本文以中交某三級子公司為例，分析歸納總結出國企開展干部市場化選聘工作面臨的選擇范圍狹窄、選聘過程單一、試錯成本較高、注重能力輕視品行、注重選拔輕視考核等的問題。在分析問題的基礎上，提出德才兼?zhèn)洌缘聻橄?、善用人才拓展外部市場聘用渠道，完善選任流程、用好試用期間績效考核退出機制等方法，旨在能為國有企業(yè)更好開展市場化選聘干部工作提出借鑒和實踐經驗。

一、引言

習近平總書記在全國組織工作會議中提出：我黨高度重視育才聚財，要求國有企業(yè)始終將選聘干部機制放在首要位置上，有責任心和有凝聚力的干部除了要靠自身的努力和探索之外，還離不開企業(yè)的引導和培養(yǎng)，而這就需要國企的領導者們能夠高度重視選聘干部工作。

在國企高質量發(fā)展需求的呼喚下，國企改革推行三年行動計劃和三項制度改革應運而生，但在具體的執(zhí)行過程中，依然面臨著很多現(xiàn)實的困難。黨的二十大報告中強調，要高質量發(fā)展就要深化國資國企改革，充分發(fā)揮市場在資源配置中決定性作用，而通過市場化機制公平公正選聘干部才能在激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。所以，通過研究典型案例，分析共性問題，提出解決方案，提供一些借鑒和參考，對當下國企邁向世界一流企業(yè)有著重要意義。

二、國企干部市場化選聘制度推行背景及現(xiàn)狀

1.干部市場化選聘推行背景。國有企業(yè)發(fā)展至今，改革一直貫穿其中，期間先后經歷了初步探索、制度探索和縱深探索三個階段。但是，國企中的中高層管理人員的選任大多仍遵循傳統(tǒng)行政干部管理體制，由國企母公司或本級黨委直接考察提名或任命基層單位領導班子成員。這種集中統(tǒng)一的管理模式容易形成的弊端主要是機制缺乏活力，黨的二十大報告中強調，要深化國資國企改革，提升企業(yè)核心競爭力；逐步完善和優(yōu)化國有企業(yè)干部選聘機制，加大企業(yè)文化建設，努力成為國內一流企業(yè)。選人用人機制是企業(yè)經營管理機制的核心組成部分，是弘揚企業(yè)家精神、加快建設世界一流企業(yè)的關鍵機制保障。那么，如何貫徹與落實習近平總書記提出的“兩個一以貫之（堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向）”要求，科學應對國有企業(yè)在干部選聘機制探索和實踐中遇到的問題，逐步形成“黨管企業(yè)、企業(yè)管干部”的良好局面，是擺在國有企業(yè)領導者面前的一個重要問題。

2.推行現(xiàn)狀。近些年來，隨著國有企業(yè)的改革，市場化選聘干部機制的探索和實踐已經成為國有企業(yè)的一大亮點。國有企業(yè)在具體的政策體系指引下，國有企業(yè)都普遍開展市場化選人用人工作并取得一些成效，但存在推行比例不夠高，深入程度不徹底，選拔出人才質量不高的問題，表面市場化實際內定人選“兩張皮”現(xiàn)象仍有存在。特別是隨著市場經濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，亟待需要引進全面與復合型的人才。但是由于國有企業(yè)不同于外資和民營企業(yè)，對于人才的需求除了要綜合考慮人才可以為企業(yè)創(chuàng)造效益之外，還兼顧促進經濟社會發(fā)展的重任。而在部分的國有企業(yè)中，對于員工不在其位不謀其政總是視而不見，這樣不可取的做法，造成了國有企業(yè)人力資源的嚴重浪費。那么，國有企業(yè)如何才能通過市場化選聘制度，發(fā)掘出更適合本企業(yè)發(fā)展所亟需的人才，是值得國有企業(yè)領導者深入思考的一個重要問題。

三、國有企業(yè)市場化選聘干部面臨的主要問題

1.選擇范圍狹窄，難以選聘合適人選。國有企業(yè)中層干部選拔一般有內部人才庫、外部人才市場和跨單位遴選三種模式。中交某三級子公司成立初期，屬于業(yè)務擴張性初創(chuàng)新公司，對中層管理人員需求旺盛，一時內部人才市場難以滿足干部需求，且綜合能力素質較好人員多已通過組織選拔考察流程完成晉升。通過公開市場招聘，往往面臨外部人員對企業(yè)認同感較低，短期流失率高，入職后和基層團隊融合性較差，工作方法一致的難題。

2.選聘過程單一，工作特點把控不嚴。國有企業(yè)原有組織干部選拔流程較為完善，從選拔簽報、人選醞釀到檔案查閱、資料查閱、民主推薦、會議推薦、多維度談話調研等，對擬提拔人選的背景經歷、性格特點、工作作風、團隊合作能力等了解較為透徹?，F(xiàn)行市場化招聘特別是面向社會的公開招聘中針對應聘者，往往只做簡歷初篩、經過初篩和面試即選適合者，整個流程偏簡單化，對過去經歷、實際工作特點把控程度不深。

3.試錯成本較高，退出機制不夠暢通。縱觀我國大部分的國有企業(yè)，依然沿用的是傳統(tǒng)的干部能上不能下、員工能進不能退的特點，經市場化選聘后的干部績效管理方法仍循規(guī)守舊，退出機制不暢通，導致選擇聘用的前段選擇壓力大，試錯成本居高不下，這就在一定程度上降低了國有企業(yè)選聘干部的積極性和主動性。

4.觀念比較陳舊，注重能力輕視品行。當前，在經濟與社會不斷發(fā)展的利好背景下，各個市場主體逐步向著多元化的方向發(fā)展，這就需要國有企業(yè)能夠緊跟經濟社會發(fā)展的腳步，不斷優(yōu)化選人用人的標準和觀念。誠然，在一少部分的國有企業(yè)中，依然沿用的是“能者上、庸者下”的干部選聘做法，而忽視了干部的人品和道德，造成一少部分干部“才強德弱”的局面，這樣的干部一旦被企業(yè)任用后，其自身的缺點就會不斷暴露出來。加之，國有企業(yè)對干部選聘的監(jiān)管力度不足，貪污和腐敗的現(xiàn)象早已屢見不鮮。因此，國有企業(yè)只有不斷更新選人用人標準，并在企業(yè)內部形成與時俱進的選人用人機制，才能在激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。

5.制度不夠完善，注重條例輕視執(zhí)行。在國有企業(yè)中，一項好的干部機制的確立，對于國有企業(yè)的健康與可持續(xù)發(fā)展起著不容忽視的重要作用。反之，不完善的選聘干部機制，必然會在一定程度上影響選聘干部機制的質量和效率。盡管說，我國很多的國有企業(yè)雖然訂立了選聘干部機制，但對于一些細節(jié)的問題并未進行明確的規(guī)定，組織和實施企業(yè)可謂難上加難。例如，對于不同工作年限的員工考核標準不夠明確，其是否能夠勝任干部的工作，又或者是否誠實等，均難以進行客觀和正確的評價。加之，一些群眾對于國有企業(yè)干部的認可程度不高，對于群眾反映較差的干部難以缺乏科學合理的手段進行調整，一些制度雖然制定了下來，看似沒有任何的瑕疵但卻很難執(zhí)行下去。例如，在選聘干部環(huán)節(jié)，對于主體的內容劃分并不明確，一些干部選聘機制看似面面俱到，實則并不符合國有企業(yè)的實際情況。

例如，在國有企業(yè)中引咎辭職、責令辭職雖然有嚴格的要求和標準，但執(zhí)行企業(yè)卻困難重重，使得制度在推行之后，執(zhí)行力卻很差。

6.程序不夠規(guī)范，注重選拔輕視考核。①新時期背景下，國有企業(yè)市場化選聘干部機制的探索與實踐，由于流程不夠規(guī)范，又或者是忽視流程直接越位。②干部選聘環(huán)節(jié)，為了減少其中的影響因素，遵循的是先易后難的原則，即先走簡單的流程，最后再走比較難的流程，如此顛倒程序，導致了程序的缺位。③在選聘干部的過程中，“企業(yè)內定、通融在前、流程在后”的現(xiàn)象更是時有發(fā)生，造成了程序上的缺位。④對于干部的考核依然停留在感性階段，僅僅注重的選拔而輕視了考核，缺少容易執(zhí)行的操作規(guī)程和追責制度。

四、市場化選人用人好的做法和建議

1.善用內部人才，拓展外部市場聘用渠道。中交某三級子公司借助上級單位中交集團的集團內招聘和四航局的內部競聘機制，在集團或者四航局內部完成了大量人才的引進工作，此類人員往往受中交集團或四航局的文化熏陶，工作模式和范疇相對規(guī)范，對此類人才的引進大大降低了文化融合的難度，顯著降低了人員離職率。同時，將其他單位的勞務人員也納入招聘范圍，重點針對中交集團內有過工作服務經歷的人員，區(qū)別于以往針對正式職工的范疇，拓寬招聘基本面。

2.完善選任流程，公正公開選聘企業(yè)干部。針對市場化招聘特別是外部引入的干部，公司完善工作程序和方法，加深對其的背景了解，多維度考察了解，避免過去簡單考察所帶來的了解缺失，工作方法及程序如下：①發(fā)布招聘公告，收集應聘人員簡歷，經資格審核確定參加面試人員。②通知應聘者參加視頻/線下面試，經面試確定擬錄用人選，報公司領導審批。③通知錄用人選攜入職體檢報告、入職材料來公司本部報道，人事檔案入職一個月內要郵遞至公司。④履職期滿1～3個月，公司考察組赴所在項目開展考察工作。⑤進行考察，制定考察計劃，可根據(jù)國有企業(yè)的實際情況，通過與員工的談話、發(fā)放意見和建議表、名義測評、實地開叉等的方式，鼓勵員工敢于創(chuàng)新，保證企業(yè)干部選聘有方。同時，還可以審核考察對象人事檔案，聽取考察對象廉政情況和公司紀委意見。必要時，還可以實施延伸考察，根據(jù)考察內容，形成書面材料，提出干部選聘建議。⑥黨總支委員會討論決定。召開黨員代表大會，在黨員代表大會上進行討論，形成決議。⑦任職前的公示。由組織部起草擬選聘干部的公示文件，在企業(yè)內外部進行公示，公示的時間不得少于5日。⑧任職前的談話。對決定聘用的干部，由企業(yè)領導者和人力資源部門的相關人員組成的小組與擬聘用的干部進行談話，通過談話指出其中的不足和工作中需要注意的問題。

通過完善的任職流程，中交某三級子公司對市場化引入人才的內在品質考核更深一步，在幫助公司更好識人察人的同時，也為人才引進后下一步的人才針對性開發(fā)培養(yǎng)工作做好了鋪墊，唱出和諧最高音，畫出最大同心圓，更好地引領外部人才適應企業(yè)文化，將個人職業(yè)生涯發(fā)展內嵌于公司大發(fā)展之中。

3.用好績效考核，確保合同試用方法相同。針對干部能進不能出的問題，中交某三級子公司采用聘用試任期和合同試用期相一致的辦法，走上新工作崗位的干部的試用期為6個月，試用期滿后簽訂5年的勞動合同，試用期間按基礎檔位工資發(fā)薪，設置區(qū)別于傳統(tǒng)中層崗位職級的非中層崗位，如項目副總工程師（PM4-1級），區(qū)域分公司副總經理（M4-1級），高級主管（M4-1級）等崗位，入職后履職期滿3個月做試用期預考核，由直接上級和相關部門進行考核，考核成績不理想的開展績效面談并形成紙質版文件留存，試用期滿5月不滿6月時開展試用期和試任期考核，結合公司實地考察情況、民主測評情況，對群眾意見反映集中、所在單位領導班子不滿意、業(yè)績開展未達到公司標準的干部進行延長試用期或辭退決定，在法制和公司規(guī)章制度的框架內，辭退績效不達標擬任中層。采取了合規(guī)合法的方法，既提高了企業(yè)用人的靈活性，也規(guī)避了經濟賠償風險。

4.明確選聘標準，堅持德才兼?zhèn)湟缘聻橄取Ｐ聲r期下的國有企業(yè)市場化選聘干部機制的探索與實踐，不僅要符合時代的標準，滿足市場和企業(yè)發(fā)展的需求，要能以習近平總書記提出的國有企業(yè)選聘干部標準為導向，合理制定干部選聘標準，始終堅持“德才兼?zhèn)?、以德為先”的原則。同時，還要能從企業(yè)的實際情況出發(fā)，細化崗位職責，有效克服國有企業(yè)在干部選聘過程中的各類難題。所以，作為國有企業(yè)的黨組織，對于擬選聘的干部要能嚴格把關，不斷提升干部的素質、嚴肅干部的組織紀律，幫助和引導干部要能代表國有企業(yè)的形象，根據(jù)國有企業(yè)干部的工作年限，業(yè)務能力，針對干部的具體工作內容，制定具體的選聘干部標準。

5.嚴格選聘程序，制定容易操作的選聘規(guī)程。國有企業(yè)在市場化選聘干部上要能逐步強化程序意識，加強制度的建設，實施民主推薦，加大對干部的考察力度，積極采納群眾的意見，堅持集中決定。同時，國有企業(yè)還應當注重對擬選聘干部的提名，加大對干部的責任追究，根據(jù)推薦、考察、公開以及競爭上崗等的方式滿足干部選聘剛需。并能在上述具體的方法上，注重創(chuàng)新，嚴格選聘程序，制定容易操作的選聘規(guī)程，進一步拓寬企業(yè)干部選聘范圍和渠道，確保選聘干部的公開性和透明性。國有企業(yè)還應當嚴格干部選聘流程，通過提名、設定、推薦等的方式，保證干部選聘的各個環(huán)節(jié)能夠逐步向著制度化和規(guī)范化的方向發(fā)展。保證選聘干部的客觀與準確。

6.落實選聘責任，嚴格按照流程討論決定。在企業(yè)內部建立選聘干部失責、失誤和失察的責任追究制度，是新時期下國有企業(yè)市場化選聘干部機制探索和實踐的標準之一。首先，作為國有企業(yè)，必須建立行之有效的責任機制，不論是干部還是企業(yè)中的員工，都要能明確自身的責任和集體責任，明確干部責任，力爭做到事前預警、事中監(jiān)督和事后追責的干部選聘機制。這樣一來，國有企業(yè)才能有效避免在選聘干部方面的失責、失誤和失察概率。其次，國有企業(yè)還要建立干部推薦機制，對于群眾或者員工推薦的干部，堅持誰推薦、誰簽字和誰負責的原則，將其作為選聘干部的標準。再其次，國有企業(yè)還要建立選聘干部考察機制，對于考察的干部在考察的時期內，如果由于主觀原因造成的被考察干部存在紀律問題時，應當給予被考察干部談話、批評或者黨紀等的處分。總的來說，國有企業(yè)要能建立選聘干部責任機制，在選聘干部的時候要能嚴格按照相關流程進行討論和決定，禁止搞個人專權行為。

五、結語

進入新時期以來，我國相關部門加大了對國有企業(yè)的改革力度，不斷將國有企業(yè)推向市場，這就給國有企業(yè)提出了更高的要求。對于國有企業(yè)的領導者來說，要能逐步摒棄計劃經濟下傳統(tǒng)的思維模式，運用新的市場經濟區(qū)看待企業(yè)的發(fā)展，并能采用公開、公平和公正的干部選聘理念，遵循有能者居上的選聘原則，采取科學合理的干部選聘方法。唯有如此，才能使國有企業(yè)得以進一步的發(fā)展和壯大。