趙佳佳

隨著我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，人們對(duì)健康需求逐漸提高，多樣化、差異化、個(gè)性化健康需求持續(xù)增長(zhǎng)，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給不足、分布不均衡仍是醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域面臨的突出問(wèn)題。在深化醫(yī)改的背景下，公立醫(yī)院、特別是“實(shí)力強(qiáng)”的公立醫(yī)院作為服務(wù)主體適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)、謀求高質(zhì)量發(fā)展的需求更為迫切。黨的十八大以來(lái)，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展，隨著公立醫(yī)院全面改革的推進(jìn)，引導(dǎo)部分實(shí)力強(qiáng)的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上，適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)，實(shí)現(xiàn)發(fā)生重大疫情時(shí)院區(qū)功能轉(zhuǎn)換，對(duì)于推動(dòng)分級(jí)診療制度建設(shè)，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系具有重要現(xiàn)實(shí)意義[1]。2021年6月，國(guó)務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見(jiàn)》，文件明確提出“支持部分實(shí)力強(qiáng)的公立醫(yī)院在控制單體規(guī)模的基礎(chǔ)上，適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)”[2]。2022年1月底，國(guó)家衛(wèi)生健康委印發(fā)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則（2021—2025年）》，規(guī)定公立醫(yī)院“分院區(qū)”是指公立醫(yī)院在原有院區(qū)（主院區(qū)）以外的其他地址，以新設(shè)或者并購(gòu)等方式設(shè)立的，具有一定床位規(guī)模的院區(qū)。分院區(qū)屬于非獨(dú)立法人，其人、財(cái)、物等資產(chǎn)全部歸主院區(qū)所有[3]。首次明確了分院區(qū)概念，并設(shè)定了分院區(qū)建設(shè)的條件、標(biāo)準(zhǔn)等，在這一背景下，我國(guó)高水平、大型公立醫(yī)院探索多院區(qū)發(fā)展模式的步伐進(jìn)一步加快，一院多區(qū)邁入量變到質(zhì)變的新進(jìn)程。2022年3月，國(guó)家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》（國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2022〕7 號(hào)），不僅首次明確了公立醫(yī)院分院區(qū)與主院區(qū)在臨床技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域?qū)嵭小巴健惫芾?，還首次明確了公立醫(yī)院分院區(qū)與主院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化管理要求，高水平公立醫(yī)院進(jìn)入“一院多區(qū)”發(fā)展的新階段[4]?；诖?，本研究根據(jù)多院區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀及診療特點(diǎn)，并結(jié)合各院區(qū)輻射區(qū)域患者就醫(yī)需求及政策要求，分析“一院多區(qū)”門診同質(zhì)化管理難點(diǎn)與對(duì)策，為打造現(xiàn)代化門診診療模式，緩解主院區(qū)門診就診壓力，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)提供保障，也為其他大型醫(yī)院“一院多區(qū)”門診同質(zhì)化管理提供理論指導(dǎo)。

1 “一院多區(qū)”門診同質(zhì)化的理論基礎(chǔ)

1.1 “一院多區(qū)”概念

在國(guó)家衛(wèi)生健康委印發(fā)相關(guān)文件之前，分院區(qū)的定義、標(biāo)準(zhǔn)、要求一直沒(méi)有明確，經(jīng)常是與醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)療聯(lián)合體、?？坡?lián)盟等多個(gè)不同法人單位的相關(guān)概念聯(lián)系在一起，缺乏與主院區(qū)的醫(yī)療同質(zhì)化管理要求。這種粗獷使用的分院區(qū)定義被學(xué)者概括為廣義多院區(qū)醫(yī)院，而狹義的多院區(qū)醫(yī)院則為同一法人單位下的分院區(qū)[5]。多院區(qū)醫(yī)院大部分有一個(gè)主院區(qū)，由主院區(qū)向分院區(qū)配置人、財(cái)、物、技術(shù)、管理等各類資源，開(kāi)展各類醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)。

1.2 同質(zhì)化服務(wù)概念

同質(zhì)化服務(wù)是指具有相同疾病和就診需求的患者，在同一醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)的任何部門都會(huì)得到相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)[6]?；颊咴卺t(yī)院不同地點(diǎn)、不同時(shí)間段和從不同工作人員所得到的服務(wù)是一樣的，具體包括同一服務(wù)在不同地點(diǎn)的同質(zhì)性、同一服務(wù)在不同時(shí)間的同質(zhì)性、同一服務(wù)由不同人員提供的同質(zhì)性。

1.3 同質(zhì)化管理概念

同質(zhì)化管理是指多院區(qū)醫(yī)院根據(jù)各院區(qū)定位、發(fā)展目標(biāo)、服務(wù)人群等特點(diǎn)，通過(guò)建立各項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)流程、管理制度等方法，統(tǒng)籌安排各院區(qū)人力、財(cái)力、物力等手段，以實(shí)現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量趨同的過(guò)程[7]。同質(zhì)化管理的核心內(nèi)涵就是體現(xiàn)醫(yī)療公平，讓患者在不同院區(qū)卻享有相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

2 “一院多區(qū)”門診管理存在的難點(diǎn)

2.1 門診管理同質(zhì)化難度較大

由于地域差異、患者來(lái)源及就診需求的不同，各院區(qū)在歷史文化、綜合實(shí)力、目標(biāo)定位等多個(gè)方面存在差異，分院區(qū)管理工作普遍缺少統(tǒng)一的頂層管理體系設(shè)計(jì)，管理工作中權(quán)利劃分不清晰、職責(zé)定義不清楚，從簡(jiǎn)單傳統(tǒng)的“醫(yī)院—科室”二級(jí)管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸髟簠^(qū)—各分院區(qū)—科室”的三級(jí)管理模式，怎樣突出分院區(qū)的優(yōu)勢(shì)特色專業(yè)與專長(zhǎng)，制定符合分院區(qū)現(xiàn)實(shí)狀況和實(shí)際可行的管理制度與發(fā)展目標(biāo)，各院區(qū)怎樣做到“1+1＞2”效果，主院區(qū)與各分院區(qū)協(xié)同高質(zhì)量發(fā)展等都是“一院多區(qū)”門診管理急需解決的問(wèn)題與難點(diǎn)。

2.2 門診醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化難度較大

伴隨著公立醫(yī)院分院區(qū)的建立與規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的各學(xué)科布局與建設(shè)也進(jìn)入快速發(fā)展階段，各院區(qū)管理水平、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)能力、醫(yī)療安全都會(huì)存在差異，各院區(qū)門診同質(zhì)化方面同樣有一定難度。雖然各分院區(qū)與主院區(qū)名稱相同或相似，有一定的品牌影響力，但相比較主院區(qū)熙熙攘攘、分院區(qū)無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象仍然存在，不同院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平、診療服務(wù)模式和軟硬件設(shè)備等要素的參差不齊造成的醫(yī)療品質(zhì)差異[8]。各院區(qū)之間的不均衡發(fā)展愈發(fā)明顯，差異化的醫(yī)療服務(wù)不僅無(wú)法達(dá)到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療衛(wèi)生資源擴(kuò)容和區(qū)域均衡布局的醫(yī)改要求，還有可能繼續(xù)加重居民選擇本部院區(qū)就診的就醫(yī)傾向，因此，如何保障各院區(qū)間醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化是急需解決的核心問(wèn)題。

2.3 學(xué)科布局不合理

多院區(qū)醫(yī)院各院區(qū)間由于地理位置、患者來(lái)源及就診需求的不同等原因，各院區(qū)學(xué)科設(shè)置與布局可能多有差異，學(xué)科設(shè)置是多院區(qū)同質(zhì)化的又一重要影響因素[9]。在多院區(qū)建設(shè)發(fā)展與運(yùn)行中，應(yīng)總體遵循“一體化管理、差異化學(xué)科”這一中心原則，但在各院區(qū)早期的學(xué)科設(shè)置及后續(xù)動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程中，往往缺乏系統(tǒng)性、前瞻性和計(jì)劃性，學(xué)科建設(shè)與布局需要進(jìn)一步科學(xué)規(guī)劃。學(xué)科設(shè)置的不合理，導(dǎo)致了各院區(qū)之間學(xué)科功能沒(méi)有形成互補(bǔ)，各院區(qū)在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中的作用也沒(méi)有得到有效發(fā)揮，造成了資源的重復(fù)配置與浪費(fèi)，甚至使各院區(qū)形成資源競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，影響各院區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展[10]。

2.4 醫(yī)院文化同質(zhì)化難度較大

醫(yī)院文化在醫(yī)院工作和醫(yī)院建設(shè)中具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、協(xié)調(diào)功能、約束及育人功能，文化的統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)“一院多區(qū)”同質(zhì)化管理的重要前提，也是發(fā)展的指南針。不同院區(qū)文化的差異導(dǎo)致多院區(qū)醫(yī)院文化整合難度大，由于不同院區(qū)的歷史文化、功能定位、學(xué)科布局以及患者來(lái)源等方面的原因，導(dǎo)致各院區(qū)文化在各個(gè)表現(xiàn)方面都存在迥異甚至產(chǎn)生沖突，院區(qū)間的文化沖突會(huì)降低醫(yī)院整體運(yùn)行管理效率，文化同質(zhì)化問(wèn)題也亟須解決。

2.5 門診人力資源調(diào)配難、運(yùn)營(yíng)成本增高

“一院多區(qū)”門診運(yùn)營(yíng)需要包括醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤及行政管理等各類人員，各院區(qū)的門診工作人員應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)合理、精簡(jiǎn)效能的原則，統(tǒng)一、及時(shí)、動(dòng)態(tài)調(diào)配，保持專業(yè)技術(shù)和綜合水平相對(duì)均衡，從而保證各院區(qū)的醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化與可持續(xù)發(fā)展，但由于各院區(qū)地理位置、功能定位、學(xué)科布局的不同造成各院區(qū)門診量的差距，給人力、后勤、設(shè)備等資源合理調(diào)配與利用帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。多院區(qū)醫(yī)院的門診規(guī)模在不斷擴(kuò)大同時(shí)，相對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)成本也顯著提高，也給成本控制帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

2.6 信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與院區(qū)間互聯(lián)互通程度不足

在“一院多區(qū)”發(fā)展背景下，由于各種原因各院區(qū)間的信息系統(tǒng)不一致、流程不統(tǒng)一，信息化建設(shè)又不系統(tǒng)、不完善，院區(qū)間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通互享程度不足，導(dǎo)致患者的就診不便與資源的重復(fù)使用，既造成了患者就診成本的增高，也浪費(fèi)了醫(yī)療資源。如何實(shí)現(xiàn)各院區(qū)信息化建設(shè)同質(zhì)化，信息系統(tǒng)如何有效整合、互聯(lián)互通，如何利用大數(shù)據(jù)提升醫(yī)療質(zhì)量和學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力也是迫在眉睫需要解決的問(wèn)題。

3 “一院多區(qū)”門診同質(zhì)化管理探討與實(shí)踐

3.1 黨建引領(lǐng)“一院多區(qū)”的發(fā)展與管理

堅(jiān)持政治統(tǒng)領(lǐng)，要學(xué)習(xí)貫徹黨的二十大以及習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于衛(wèi)生健康領(lǐng)域的重要論述精神，把準(zhǔn)辦院方向。加強(qiáng)黨的建設(shè)，發(fā)揮政治保障作用，并運(yùn)用于制定醫(yī)院章程、發(fā)展規(guī)劃、重大議事制度與規(guī)則等工作方面。嚴(yán)抓政治理論學(xué)習(xí)，塑造風(fēng)清氣正、凝心聚力不斷進(jìn)步的醫(yī)院品牌文化。加強(qiáng)黨組織建設(shè)，促進(jìn)黨建與業(yè)務(wù)相融合，黨員充分發(fā)揮先鋒模范作用，努力提升醫(yī)療服務(wù)能力、質(zhì)量安全，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。堅(jiān)持正確的選人用人導(dǎo)向，不斷優(yōu)化職工干部隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動(dòng)所有職工的積極性，加大人才引育力度，夯筑人才強(qiáng)院基石。持續(xù)強(qiáng)化黨風(fēng)廉政建設(shè)，護(hù)航醫(yī)院發(fā)展，全力助推各院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)門診管理體系，實(shí)現(xiàn)管理模式同質(zhì)化

管理的重要方法就是進(jìn)行制度建設(shè)，相同的制度與流程有利于實(shí)現(xiàn)各院區(qū)間醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的考核與比較，其中包括管理制度、診療規(guī)范、工作職責(zé)、服務(wù)流程、工作考評(píng)、獎(jiǎng)懲規(guī)定等各方面。其中多院區(qū)門診在標(biāo)準(zhǔn)管理體系方法下，制定符合分院區(qū)發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際可行的管理制度尤為重要。管理工作中權(quán)責(zé)劃分需簡(jiǎn)單清晰，多院區(qū)門診管理可實(shí)行“以條管理為主，以塊管理為輔”，形成垂直管理和條塊相結(jié)合的管理模式。各院區(qū)門診工作統(tǒng)籌考慮、統(tǒng)一計(jì)劃和部署，對(duì)條塊內(nèi)容負(fù)責(zé)，多院區(qū)門診可由1名副院長(zhǎng)分管，設(shè)主任1名，分院區(qū)門診可設(shè)分管日常工作的副主任各1名，各有分工又統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，定期召開(kāi)會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、計(jì)劃、總結(jié)，各院區(qū)門診步調(diào)一致、統(tǒng)一行動(dòng)。

3.3 努力提升醫(yī)療技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化

為避免多院區(qū)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量出現(xiàn)參差不齊現(xiàn)象，同質(zhì)化的方法與手段成為關(guān)鍵。同質(zhì)化管理醫(yī)療質(zhì)量、管理規(guī)范、設(shè)備質(zhì)控等方面，各院區(qū)執(zhí)行相同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范和質(zhì)控體系、設(shè)備配置，與管理體系一同構(gòu)成人才素質(zhì)、物質(zhì)基礎(chǔ)和管理規(guī)范的同質(zhì)化，保證了醫(yī)療品質(zhì)同根同源、同標(biāo)同質(zhì)[11]。

3.4 門診服務(wù)模式及流程同質(zhì)化

各院區(qū)統(tǒng)一建設(shè)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，在門診預(yù)約掛號(hào)、繳費(fèi)、就診及復(fù)診、檢查檢驗(yàn)、取藥、辦理入院等各環(huán)節(jié)統(tǒng)一服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)；按照國(guó)家三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)及其他各類衛(wèi)生文件中對(duì)門診工作的具體要求，制定統(tǒng)一的門診相關(guān)管理制度；各院區(qū)員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)并考核，確保服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、診療規(guī)范和管理制度執(zhí)行的一致性[12]，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)門診服務(wù)模式及質(zhì)量的同質(zhì)化。

3.5 醫(yī)院文化建設(shè)同質(zhì)化

醫(yī)院文化建設(shè)在醫(yī)院發(fā)展中具有不可替代作用，特別是新形勢(shì)背景下，多院區(qū)醫(yī)院協(xié)同并進(jìn)、高質(zhì)量發(fā)展，更是離不開(kāi)統(tǒng)一的文化建設(shè)。相同的精神文化內(nèi)涵、物質(zhì)文化標(biāo)準(zhǔn)，各院區(qū)應(yīng)統(tǒng)一院徽院訓(xùn)、服務(wù)理念，統(tǒng)一各類行為規(guī)范、各項(xiàng)規(guī)章制度，做好文化傳承與創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)，在發(fā)展中重視文化、在管理中倡導(dǎo)文化、在服務(wù)中弘揚(yáng)文化、在質(zhì)量中融入文化、在品牌中烙入文化。此外，各院區(qū)之間緊密加強(qiáng)交流協(xié)作，通過(guò)深化協(xié)作，增強(qiáng)各院區(qū)之間的聯(lián)系，通過(guò)不斷的交流，使分院區(qū)職工在工作中逐步從員工、科室、 醫(yī)院3個(gè)層面增強(qiáng)價(jià)值認(rèn)同感、內(nèi)心歸屬感，從而維護(hù)醫(yī)院品牌內(nèi)涵，最終逐步實(shí)現(xiàn)文化的有效融合[13]。

3.6 人力資源統(tǒng)一管理、動(dòng)態(tài)調(diào)配，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與考核同質(zhì)化

門診部根據(jù)不同崗位特征與實(shí)際工作需求、人員綜合素質(zhì)水平、工作經(jīng)歷及專業(yè)特點(diǎn)等因素統(tǒng)一安排或調(diào)配包括醫(yī)務(wù)人員在內(nèi)的所有門診工作人員，為各類人才提供良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，充分發(fā)揮各專業(yè)學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)示范作用，為分院區(qū)培養(yǎng)中堅(jiān)骨干力量。由于診區(qū)的增加或擴(kuò)大、工作量的增大，門診護(hù)理人員尤顯不足，可通過(guò)第三方公司招聘門診醫(yī)輔人員，負(fù)責(zé)門診患者就診過(guò)程中的各類咨詢與引導(dǎo)、老年及特殊人群幫扶等工作。每月對(duì)醫(yī)輔人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等進(jìn)行質(zhì)控考核，科學(xué)合理、動(dòng)態(tài)調(diào)配，調(diào)動(dòng)門診所有工作人員的積極性。此外，門診部也可協(xié)同第三方公司進(jìn)行相關(guān)人員的招聘，從醫(yī)輔人員職責(zé)、工作流程、禮儀規(guī)范、醫(yī)院科室分布、門診科室的設(shè)置、分診知識(shí)、崗位服務(wù)內(nèi)容等進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后充實(shí)到各院區(qū)門診醫(yī)輔隊(duì)伍[14]，為其提供源源不斷的優(yōu)秀服務(wù)人員。

3.7 信息化建設(shè)同質(zhì)化

根據(jù)國(guó)家新醫(yī)改及智慧醫(yī)院總體要求及部署，結(jié)合各級(jí)衛(wèi)生行政機(jī)構(gòu)對(duì)公立醫(yī)院分院區(qū)信息化建設(shè)的整體要求，統(tǒng)一規(guī)劃、科學(xué)謀劃，努力建設(shè)高水平、高效率、高要求、高質(zhì)量、高智能智慧醫(yī)院。信息資源管理是多院區(qū)管理的核心，包括基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的整合和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，是實(shí)現(xiàn)多院區(qū)同質(zhì)化管理的“數(shù)字底座”。實(shí)現(xiàn)院區(qū)間的信息互聯(lián)互通，依托信息化實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集共享，加強(qiáng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、打造統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，匯聚多院區(qū)數(shù)據(jù)，通過(guò)建立主索引管理、統(tǒng)一值域、統(tǒng)一指標(biāo)定義與統(tǒng)計(jì)口徑等數(shù)據(jù)管理手段，確保數(shù)據(jù)同維度，實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)同質(zhì)化管理和高效運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

綜上所述，根據(jù)多院區(qū)發(fā)展現(xiàn)狀及診療特點(diǎn)，從管理模式、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)模式、文化建設(shè)、人力資源部署、信息化建設(shè)等方面探討“一院多區(qū)”門診同質(zhì)化管理難點(diǎn)，并提出相應(yīng)的對(duì)策，能夠提高多院區(qū)門診同質(zhì)化管理效率，為多院區(qū)門診統(tǒng)一的管理模式與指標(biāo)體系構(gòu)建提供有力的支撐；也為建立現(xiàn)代化門診診療模式，緩解主院區(qū)門診就診壓力，增強(qiáng)患者就醫(yī)效率與體驗(yàn)，提高患者就醫(yī)獲得感，助力各院區(qū)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)保障。同時(shí)，也應(yīng)注意到，在“一院多區(qū)”的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中門診同質(zhì)化的難點(diǎn)與對(duì)策分析是一件需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的事，還需管理者進(jìn)一步探索。