨合完善的過程，與已成熟運行多年的事業(yè)單位也有差距；還有一些事業(yè)單位與主管部門高度融合，是對其進行單獨考核，還是跟隨主管部門一同考核，都需要進行深入研究。

以某事業(yè)單位為例，其績效溝通現(xiàn)狀與問題分析如下。該單位是公益二類事業(yè)單位，實行的績效管理制度也由粗獷走向細(xì)化。目前，該單位已形成“分解年度任務(wù)要點+ 牽頭科室制定量化指標(biāo)”模式，構(gòu)建了多勞多得的績效考核體系，并按月考核和兌現(xiàn)績效工資。短期績效目標(biāo)實現(xiàn)了，但也存在一些問題。第一，該單位能在制定績效目標(biāo)時進行績效溝通，可目標(biāo)確定后，績效溝通就弱化、甚至缺失了?？冃贤ê罄m(xù)的缺位導(dǎo)致沒有開展進一步的績效反饋、績效分析、績效改進等，績效管理作用發(fā)揮有限。第二，過于強調(diào)績效考核，讓員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只看業(yè)績，存在績效溝通認(rèn)知和實施不到位情況，最終導(dǎo)致管理效果欠佳。該事業(yè)單位績效溝通存在這些問題主要是因為以下幾點：一是沒有形成單位文化張力。單位文化的形成能引導(dǎo)整個單位價值取向和行為取向，利于信息溝通。單位文化如果只是貼在墻上的文字，單位與員工、員工與員工之間就少了精神層面的共識，少了溝通的紐帶，影響績效溝通的進行。二是管理層認(rèn)識程度不夠。大多數(shù)事業(yè)單位管理層人員未接受過系統(tǒng)的績效管理教育或者培訓(xùn)，在績效管理中，容易傾向于重績效考核，對于關(guān)鍵的績效溝通缺乏充分認(rèn)識。三是績效溝通集中在績效計劃階段。該單位的多種溝通方式常常圍繞績效考核目標(biāo)的確定開展，在績效計劃階段運用較多，績效溝通未能貫穿全程。四是缺乏主動參與意識。員工普遍存在兩種誤解，其一，認(rèn)為溝通是走過場，無意義，與自身無關(guān)；其二，認(rèn)為溝通是組織加強管理的手段，是為了更好地服從，于自身無益。員工常有意或者無意地回避，缺乏真正的溝通。

對于績效溝通的實踐探索與思考

針對該單位存在的績效溝通問題及其背后原因，可以從以下幾個方面進行改善。

推進單位文化建設(shè)。事業(yè)單位文化是單位在長期實踐、發(fā)展中積淀形成的，包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化，是各項工作有效開展的基礎(chǔ)。加強單位文化建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程，貫穿于事業(yè)單位工作和日常管理的各個方面。單位文化建設(shè)的目標(biāo)之一是通過與員工的溝通改善員工對單位的體驗，從而贏得員工的肯定。若文化建設(shè)無法落到員工心里，無法達成共識，單位文化就會形同虛設(shè)。因此，文化建設(shè)中要解決的問題之一就是“溝通”。事業(yè)單位文化建設(shè)落到實地，就要構(gòu)建溝通體系、形成溝通氛圍、確立溝通機制、建立溝通方式，這些為實現(xiàn)績效溝通奠定了基礎(chǔ)。隨著單位文化建設(shè)的落地，績效溝通也就擁有了物質(zhì)基礎(chǔ)、行為指導(dǎo)、制度保障和精神動力。

充分認(rèn)識績效溝通。雖然績效溝通并不能直接形成管理效益，但是卻能決定著管理效益的大小。事業(yè)單位受編制、經(jīng)費等限制，加上缺乏專業(yè)人員、專門科室，建設(shè)一支具有現(xiàn)代化人力資源管理理念的管理團隊具有一定難度。而管理層對績效溝通的認(rèn)識不足，又會使績效管理逐漸走向“量化——考核——獎懲”簡單模式，影響管理效果。在這樣的情況下，實現(xiàn)績效管理就需要事業(yè)單位管理充分認(rèn)識績效溝通?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)這一目標(biāo)離不開績效溝通，不能有“績效溝通只是為了判斷員工的工作量”“僅需要在績效目標(biāo)確定階段進行績效溝通”等看法。事業(yè)單位管理者要肯定績效管理中最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的是績效溝通，樹立及時、持續(xù)、雙向、民主的績效溝通理念，增強績效溝通意識，在全面了解員工的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)有效的績效溝通完成高質(zhì)量的績效管理，激發(fā)事業(yè)單位活力。

績效溝通貫穿績效管理始終。從績效計劃到績效反饋，再到下一輪績效計劃的開始，績效溝通貫穿績效管理過程的各個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼哪軇有砸揽靠冃贤▽崿F(xiàn)。秉持計劃制定有依據(jù)、執(zhí)行階段有回應(yīng)、考核評估全透明、反饋結(jié)果有改進，讓績效溝通全方位落地，才能持續(xù)改善績效管理。通過有效溝通交流，員工能更全面了解單位目標(biāo)，并及時調(diào)整自己的工作目標(biāo)，從而提升個人績效，增強單位綜合競爭力。只有正確運用各個環(huán)節(jié)的績效溝通，績效管理才能全面發(fā)揮作用，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

員工要正確對待績效溝通。員工要消除對績效溝通消極的和片面的認(rèn)識，培養(yǎng)主動溝通的意識，主動改變參與度低的現(xiàn)象，改變不重視、不積極、無所謂的態(tài)度。單向的績效溝通并不是真正的有效溝通，還會讓績效管理在績效輔導(dǎo)、績效計劃階段就造成偏差。員工要積極與上級有效溝通，這樣能準(zhǔn)確傳達和了解信息，消除隔閡，提升工作效能，形成雙向互動。只有員工參與到績效管理中去，在績效溝通中達成“雙向奔赴”，才能激發(fā)人力資源的內(nèi)在潛力，打造具有凝聚力的工作團隊。

開展事業(yè)單位績效考核，關(guān)鍵就是要把事業(yè)單位的成績和成效全面、客觀、真實地反映出來，以績效溝通提升績效管理水平，增強競爭力。因此，從推進單位文化建設(shè)、充分認(rèn)識績效溝通、持續(xù)進行績效溝通、引導(dǎo)員工積極參與績效溝通等方面促進績效溝通實現(xiàn)，也就具有了一定價值和意義。