何曉強

(甘肅省建設設計咨詢集團有限公司 蘭州 730000)

當前,我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),大型基礎設施建設項目陸續(xù)啟動,采用EPC 總承包模式的比例也逐年提升。這要求參與各方形成密切配合,以提高項目設計施工的條塊效率。但實踐中也存在團隊協(xié)作環(huán)節(jié)的薄弱問題。比如信息交流、績效考核與激勵機制都較為簡單,難以全面調(diào)動積極性,這些因素制約著項目協(xié)作水平的提升。因此,有必要在體制機制層面推動EPC項目團隊之間的聯(lián)動與合作。

1 EPC總承包項目中團隊組成

1.1 項目管理團隊

項目管理團隊需要系統(tǒng)掌握管理知識和能力,熟練運用項目管理工具,有效組織協(xié)調(diào)各專業(yè)團隊開展工作。項目管理團隊既要妥善處理業(yè)主、監(jiān)理方、政府主管部門的關(guān)系,又要統(tǒng)籌項目全局,推動項目規(guī)劃執(zhí)行與控制,促進進度、質(zhì)量、投入產(chǎn)出等關(guān)鍵指標的完成。項目經(jīng)理負全責,其領(lǐng)導力和執(zhí)行力關(guān)乎項目成敗;項目副經(jīng)理和項目工程師亦擔重任,需全力協(xié)助項目經(jīng)理開展日常管理與跟蹤;合同專員負責商務合同的全生命周期管理。可見,項目管理團隊發(fā)揮核心組織協(xié)調(diào)作用,對EPC 項目目標實現(xiàn)起決定性影響。

1.2 技術(shù)實施團隊

技術(shù)實施團隊是項目建設的組織者和執(zhí)行者,項目總工程師領(lǐng)導相關(guān)工程技術(shù)人員,按設計圖紙和技術(shù)規(guī)范開展施工。實施團隊涵蓋建筑結(jié)構(gòu)、設備、安裝、電氣、儀表等多個專業(yè),各專業(yè)負責人組織專業(yè)技術(shù)人員,按職責開展具體施工任務;同時不同專業(yè)間須緊密配合,做好銜接,共同確保工程質(zhì)量和施工安全。技術(shù)實施團隊的工作質(zhì)量決定項目產(chǎn)出效果,既要保證每個專業(yè)的進度和質(zhì)量,更要協(xié)調(diào)各專業(yè)有機配合,發(fā)揮項目協(xié)同效應。技術(shù)實施團隊是項目效果的執(zhí)行者和生產(chǎn)者,其工作水平對最終成果質(zhì)量具有直接影響。

1.3 輔助保障團隊

輔助保障團隊主要由材料設備專員、質(zhì)量員、安全員等組成,主要承擔項目的物資供應、工程質(zhì)量監(jiān)測與控制以及安全生產(chǎn)等保障性工作。材料設備專員負責項目所需的主要材料、機電設備、臨時設施等的采購、驗收、倉儲管理等;質(zhì)檢員進行混凝土、鋼材等的抽樣檢測,同時對工程扣件、序位號等全過程檢查,為工程質(zhì)量把關(guān);安全員制定安全施工方案,對高風險作業(yè)安全分析,監(jiān)督指導施工人員落實操作規(guī)程,確保安全生產(chǎn)[1]。

2 EPC總承包項目團隊協(xié)作的重要性

2.1 提高項目績效

EPC項目需要項目管理、技術(shù)實施與輔助保障多個團隊參與,要求團隊間協(xié)作配合到位。有效協(xié)作可以提高管理效率,減少重復工作和資源浪費,在問題解決中匯集不同專業(yè)視角和經(jīng)驗,做出更全面科學的判斷。同時,良好的協(xié)作氛圍也激發(fā)團隊成員積極性和潛能,推動知識共享和技能交叉學習,提高參與者的項目理解和認同感,從而更加投入工作。最終,協(xié)同效應得以充分發(fā)揮,管理目標完成性提高,項目績效明顯提升。因此,構(gòu)建高效的項目團隊協(xié)作是EPC項目成功的重要保證,需要在體制機制上提倡團隊奉獻,營造互信互助的工作氛圍。

2.2 控制項目風險

EPC項目風險較大,需要團隊通力協(xié)作才能有效防范。良好的團隊協(xié)作可以提高項目信息透明度,降低溝通誤解風險,更容易發(fā)現(xiàn)和解決問題隱患。實施團隊、輔助團隊與管理團隊之間的配合,也促進資源整合與調(diào)度,幫助解決材料設備供應延遲等風險。此外,團隊成員之間的互相監(jiān)督也是重要的風險控制措施。項目團隊從不同角度提供意見,能更準確識別風險,制定更科學的應對策略。因此,團隊協(xié)作對項目風險控制具有重要作用。需要構(gòu)建聯(lián)動的風險管理和應急體系,推動團隊成員互相制衡與合作,使風險控制由被動轉(zhuǎn)為主動。

2.3 滿足業(yè)主需求

EPC項目的產(chǎn)出需滿足業(yè)主在功能、性能、質(zhì)量、交付期等方面的需求。要做到這一點,需要項目團隊內(nèi)部及團隊與業(yè)主之間的及時、暢通溝通。有效的內(nèi)部協(xié)作可以使業(yè)主需求在設計、采購、施工不同環(huán)節(jié)得到考量,減少需求偏差累積;也使設計變更、現(xiàn)場問題等的響應速度加快。管理團隊與業(yè)主的無縫銜接避免需求在傳達、反饋、采納過程中出現(xiàn)偏差或遺漏。通過協(xié)作,推動項目目標與方案不斷貼近業(yè)主期望,使最終成果在功能使用、經(jīng)濟指標等方面達到最優(yōu)[2]。

3 EPC 總承包項目團隊協(xié)作面臨的問題

3.1 溝通不暢

EPC 項目團隊協(xié)作過程中,溝通交流是一大短板。這主要體現(xiàn)為:團隊和部門之間信息交互不暢通,特別是實施與支持保障團隊缺乏有效聯(lián)動,無法及時傳遞工作動態(tài)與問題需求;管理團隊內(nèi)部交流也常流于表面,重要議題討論不充分,問題決策欠考量;與業(yè)主之間溝通反饋周期過長,無法快速響應變更需求;同時項目現(xiàn)場事故隱患信息報告也容易出現(xiàn)遺漏。這些溝通問題的根源在于,團隊交流渠道單薄、互動形式簡單,沒有構(gòu)建靈活的信息網(wǎng)絡,無法形成緊密配合;此外項目績效考核機制也沒有充分促進信息共享。一旦出現(xiàn)溝通偏差,將嚴重阻礙工作開展與項目協(xié)調(diào)。

3.2 信息不對稱

EPC 項目團隊協(xié)作中,信息不對稱問題普遍存在。項目管理層和實施團隊在工期計劃、資源需求等認知上常有偏差,源于商業(yè)信息獲取的差異。采購與施工間信息交流不暢,難以有效匹配材料供應和施工進度。業(yè)主的特殊需求和變更要求傳達不力,設計與施工相關(guān)部門掌握不足,增加產(chǎn)出偏離風險。各參與方難以對項目全貌作出充分判斷,制定方案缺乏全面依據(jù)。執(zhí)行過程中又難以協(xié)調(diào)一致,按照統(tǒng)一標準推進,無形中增大后期目標調(diào)整與風險應對的難度,必須加強信息流通與共享機制建設。

3.3 益分配不均

EPC項目團隊協(xié)作中,利益分配不均問題較為突出。一方面,項目績效考核與收益分配機制不夠完善,難以體現(xiàn)不同部門與崗位對項目目標完成的貢獻大小。工程技術(shù)團隊與支持保障團隊之間待遇存在明顯差距。另一方面,項目決策與管理權(quán)過度向招標采購相關(guān)商務人員傾斜,匱乏技術(shù)實施與保障團隊的參與與話語權(quán)。上述利益分配失衡問題,導致項目團隊難以形成任務共擔、成果共享的利益共同體,削弱了協(xié)作執(zhí)行力與效率,不利于項目在質(zhì)量、進度、投入產(chǎn)出等關(guān)鍵指標上的實現(xiàn),影響雙贏局面的構(gòu)建。

3.4 責任劃分不清

EPC項目團隊協(xié)作中,責任劃分不清問題時有發(fā)生。項目目標與工作分解缺乏明確對應關(guān)系,難以判斷責任主體;復雜工程節(jié)點的貢獻評定與考核乏細則,容易出現(xiàn)任務空缺或重疊。跨部門協(xié)作場景下,又常出現(xiàn)責任主動逃避或互推現(xiàn)象。同時管控體系不健全,項目策劃環(huán)節(jié)的風險評估與預案制定就不足,帶來后續(xù)目標偏差。服務保障也存在監(jiān)管失位,一旦出現(xiàn)問題難辨歸責。這類責任定義、承擔與監(jiān)管的漏洞,使項目團隊執(zhí)行力下滑,協(xié)作鏈條難以打通。目標落實不力與風險管控能力弱化的局面不得不面對。因此有必要厘清責任邊界,完善考核與問責機制[3]。

4 提高EPC項目團隊協(xié)作水平的對策

4.1 建立標準化溝通流程

4.1.1 指定項目專門溝通聯(lián)絡員

指定專門的項目溝通聯(lián)絡員,是建立規(guī)范化溝通流程提高EPC項目團隊協(xié)作水平的重要舉措。該溝通聯(lián)絡員應熟悉項目全貌,了解各專業(yè)部門工作內(nèi)容。其核心職責是承擔項目內(nèi)部信息收集傳達,通過工作匯報、資料整理、書面通知等促進團隊信息交流;同時也是與業(yè)主、監(jiān)理方、政府部門等外部溝通的橋梁紐帶,協(xié)助項目團隊全面理解外部要求,防止偏差,使各方聯(lián)手推進工作。

4.1.2 采用多種溝通方式保證暢通

為保證EPC 項目團隊間溝通暢通,應采用多種渠道和方式開展交流,形成立體化的協(xié)作網(wǎng)絡。一是充分利用信息技術(shù)建立項目協(xié)作平臺,支持多形式信息實時共享,確保虛擬空間的暢通聯(lián)絡。二是定期召開項目進展會議、重要節(jié)點技術(shù)交流會等,推動重要內(nèi)容面對面交流。三是指定項目現(xiàn)場區(qū)域,設置公共通訊工具,便于異地項目成員的即時聯(lián)系反饋。四是積極組織項目團建及跨部門交流活動,增進成員相互理解。多渠道立體化的溝通網(wǎng)絡,使信息傳遞更暢通,也加強團隊工作、生活層面的聯(lián)結(jié),有助執(zhí)行力提升。

4.2 開展定期項目評審交流

4.2.1 月度項目工作會議

月度會議由項目經(jīng)理主持,各職能部門負責人及關(guān)鍵崗位人員參加。內(nèi)容包括工程施工進展匯報,問題障礙及解決方案提出,后續(xù)階段工作安排討論,以及管理、采購等保障措施部署。經(jīng)理還需要總結(jié)工作要點與注意事項,提出整改及完善意見。這類定期全員參與的工作會議,使各方充分了解項目全貌與最新動態(tài),明確后續(xù)推進思路,也為協(xié)調(diào)配合提供機會,及時消除偏差。

4.2.2 重要節(jié)點技術(shù)評審

EPC項目實施過程中,應針對關(guān)鍵節(jié)點召開技術(shù)評審會,以提升團隊協(xié)作水平。這類評審會議由項目經(jīng)理帶頭,設計、采購、施工、質(zhì)檢等關(guān)鍵部門負責人參加。內(nèi)容一般包括技術(shù)匯報,工程實施方案和標準討論,質(zhì)量安全監(jiān)測的風險評估等。與會人員需實地查看工程情況,對照設計圖紙與規(guī)程,查找整改空間。通過此類全面詳實的評審交流,使各技術(shù)部門加深對工程全局的理解,找到技術(shù)共識[4]。

4.3 合理配置項目收益分配

4.3.1 績效考核掛鉤分配

為合理配置EPC 項目收益,可建立嚴格的績效考核機制,并掛鉤分配方案?？己酥攸c應覆蓋工作投入成效、進度推進情況、資源利用效率,以及促進團隊協(xié)作的貢獻。根據(jù)項目階段性目標完成率與個人評分結(jié)果,科學劃分收益比例。持續(xù)做出貢獻與發(fā)揮關(guān)鍵作用的團隊及成員,在技術(shù)分紅、期權(quán)及其他獎勵方面占更大份額。這種考核與激勵相結(jié)合的收益分配機制,使團隊間收益與責任對等,項目貢獻直接體現(xiàn)在報酬中。從而充分調(diào)動工作熱情與協(xié)作效果,構(gòu)建一個資源共享、利益共享、風險共擔的項目利益共同體。

4.3.2 明確核心團隊獎勵

為合理調(diào)動EPC 項目團隊積極性,應明確核心團隊的獎勵機制。對項目管理和技術(shù)實施具有關(guān)鍵作用的團隊,屬于核心推動層。這類團隊承擔組織管理、決策把控及專業(yè)工程執(zhí)行的主要責任,應通過股權(quán)、分紅等方式與項目收益掛鉤。一方面,按項目目標完成情況,給予核心團隊一定比例的股權(quán)分享;另一方面項目盈利達標后,也從利潤總額中劃撥部分作為團隊獎金。這能充分體現(xiàn)項目運營與核心團隊利益的綁定,激發(fā)工作主動性,強化對項目的責任與使命感,全力推動項目產(chǎn)出。

4.4 制定項目責任矩陣

4.4.1 建立責任考核體系

責任考核體系應包含團隊及個人層面的責任書,并細分工作內(nèi)容,明確考核標準,形成項目矩陣。如質(zhì)量考核聚焦產(chǎn)出符合度;進度考核聚焦節(jié)點控制;成本考核則對投入使用效益評分。評估采取日常監(jiān)督與定期檢查相結(jié)合的方式。根據(jù)責任落實情況,建立打分機制與獎懲方案?；靵y現(xiàn)場、隱患處理不當?shù)葐栴},直接影響個人項目評價;若因失職導致事故或產(chǎn)出質(zhì)量問題,也應相應追究直接負責人及關(guān)聯(lián)監(jiān)管人員。

4.4.2 實施項目獎懲制度

EPC項目團隊應建立獎懲制度,將個人行為與項目目標實現(xiàn)掛鉤,強化責任意識。對于持續(xù)推動項目取得進展的團隊與個人,及時給予工作表彰、增津獎金、提拔使用以示獎 勵。將這類信息公示于項目信息平臺,廣而告之,起 到典范帶動作用。對于違規(guī)操作、工程質(zhì)量問題、管 理失職等負面情況的相關(guān)責任人,則需要不同程度記 過批評、通報、扣減獎金直至開除處理。同時也將相 關(guān)信息予以公示,促進他人引為戒鑒。獎優(yōu)懲劣的雙 軌制,將項目目標與個人行為掛鉤,推動責任落實[5]。

5 結(jié)語

綜上所述,EPC項目團隊協(xié)作對項目質(zhì)量、進度、投入產(chǎn)出效益的完成具有重大影響。當前,信息交流不暢、利益分配不均等問題影響著協(xié)作水平的提高,這需要從體制機制層面加強流程規(guī)范化建設,并厘清責權(quán)激勵配置。未來,隨著EPC項目運作模式不斷深化與信息手段應用推廣,還需要持續(xù)豐富團隊協(xié)作途徑,實踐不同合作與管理模式,打造高效率的項目生態(tài)系統(tǒng)。主管部門也可從相關(guān)政策制定、績效評價角度給予引導與規(guī)范。只有各方協(xié)同推進,才能讓EPC項目協(xié)作水平不斷提升。